老而猶惑: 對於絕大多數的80、90後來說，1984年是個陌生而遙遠的年份，正如對這些熱衷於談論馬雲、馬斯克乃至王思聰的年輕人來說，張瑞敏、魯冠球這些名字顯得生疏一樣。事實上，以1984年鄧小平南巡為契機成長起來的改革開放第一代企業家們，“84屆”確實在萬物互聯的時代面臨著前所未有的迷茫與困惑。“老而猶惑”無疑是這批企業家在當下商業環境中最真實的寫照，本系列專欄關注的也是以84屆為代表的老一代企業家。劉禹錫有“細思皆幸矣，下此便翛然”之句，對於企業家而言在一個全新的時代“老去”並不可怕，直面“老而猶惑”才是一個敢於直面新時代挑戰的企業家應有的勇氣與擔當。
個性標籤：學者、工程師、副市長、董事長，角色之間的轉換背後承載的是不同的責任與命題。儘管人們可以對趙勇的履歷做出更多的假設……卻始終難以抹去他在不同角色身份轉換之間所帶有的特定的職業性格，以及這種性格所帶給長虹發展或好或不那麼盡善盡美的印記……在以業績指標和情感記憶為訴求的時光隧道里，人們對於趙勇的質疑不僅僅是基於對長虹這個民族品牌日落西山的傷感，更是對趙勇戰略失策、不注重企業市場層面開發的無奈與嘆息……
他是清華的學霸，從本科一路讀到博士後，被譽為“在清華大學讀書時間最長的人”。他從老師轉型進入大型國企，主導科研開發，為長虹開疆拓土立下了汗馬功勞。他在2003年承載著倪潤峰的厚望，臨危受命，成為長虹集團的一把手，卻被擠出國內彩電一線陣營，跌落神壇。
他就是四川長虹電子控股集團有限公司董事長趙勇。
有著深厚清華學府背景的趙勇，渾身散發著濃濃的學者氣息。在他執掌長虹的十三個年頭裡，既有成績，也有不足。雖然，在他的掌舵之下，長虹對家電業務進行了多元化的產品佈局，為進一步做大體量提供了可能。但是他在任期間，對等離子項目的投資卻屢遭詬病。而近年來長虹集團業績的持續萎靡，也讓外界對於趙勇的質疑聲愈來愈多。
有人說，趙勇最適合的崗位並不是長虹集團的董事長，而是CTO。誠然，有著深厚機械工程專業背景的趙勇似乎更加適合科研崗位。1993年，他正式進入長虹集團之後，主導長虹科研工作的時期，也正是長虹發展最快，處於巔峰的時期。這或許也是他被倪潤峰選定為長虹接班人，並得到組織上高度認可的原因所在。然而，當趙勇真的坐上了長虹這個大型國企一把手的位置，他卻沒有引領長虹這艘鉅艦駛上正確的航道。
01 長虹的戰略困局
對於昔日國內彩電業的巨無霸來說，長虹跌落第二陣營，意味著主戰場的失利。而長虹的失利也與其近些年來有些疲軟的業績指數形成鮮明的映襯，2015年，受到補貼門和匯率貶值的影響，長虹淨利潤虧損19.76億元，雖然在2016年、2017年實現了扭虧為盈，分別實現淨利潤5.54億元和3.56億元的增長，然而2018年卻再次出現淨利潤下滑的困局，大幅下降8.56%。
這一切的導火索也被歸結於長虹集團掌舵人趙勇的決策失誤。2006年，趙勇在四川省工業強省會議上正式宣佈：“長虹投資方向為等離子屏！”同年，他又豪擲20億美元，將韓國歐麗安等離子公司收入囊中……然而，市場最終選擇了液晶電視，全球知名的家電品牌松下、索尼、東芝等先後終止了等離子電視的生產，趙勇所斥巨資打造的等離子面板生產線隨即淪為雞肋。
