績效管理全流程
1、 梳理公司、部門、個人年度、季度、月度目標
1. 參照公司制定的全年目標規劃
2. 基層，可選擇工作清單的方式；中層，可選擇績效考核的方式；高層，可選擇目標責任書的方式；流程型、團隊型作戰的團隊，可設立檢查站的方式
2、 為達成目標，量化工作內容，形成《工作分析表》
3、 從《工作分析表》中找出關鍵事項
1. 關鍵時間節點
2. 關鍵流程節點
3. 關鍵里程碑
如，銷售人員：找客戶—>建立關係—>成交—>服務
· 其關鍵里程碑是成交
4、 把關鍵事項轉化為考核指標
· 參照KPI指標庫
· 在前期考核時，若不會提取KPI指標，可直接書寫其事項
5、 被考核者可直接上級做出下級《績效考核表》
· 指標來源：a-從戰略中來；b-從工作分析中來；c-從市場中來
· 數據來源：a-財務；b-客戶；c-生產部門；d-銷售部；e-考核委員會
6、 做好的《績效考核表》交人力資源部審核
審核內容：
1) 績效考核表的指標要求與公司戰略目標是否匹配；
2) 當事人對指標是否可掌控，不可掌控的可暫時不考核；
3) 指標是否存在爭議，有爭議的可暫不考核；
4) 指標是否存在重複，若重複，可考慮合併；
5) 指標的定義和量化，是否清晰，不清晰的進行修訂
7、 審核後返回，並由直接上級和下級逐一進行考核項確認，並簽字
1. 指標可以上下級探討
2. 一對一溝通
3. 確認後，必須簽字
4. 上級的得分小於等於下級的平均分
8、 在績效考核過程中，進行績效輔導
1. 績效不是考出來的，績效是輔導出來的；
2. 步驟
1) 說給他聽
2) 做給他看
3) 共同做一遍
4) 你做給我看
5) 告訴他做好的好處和做不好的處罰
3. 培訓不如訓練，訓練不如陪伴
4. 培訓得到的是知識，訓練得到的是技能，行動得到的是成果
5. 行動高於一切
9、 下月初，對上月進行績效評估、面談及績效改進方案確認
1. 上月28日前，做出下月《績效考核表》，並簽字確認；
2. 下月5日前，做出上月績效評估、面談及績效改進方案；
3. 績效面談時間：1小時/人*月
4. 績效考核週期：中基層通常以月為單位，高層、決策層通常以季度為單位
5. 項目型、工程型團隊，考核週期通常以項目週期為單位；項目週期超過三個月，以關鍵節點和成果分解到三個月以內
6. 企業考核週期的長短，與員工的期望及職業素養有關；職業素養越高，週期可人為變長
10、 績效評估結果一式兩份，一份交財務做出績效工資，一份交人力資源部進行績效分析及公司整體績效改進方案確認
1. 薪酬總量，即所有員工的薪酬總和；
· 績效改革、薪酬改革，企業員工的薪酬總量一定在增加，但並不代表每個人的都在增加
2. 底線分值60-70分，通常建議60分
3. 超過95分，績效工資可拿1.1-1.2倍，最多原則不超過1.5倍；若超過，可在獎金中進行調整
4. 平衡係數
5. 80%左右的人，得分在80分左右，相對比較合理；若出現80%的得分在90分以上，考核流於形式
例，某員工工資5000元，企業計劃導入績效考核，調整後薪資為6000元，若其崗位為平路型，則固定3600、績效2400
· 尋找上月工作的結果，完成後若為70分，則本月在做績效考核時，達到70分，可平衡薪資，則70分為平衡係數
總結：
· 績效考核是在當下對過去一個階段成果的評價，是過去式
· 績效考核真正的目的是，在達成目標的過程中，修正員工的行為和方向
· 激勵會讓人心動，處罰會讓人心痛
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