1978 年12 月召開的十一屆三中全會，實現了建國以來黨的歷史的偉大轉折，標誌著撥亂反正和全面改革開放的開始。以此為起點，中國進入了一個嶄新的發展時期。
改革開放的四十年間，從外資到大冢製藥、華瑞製藥、中美史克的進入標誌著外資藥企進入中國市場的跡象開始發端，自此中國藥企開始引進外資、技術、管理、人才、設備。與此同時本土製藥第一聲“承包制”的吶喊發出，隨後九州通、正大天晴等一批企業的改制標誌著中國民營醫藥企業開始出現。
龍頭在不斷湧現，新的營銷思潮開始發生。
在第一期我們推出了屠呦呦、畢井泉、莊祥興、劉寶林和王明輝，在後臺收到熱烈反響，現在我們推出第二期，共有劉革新、李革、孫飄揚、閆希軍和柯尊洪五位，歡迎大家踴躍投出自己的選擇。
1
劉革新：細分領域的集中者
在醫藥行業眾多細分行業中，大輸液領域是最早實現集中的領域，而這個歷史的創造者是劉革新。
1996年，中國醫藥產業投資領域首次向民間資本開放，於是不惑之年的劉革新辭去四川奇力製藥公司總經理職務，前往四川新都開始了他的創業路，四川科倫大藥廠創建，並創造了當年策劃、當年投資、當年生產、當年盈利的“五當”奇蹟。
時不我待。在創立第二年，科倫便開啟了整合征途，之後的2000年，隨著國家強行推行GMP，劉革新開動併購戰車，迅速出手，劍及履及，迅猛凌厲。三個月的產業強行軍，科倫援弓引箭、三發三中的連續兼併，將年產8千萬瓶的產能陡然提升到2億瓶，昂首進入中國輸液行業第一方陣。
2010年，科倫上市之時，已經收購奇力，覆蓋面從大西南腹地，延伸到華東、華北和華中等地區。與資本對接之後，科倫快馬加鞭，迅速在全國14個省市建立起32家生產基地，逐步掌握了大輸液市場的話語權。科倫的這一輪大併購，打破了大輸液企業的傳統格局。以往，大輸液企業的運行模式是輻射狀的，其競爭力會隨著放射半徑的增加而成為強弩之末；而科倫是網狀發展，以星星之火形成燎原之勢，實現了跨區域的矩陣結構。
科倫在實現橫向整合的同時，還完成了“將上游的玻璃、原料生產，中游的生產科研到下游的醫藥物流的垂直整合”，形成了顯而易見的供應鏈優勢和成本效益優勢。
經過橫向輸液併購整合以及縱向上下游產業鏈整合，縱橫之間，科倫的競爭優勢越發凸顯，在中國大輸液市場無往不勝。至2012年時，科倫已經奪得中國大輸液市場34%的份額，成為大輸液領域當之無愧的引領者。但在劉革新的心目中，科倫的輸液王國大，但是還不夠大，他要的是如美國百特那般，掌控超過80%的市場份額。
在劉革新的產業戰略思考中，大輸液打法有兩種，一種是強弱整合，另一種是強強聯合。在實現了強弱整合之後，科倫開始採取強強聯合策略，2017年11月，科倫通過多輪購買，拿下石四藥20.0497%的股權，從而實現強強聯合。兩年前的數據顯示，大輸液市場科倫、華潤雙鶴、石四藥前三名的市場份額分別為44%、18%、11%，經過強弱整合與強強聯合後，科倫已經讓輸液領域率先走向了高度集中化。而外界的估計是2020年，市場集中度將提高到95%。
拿下大輸液全球第一之後，劉革新又向抗生素領域和創新藥領域發起進攻。時至今日，抗生素板塊的川寧項目一二期全部滿產，今年將會為公司貢獻7億元左右的淨利潤，而研發創新業已陸續進入收穫期，不斷有產品獲批。對於抗生素領域，科倫將依託其成本優勢和環保優勢，向抗生素全球冠軍衝擊。
毫無疑問，劉革新留給業界的是一個將基礎領域做到極致，不斷創造歷史的印象。把決定要做的事情做好，把已經做的事情做到極致，只有“做了”才能創造歷史、改變歷史。
2
李革：中國CRO領域開拓者
在2000年的中國本土CRO還是一片空白。國內的新藥研發基本只在科研院所和高校中進行，幾乎沒有專門從事研發的商業企業。
不過這在2000年初出現了變化，當年在北京飛往上海的飛機上，李革隨手畫了20個化學藥物模板分子，到了公司請實驗室的工作人員試著合成。
幾個月後，當李革帶著實驗室開發出的2個化學藥物模板來到美國一家制藥企業時，這家企業的研發負責人非常吃驚：因為這個產品可以大大提高他們的研發速度並降低研發成本。於是很快與藥明康德建立了合作關係。
這次成功讓李革看到了發展的新路徑，做新藥研發服務CRO。於是李革把藥明康德的業務從獨立開發新藥轉為為承接國際製藥巨頭新藥研發業務，藥明康德成為了中國第一家本土CRO企業。
李革創立的藥明康德致力於CRO。在成功開創中國CRO產業、為全球上千家企業提供藥物研發服務的同時，李革還將藥明康德發展成為一站式研發平臺，方便科學家們更便捷高效地研發新藥，就像阿里巴巴方便中小企業做生意一樣。在藥明康德的平臺上，一家只有3個人的公司憑著開發的藥物被另一家公司以1.3億美元的價格收購。