而在這次事件中，其實也凸顯出趙勇對於市場營銷戰略意識的缺失。在當時的市場環境下，等離子和液晶在中國彩電市場的佔有率為3：7，高下顯而易見。同時，家電資深觀察員劉步塵分析，在等離子發展初期，松下、三星、LG、日立、先鋒等廠商牢牢把控技術優勢以及上游的等離子面板製造資源，併為了獲取更高的利潤，完全不向其他廠商開放整個產業鏈，最終沒有形成整體上的規模優勢，導致產業鏈斷裂。而在等離子陣營左顧右盼之際，液晶陣營也迎來了趕超的機會。臺灣面板企業以及索尼、三星等液晶顯示陣營成員開始加速佈局，大規模進行生產。充足的貨源供給之下，整機企業趨之若鶩。
而隨著技術的不斷進步和工藝的改進，液晶電視最終依靠價格、功能、節能等綜合性能獲取了更多消費者的芳心，讓等離子陣營節節敗退。在這場彩電技術潮流大PK的戰役中，擁有眾多優點的等離子電視的失敗也被業內歸結於行業相對封閉的環境以及企業市場戰略的失敗。
而趙勇作為長虹的掌舵人，他在等離子項目上投資失誤的主要責任在於對於市場的瞭解並不充分，又缺乏專業的理論輔助，導致其最終的決策失誤。在許多年之後，當趙勇不經意地談起自己過往的一些決定時，曾坦言：“無論是創新還是改革，都是摸著石頭過河。在長虹這麼些年，我打過大勝仗，也打過大敗仗，但我可以問心無愧地說，無論是成功還是失敗，出發點都不是為了自己，而是為了長虹。”
但是，他的這番肺腑之言並沒有得到外界的理解。鑑於多年來長虹業績的萎靡不振，“趙勇管理能力缺失、不能勝任長虹掌舵人一職”的說法已經在網絡上甚囂塵上。
有一個比喻可以很形象地形容趙勇在長虹的工作狀態，古有典故“盲人摸象”，四個盲人眼睛看不到大象，只能用手摸，但是他們只能摸到大象身體的一部分，就把大象的形象誤認為是一個局部的形狀，卻都沒有自知之明，認為只有自己摸到的才是大象真正的樣子，陷入了看待事物以偏概全的誤區。而趙勇作為“技術派”的企業家，由於對市場的瞭解不充分，就貿然做出投資決定，最終導致了長虹陷入了戰略困局，犯下了與“盲人摸象”同樣類似的錯誤。
02 爭議的轉舵者
近年來，隨著互聯網行業的發展壯大，人們對於電視的需求量也有著不小的下滑趨勢。長虹同樣面臨業務增長的天花板。在這種情況下，趙勇作為掌舵人，帶領著長虹這艘鉅艦進行了轉舵，在2017年，趙勇推出了“智慧社區下的智慧家庭平臺”。
在這個項目中的活動現場，趙勇信誓旦旦的表示：“四川長虹點點幫科技有限公司的成立標誌著長虹從單一的智能硬件製造向智能硬件+線下優質服務成功轉型，將引領行業邁進‘終端+應用+服務’的跨界融合發展之路。”不過，這並沒有逃離輿論環境對長虹和他本人的質疑。
中國互聯網協會網絡營銷專家委員洪仕斌表示：“不管是長虹還是其他家電廠商，想要構建智慧社區還有諸多問題亟待解決。首先在於消費者付費習慣上還有待培育；其次，智慧家庭、智慧社區的建設往往涉及線路改造、規劃和使用相應智能產品，對於新建樓盤來說，聯合開發商和相關企業提前規劃或許容易實施，但是對於老小區來說，想要開展難度會較大。”可見，長虹想借家電智能化的風口重新崛起，未來依然有許多難題要解決。
而趙勇在彩電業務的主戰場遭遇失利之後，或許也在思考著如何帶領長虹往多元化的方向發展。在一次採訪中，趙勇曾這樣對記者表示：“長虹的唯一出路是必須依靠新的產業來增加公司的銷售收入和利潤。而新產業的選擇必須與彩電業務相關，這樣才能最大限度地發揮現有的資源優勢。”但是在實際的操作過程中，趙勇雖然在不斷地推進新產業的佈局。但是，他並沒有把對新產業的選擇圈定在與彩電業務相關的領域上。
其中一個例子就是，趙勇近些年帶領長虹進軍冰箱、空調等業務，這些業務在一定時間段內給長虹的整體業績帶來了利潤，卻沒有打造出在相應行業內的優勢地位，只是屬於二三流的品牌。
