绩效管理全流程
1、 梳理公司、部门、个人年度、季度、月度目标
1. 参照公司制定的全年目标规划
2. 基层，可选择工作清单的方式；中层，可选择绩效考核的方式；高层，可选择目标责任书的方式；流程型、团队型作战的团队，可设立检查站的方式
2、 为达成目标，量化工作内容，形成《工作分析表》
3、 从《工作分析表》中找出关键事项
1. 关键时间节点
2. 关键流程节点
3. 关键里程碑
如，销售人员：找客户—>建立关系—>成交—>服务
· 其关键里程碑是成交
4、 把关键事项转化为考核指标
· 参照KPI指标库
· 在前期考核时，若不会提取KPI指标，可直接书写其事项
5、 被考核者可直接上级做出下级《绩效考核表》
· 指标来源：a-从战略中来；b-从工作分析中来；c-从市场中来
· 数据来源：a-财务；b-客户；c-生产部门；d-销售部；e-考核委员会
6、 做好的《绩效考核表》交人力资源部审核
审核内容：
1) 绩效考核表的指标要求与公司战略目标是否匹配；
2) 当事人对指标是否可掌控，不可掌控的可暂时不考核；
3) 指标是否存在争议，有争议的可暂不考核；
4) 指标是否存在重复，若重复，可考虑合并；
5) 指标的定义和量化，是否清晰，不清晰的进行修订
7、 审核后返回，并由直接上级和下级逐一进行考核项确认，并签字
1. 指标可以上下级探讨
2. 一对一沟通
3. 确认后，必须签字
4. 上级的得分小于等于下级的平均分
8、 在绩效考核过程中，进行绩效辅导
1. 绩效不是考出来的，绩效是辅导出来的；
2. 步骤
1) 说给他听
2) 做给他看
3) 共同做一遍
4) 你做给我看
5) 告诉他做好的好处和做不好的处罚
3. 培训不如训练，训练不如陪伴
4. 培训得到的是知识，训练得到的是技能，行动得到的是成果
5. 行动高于一切
9、 下月初，对上月进行绩效评估、面谈及绩效改进方案确认
1. 上月28日前，做出下月《绩效考核表》，并签字确认；
2. 下月5日前，做出上月绩效评估、面谈及绩效改进方案；
3. 绩效面谈时间：1小时/人*月
4. 绩效考核周期：中基层通常以月为单位，高层、决策层通常以季度为单位
5. 项目型、工程型团队，考核周期通常以项目周期为单位；项目周期超过三个月，以关键节点和成果分解到三个月以内
6. 企业考核周期的长短，与员工的期望及职业素养有关；职业素养越高，周期可人为变长
10、 绩效评估结果一式两份，一份交财务做出绩效工资，一份交人力资源部进行绩效分析及公司整体绩效改进方案确认
1. 薪酬总量，即所有员工的薪酬总和；
· 绩效改革、薪酬改革，企业员工的薪酬总量一定在增加，但并不代表每个人的都在增加
2. 底线分值60-70分，通常建议60分
3. 超过95分，绩效工资可拿1.1-1.2倍，最多原则不超过1.5倍；若超过，可在奖金中进行调整
4. 平衡系数
5. 80%左右的人，得分在80分左右，相对比较合理；若出现80%的得分在90分以上，考核流于形式
例，某员工工资5000元，企业计划导入绩效考核，调整后薪资为6000元，若其岗位为平路型，则固定3600、绩效2400
· 寻找上月工作的结果，完成后若为70分，则本月在做绩效考核时，达到70分，可平衡薪资，则70分为平衡系数
总结：
· 绩效考核是在当下对过去一个阶段成果的评价，是过去式
· 绩效考核真正的目的是，在达成目标的过程中，修正员工的行为和方向
· 激励会让人心动，处罚会让人心痛
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