過去的十多年裡，中國的CRO產業迅速發展，數量從2009年的300家一躍增至2016年的1000多家。中國成為了全球CRO產業發展最快的國家之一，並超越印度成為世界醫藥研發服務業的首選地。
在中國CRO的開拓者上，創建藥明康德的李革無疑是走在前面的第一人。
3
孫飄揚：中國創新藥標杆
1990年，當30歲的孫飄揚接手恆瑞醫藥前身——連雲港市製藥廠廠長時，該廠只有為數不多的幾個來料加工品種在銷售，而這些品種無一例外都是低技術含量、低利潤率、高市場競爭的領域，雖然生存無憂，但每進一步都困難重重，是按部就班，還是放手一搏？
中國藥科大學科班出身的孫飄揚當時就已清醒地認識到，對於任何一家藥企而言，培養屬於自己的研發能力、獨家高競爭力品種才是生存之道。在殘酷的醫藥市場上，想要活下去，想要活更好，必須要有自己的創新重磅品種！
於是為了全面提高企業創新能力和對市場的控制能力，構建強有力的企業核心競爭力。孫飄揚大膽決策，分別於1997年和2000年投資近兩億元在連雲港和上海建立了兩大研究中心，並親自任兩大“中心”的主任，確定了研製抗腫瘤藥、心血管藥、麻醉鎮痛藥、手術用藥以及防治常見病、多發病藥物為重點研究方向的科研戰略，每年將銷售額的8%以上作為科研經費，全力打造企業自主創新的平臺。1998年，孫飄揚帶領科技人員用3年時間研製成功抗腫瘤藥奧沙利鉑，其市場價格不到進口產品的四分之一。
在迅速打造出當家品種後，孫飄揚對於創新研發的青睞並未停止，而是源源不斷地將大筆資金投向創新研發部門，在隨後長達20餘年的企業發展史中，恆瑞每年的創新研發經費都要佔到銷售額的10%左右，這一點，在國內企業中獨樹一幟，成為恆瑞醫藥長盛不衰的關鍵。在向市場經濟轉型的過程中，孫飄揚精準抓住創新的核心力量，努力增強自身競爭力，為後來的醫藥行業從業者們樹立了新的標杆。
4
閆希軍：現代中藥開拓者
1997年12月，在當時無人看好的情況下天士力正式向美國FDA提出了複方丹參滴丸的IND（臨床研究申請）。1998年8月1日，複方丹參滴丸通過了美國FDA的IND。當時原國家科委在梅地亞中心隆重發布了這一消息。閆希軍介紹說，當年的宣佈可謂一石激起千層浪，而“中藥現代化的歷史任務也就壓到天士力身上了。”
中藥與西藥之間的理念和體系的巨大差別，用“雞同鴨講”來形容絕不為過。全世界都知道，擁有數千年曆史的中藥有著西藥無可比擬的先天優勢，但同時，中藥與化學藥截然不同的藥理等先天特點，也成了中藥進入以化學藥為主的西方市場的無可逾越的障礙。
但是閆希軍沒有放棄將中藥現代化的努力，他率先提出了“現代中藥”新概念，建立了“組分中藥”新思路，首創了“生物活性中藥”新方法，致力於現代中藥產業鏈的研究建設。在陝西商洛建立了國內第一個符合GAP標準的藥源種植基地，率先提出並制定了中藥有效成分分離新標準，首創多元指紋圖譜質控技術運用於中藥質量控制中，倡導並傾力打造“現代中藥先進製造技術平臺”，研製出數字化控制、全球最大的滴丸製劑生產線。目前，複方丹參滴丸作為我國中成藥的代表申報美國FDA，成功通過二期臨床實驗，將成為第一例以藥品身份進入西方發達國家醫藥主流市場的現代中藥。
5
柯尊洪：本土生物創新藥商業化成功者
柯尊洪創辦康弘藥業之初就提出創新是立業之基、生存之本、發展之路。康弘第一個產品松齡血脈康膠囊，就是自己研發，並申請了處方專利。2012年以來，康弘藥業保持了接近銷售額6%的研發投入，進行了多個新品種的研發，已經形成眼科、中樞神經系統、消化系統及其它重點臨床領域獨具特色的康弘產品。
但是讓康弘及柯尊洪譽滿天下的是其在生物醫藥上的表現。由康弘藥業自主研發的具有完全知識產權的國家一類生物新藥、用於治療溼性年齡相關性黃斑變性的朗沐（康柏西普）是其扛鼎之作。更重要的是，朗沐已經成為目前中國已上市生物藥品種中最為成功的一個，這證明了康弘在創新力與商業化方面均十分突出的能力。
柯尊洪十分低調，留個業界的印象也並不深刻，更多的是康弘這家公司。但是瞭解柯尊洪的人都知道，其對於戰略的耐心與嚴謹是其能夠十年磨一劍，利劍出鞘便有所斬獲的原因所在。
一方面，其科班出生，才能夠研發康柏西普這樣的具有產品力的生物藥，選對產品則是其對產品本身的深刻認識能力。而其能夠實現商業化，則是其對人才的把握以及對市場所擁有的經驗，其直到如何讓一個新產品在市場上大放異彩。
柯尊洪之於中國醫藥產業，是通過一個真實案例告訴中國藥界，中國藥企可以與跨國PK，並能夠贏。
閱讀更多 醫聊指南 的文章