此外，更令人匪夷所思的是，趙勇還帶領長虹進軍手機、IT、房地產領域，這些多元化的發展舉措雖然在一定程度上增加了長虹的營收，但是對提升長虹的盈利水平幾乎沒什麼幫助，反而增加了公司的諸多負擔，長虹也沒有通過這些業務的拓展打造出屬於自己的拳頭產品和優勢業務。
而在趙勇新的決策下，唯一與長虹的彩電業務有些許關聯的就是智能化設備領域，不過這一領域處於“群雄爭霸”態勢，國內其他家電巨頭對該領域的佈局力度不斷加強，長虹幾乎沒有多少勝算。2014年，董明珠推出智能手機，美的聯手小米打造智能家居，趙勇卻在此契機之下，選擇把最智能化的終端——國虹通訊的股份給賣了。作為長虹進軍3G的支柱產業之一，國虹通訊集通訊終端、網絡終端及個人移動電子產品的研發、製造、銷售和服務於一體，趙勇此舉不得不讓人懷疑其是否真想把握智能化的戰略機遇，以及他的這一決定是否妥當。
03 “補課”任務艱鉅
在戰略投資失敗，轉型前景撲朔迷離，業績持續走低的態勢下，有長虹離職的員工給趙勇寫下了一篇建言書，提出了八點忠告。其中，就有關於長虹的品牌建設和發展戰略的看法。
該員工認為，在品牌建設方面，長虹目前的品牌價值和品牌延展度顯然離“世界500強”相差甚遠。在海爾宣傳“海爾是海”，聯想也在大力塑造新的品牌形象的時候，趙勇也應當帶領長虹建立一套完善的CIS系統。
而這個建議也與趙勇近年來帶領長虹佈局人工智能領域所面臨的困局不謀而合。2019年，有不少業內人士私下表示：“長虹的人工智能戰略至今仍未開花結果，多數產品推廣不出去。而導致這種現象的根本原因就是趙勇沒有為長虹的產品打造出足夠強的品牌力。”
同時，在建言書中，該員工也談到了對長虹的多元化路徑的看法，他指出，在趙勇的帶領下，長虹更加註重多元化未必是錯，關鍵是趙勇要建立“多元”與“一元”在技術、市場、管理等方面的正相關關係，否則長虹的多元化就會削弱集團的整體實力。
然而，對於員工的懇切建議，趙勇顯然沒有給予足夠的認識和重視。雖然在2019年年初的長虹美菱新品發佈會上，他曾身著太空服，上演了“電鋸切冰箱，切出冰箱薄時代”的場面，此舉被外界解讀為一種營銷方式上的創新，然後趙勇對營銷方式的探索似乎也就僅限於此了。而現場觀眾以及外界從“切”冰箱的舉動，更多的關注到的還是趙勇作為清華大學機械工程系畢業生的“技術派”工作風格。
對此，趙勇自己也曾在一次採訪中表示：“我可以低調，但長虹不可以。長虹需要影響力、更需要話語權。到現在，我依然是一個堅定的‘技術派’。在長虹，我們提出過技術創新不用預算，需要多少給多少。”其話語中明顯地透露出他對企業產品品牌建設和市場營銷認識的不足。從趙勇近些年來的一些舉措也印證了他繼續堅持技術至上的理念，而忽略品牌打造和市場營銷的管理方式。
趙勇繼續加快技術研發的腳步，對激光電視和OLED電視業務進行了佈局。然而，由於他對產品品牌和市場營銷等方面的重視不夠，最終他所佈局的業務和產品依然沒有打開市場。
隨著國內家電行業競爭的加劇，技術攻關方面的難題也許將不再成為趙勇帶領長虹前行的關鍵。身處掌舵人位置的趙勇，更應該考慮的是如何在保證核心業務擁有足夠優勢的基礎上，更多地從企業內部管理、市場營銷和企業投資戰略等角度，對長虹集團的整體發展進行更宏觀的把控，而這也是清華學府出身的趙勇未來所不得不面臨的艱鉅“補課”任務……
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