有人曾经问星巴克创始人舒尔茨，星巴克品牌的核心价值是什么？
舒尔茨的回答是：人情味儿、享受、休闲并富有情调。
星巴克给人们提供的，正是这样一种富有情调的第三休闲空间，所以星巴克用了20年，才把咖啡门店开到4000家。
而如今，有一家神奇的公司，不过用了3年的时间，就把咖啡店开到了4910家，这家公司就是瑞幸咖啡。
从对标星巴克到对标新零售
背靠神州系这座大山的瑞幸，十足的富二代范儿，年轻、有钱、气盛。
成立初始，瑞幸的对标公司，就直指星巴克，号称要成为中国最大的连锁咖啡品牌。
这是CEO钱治亚2019年初定的目标，瑞幸要做的咖啡，与气质无关，只有实惠和实用。
到了2019年底，瑞幸“成功”了：
- 门店数量超过了目标数，远远超过咖啡连锁鼻祖星巴克600家。
- 中国“最大的连锁咖啡品牌”已经打造出来了，靠的是门店数量。
- 高品质、高性价比、高便利性产品，后面两条没毛病，高品质这条现在争议很大，见仁见智吧。
在门店数量上，瑞幸躺赢。
再来看一下两家公司2019年3季度的业绩数据：
- 瑞幸，收入15.42亿元人民币，亏损5.32亿元人民币。
- 星巴克，收入67.47亿美元，利润8.03亿美元。
无论是收入规模，还是盈利能力，这些企业正常经营的核心，躺赢的，是星巴克。
瑞幸和星巴克的战争，可以说才刚刚开始。
但就在这个时候，瑞幸重磅宣布进军无人零售两大智能终端，调头转向新的战场。
2020年的战略，不再提开店和最大，而是找了个更大更性感的对标——新零售！
瑞幸的无人零售分两部分：一个是自动卖咖啡的
瑞即购；另一个是自动零食饮料售卖机瑞划算。新零售对标的竞争对手，范围可比星巴克大多了，不光包含了大小便利店、已有的无人零售终端，瑞即购甚至得和线上好喝便宜的胶囊咖啡、挂耳咖啡和各种滤压咖啡粉咖啡豆来抢用户，瑞划算无论线上还是线下，同类的竞品则更多。
但瑞幸去切无人零售的这块蛋糕，却并不让人意外，各种商学院的战略案例早就分析过了，瑞幸对标的绝不是星巴克，是便利店，甚至是覆盖1-3公里范围内的所有购物场景。
大家都这么分析，说明瑞幸确实不是做咖啡的，这不过是家披着咖啡外衣的零售商，滚着资本的雪球，补贴着消费者喝咖啡。
从消费者的角度来说，其实真的挺好，让资本主义大佬们补贴大家喝便宜咖啡。
但从投资的角度来说，瑞幸这场资本局，到底是一场击鼓传花的游戏，还是一条有出路的迷宫，仔细品尝，还真挺耐人寻味。
瑞幸的转型，是缺乏增长和缺钱状态下的必然选择
瑞幸为什么会这么快的，就不再提开店目标，而要迫不及待的转型无人零售？
因为瑞幸缺钱，这就注定要不断的融资，融资就要讲能让资本市场兴奋的故事，目前这个故事最大的支点是收入增长。
收入增长，最良性的是内生增长，但显然瑞幸的内生增长模式还并没有成型，而瑞幸又没有去培养等待的耐心，她太着急了，急得只能剩下扩张这个唯一的选择。
开店可以快速扩张，但快到瓶颈了，于是剩下的，只有靠多元化扩张来增长。
1、内生增长力缺乏，增长瓶颈显著
瑞幸在19年3季度自己发明了一种新的盈利方式，叫做单店盈利。
这种最多可以作为一个部门考核指标之一的计算方式，被放大成门店盈利，实在有点掩耳盗铃。
单店盈利是这么算的：门店收入-材料成本-门店租金和运营费用-折旧。
而公司中其他大额的费用，是没有分摊的：比如大额的市场销售费用、行政管理费用等。
收入第一次可以覆盖掉门店相关成本，其实说明盈利能力在提升，是好现象，但继续看业务数据，其实这个提升的背后还是隐患重重。
如果瑞幸想盈利，并且证明已经培养起或改变了消费者的消费习惯，那获客成本、用户复购和留存、人均消费数量、客单价，这些多维度相辅相成的数据，才是最终实现内生增长和盈利真正动因。
来看瑞幸自己披露的获客情况，这里面是否还有其他获客相关成本没包含暂不考虑。
白色部分是广告和市场运营相关获客成本，蓝色部分是免费产品促销的成本，19年3季度大概获取一个用户花费55元。
目前瑞幸的客单价大概在11元左右，唯一一个盈利的季度，店铺利润率是12.5%。
