突如其來的疫情讓包括家電在內的所有產業發展受到影響。據統計，今年1月廚衛行業有幾乎70%的銷售來自線上，這個銷售數字對於身處廚衛行業以線下銷售為主體的萬和來講，也大力推動了我們對
線下營銷+互聯網轉型發展的進一步思考。實際上，萬和的傳統零售轉型已經推進一年多時間了，一直在做線下和線上的利益平衡，發展速度不快。對於擁有龐大傳統經銷商群體的本品牌而言，萬和的絕大部分銷售依然來自線下。過去，龐大的線下銷量讓我們對線上新零售的推進一直處於嘗試狀態，但這次“新冠”疫情，我們一直在思考這樣一個問題，“我們能做什麼？我們該做什麼？”
萬和2月10號復工，幾乎三分之二員工到崗，在做好各項防控措施基礎上，進行年度推進、修訂、完善原年度規劃制定的各項工作。利用這段時間，全員都有更充裕的準備時間，包括對市場的佈局和對產品的排兵佈陣。尤其是針對萬和全系列產品在地方的投放上，區域負責人有更多時間針對當地市場進行產品矩陣的排列，我們針對包括湖北區域在內的全國各銷售區域及經銷商群體制定相應的政策幫扶和戰術引導，指引大家“發展不停擺”。
首先，在內部員工和經銷商群層面。
全體銷售人員總動員學習線下營銷+互聯網的基本做法，包括官方商城的全方面運營，嘗試抖音、快手、直播等新營銷平臺和工具。過去，源於線下主流銷售的支撐，對於這些新營銷工具的推進始終不屬於萬和的重點。在當下非常時期，有更多時間給予內部員工和經銷商進行研究。新社交平臺的傳播及帶貨能力越來越強，我們也希望在現階段大家的銷售重點暫時多關注線上（非電商），儘快掌握非傳統電商的各種線上推廣及銷售方法。
其次，在千萬名萬和用戶層面。
得益於多年的市場積累，目前萬和品牌下累計有幾千萬的用戶， 擁有上千萬的用戶資料，是我們最為寶貴的財富，也是一個潛在的市場。
這些用戶中，存在著相當數量的老用戶可待激活。激活包括兩方面：
一方面，持續深挖老用戶的需求，將一臺熱水器的需求擴大到淨水、廚衛以及萬和全部產品。由於有過去的信任基礎，這部分老用戶的挖潛相對容易，需要我們營銷團隊在老用戶的更新換代和新購品類上多下功夫。
另一方面，激活老用戶轉化成萬和合夥人，成為我們品牌的分銷商，成為“小B”，為品牌銷售助力。實際上，這是典型的社交電商思維，即通過用戶裂變實現銷售裂變。對於傳統家電品牌而言，電商尤其是社交電商思維值得我們學習和借鑑。將朋友圈經濟最大化，是我們對於老用戶激活的另一個維度。
另外，社群模式的縱深推廣。
關於社群經濟和私域流量的運營，萬和已經嘗試一段時間。最初試用只在某個版塊，但是今年，社群營銷的適用範圍將進一步擴大，這也是今年我們重點投入和打造的新營銷體系中的重要一環。
過去，企業經營的是產品，現在，我們開始經營用戶，以個體用戶作為攻堅對象。實際上，萬和開展社群營銷有自己的優勢，就是幾千萬的老用戶基礎和遍佈全國的專賣店，這些都是重要的私域流量來源和運營支撐。而且，相比新客戶而言，老用戶的轉化成功機率更大。
社群營銷通過一種直銷模式，縮短了並優化供應鏈，使產品能夠直接到達用戶手中，朋友圈經濟即是熟人經濟。在當前的疫情面前，減少接觸，通過更高效的配送，更具信任感的推薦，無疑更受有需求用戶的歡迎。
對於整個萬和而言，依然帶有強烈的傳統企業和傳統渠道的標籤，這既是因為多年在傳統領域的沉澱積累，也因為傳統商家佔了絕對的比例優勢。通過這次非常時期的特殊事件，將我們新零售的嘗試又向前推了一把，包括傳統商家，開始更加積極主動的進行新模式的嘗試。我們也深知這是企業營銷升級轉型的方向之一，面臨著渠道和供應鏈、產品規劃的整體調整，是“牽一髮動全身”。
中國市場龐大，消費需求龐雜，這也就註定了渠道的多元化，無論線下還是線上，都是為了滿足不同消費需求而產生的渠道模式，只要消費群體具有分層屬性和各自的購物習慣，兩種渠道就都有存在的必要。只是，線上線下的分界越來越弱化，線上不僅僅是手段，也是產生實際銷售的主要場所，線下也不僅僅只再承擔傳統的銷售職能，還有服務的承接以及服務營銷的延展。
非常時期，通過各種新營銷、互聯網新工具的嘗試和應用，儘量降低疫情所帶來的負面影響。作為廠家，萬和所有關於社群、社交電商的嘗試和推進，都將進行全渠道的宣貫和引導，將更多可行的方式方法進行輸出，以品牌方為龍頭，頭動身動，提升營銷價值鏈整體的競爭力和抗風險能力。
閱讀更多 現代家電 的文章
關鍵字: 伴隨成長的中國味品牌 雙11致富故事 廚衛