那瑞幸获取一个用户，不考虑公司其他费用，单赚回店铺成本，需要卖出：55/12.5%/11=40杯
3季度月均用户消费咖啡杯数是3.7杯，40杯需要卖：40/3.7=11个月。
如果公司整体层面想要盈利，按目前最好的这个季度数据看，新客户至少要能持续消费1年半以上，这个用户才能开始给瑞幸创造利润。
所以瑞幸要想有持续的内生增长，必须降低获客成本，提高用户的复购和留存，提高月均消费频次和客单价。
而这些指标中，最增长乏力的，是客单价，因为这最需要长期的用户习惯培养。
获取用户数量、每个月复购频次这些，都可以靠短期大力促销补贴来获取增长，从二、三季度的数据来看看，营销费用一增长，相关指标就迅速攀升，效果真是立竿见影。
2、多元化扩张的新战略版图
瑞幸跑的实在是太快了，已经快得无法放慢脚步。
其实无论市场上有多少质疑，就算是真的攒一个资本局，能手握如此重金砸出一个看的见的商业版图，同时在异常迅速的狂奔中还能不被各种张力给撑爆，团队实力相当了得。
但正是因为瑞幸跑得太快，靠内生力量实现销售收入的增长，就显得实在是太慢太慢了，在利润短期无法实现的情况下，融资这个故事能靠的，就只有收入了。
开新店，显然是一个快速扩大销售的好办法，但一年多的跑马圈地，一二线城市的写字楼和商场场景已被打透，后续开店，只能往三四线城市下沉，这显然会拖累业绩增长。
做小鹿茶，目前看效果没有想象的那么好，奶茶市场竞争本就异常激烈，市场无巨头无对标，所以瑞幸放开了加盟，能快速变现节约成本，且做且看。
做轻食、卖其他产品，销量增长还算不错，但也并没有实现拉高客单价的这个重要目标，客单价不提高，最终还是将和卖咖啡趋于同质。
瑞幸在提交最新融资文件的同一天，召开了进军无人新零售的战略发布会，就显得用心良苦。
已做的多元化业务都不够性感，就来一个无人新零售的重磅大饼，这个故事短期内足够的性感，不设上限的铺设无人咖啡机和售货机，就和不过一年前不断开店的故事一样，至少一年的业绩增长，足够有保证了。
瑞幸能把无人设备铺设到各种场景，这个能力谁也不会怀疑，但这个业务，能让公司盈利吗？
瑞幸在无人新零售的新战场，能赢吗？
无人咖啡机和自动售货机，早都不是新鲜事物，前几年风口上，已经呼啦啦的倒掉了一波先烈。
但瑞幸希望通过无人零售，实现自己的增长飞轮。
这个飞轮，没毛病，但在无法快速提高客单价的前提下，核心就变成是否能够把成本打到足够低。
这种模式，直接可以降低的是店铺的租金成本，可以通过规模化摊薄原材料成本，甚至我觉得还可以把无人柜当成广告台，也能减少一些广告成本吧。
但表面上低廉的模式，为什么之前那么多创业公司都做不好？因为其隐形成本一点都不低：
- 机器本身的成本，瑞幸的咖啡机据说要17万一台。
- 机器的运维成本。
- 网点密集，存储货物数量少，额外频繁的补货物流和人工成本
- 食品安全问题。
所以这个飞轮的挑战还是相当大。
涉及到实物运营、物流的商业模式，其成本必然不会轻。 我觉得瑞幸的团队如果好好做，基于其强大的供应链议价能力和数据化整合能力，应该能比其他无人销售的公司做得更好。
但瑞幸的风险仍然在于它跑得实在太快，而且在销售额基数增长的情况下，未来维持增长所需要的绝对值收入，会越来越大。
重业绩、重增速的公司，通常非常容易轻视后端的运维管理，因为不出业绩。古有安然，今有共享单车，业绩明星般狂奔的背后，最终留下的是资产端的一地鸡毛。
所以我觉得瑞幸的更高、更多、更密、更大，都不会有什么问题，难的就在于更低了。
总之瑞幸的这次新的布局，今年底就能见到答案，销售的增长应该毫无问题，如果年底还没有盈利的曙光，很好奇瑞幸还会再讲出一个什么新的故事出来？
不管怎样，作为一个消费者，我还是真心希望瑞幸可以把所有的产品价格都维持在最低，无论是烧投资人的钱，还是靠自身的良性运转，对消费者，终究是好事！
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