讓我們一起來學習和探討華為的企業文化。
華為管理之道：以客戶為中心，以奮鬥著為本。簡單是一種思想，簡單也是一種力量，這句簡單的話裡包含著企業和人性運轉的規律。事實上，所有的企業文化，歸根溯源，都離不開一箇中心，一個根本。
《以奮鬥者為本》六大基本要點
第一，企業人力資源和幹部管理的制度、政策都是以奮鬥者來定位的，各項工作都緊緊圍繞和聚焦在奮鬥者群體上。
第二，只有奮鬥者才是企業的真正財富，推崇的就是以奮鬥者為本的文化體系。
第三，員工奮鬥的動力是為了他和家人過體面的生活，主觀上為自己，客觀上為國家為人民。
第四，一定要有制度保障，必須用“不讓雷鋒吃虧”的理念夯實企業文化的基石。
第五，在分配激勵上要向奮鬥者傾斜，提倡拉大差距，獎勵無上限。
第六，幹部提拔更要向奮鬥者傾斜，突出貢獻者可以破格晉升。
《以奮鬥者為本》通篇都在圍繞這六個基本要點而闡述：
■ 何人可稱奮鬥者
在華為，奮鬥不是用工作時長來衡量，奮鬥的關鍵不是員工做什麼而是為什麼而做，奮鬥是否緊貼華為的核心價值觀，奮鬥有無創造價值、提高自己等。
華為認為，“為客戶創造價值的任何微小活動，以及在勞動的準備過程中，為充實提高自己而做的努力，均叫奮鬥，否則，再苦再累也不叫奮鬥”。
奮鬥不光是員工，投資者也必須奮鬥，共同承擔風險和責任。
任正非雖然將華為的員工歸類為三個層次：普通勞動者、一般的奮鬥者、有成效的奮鬥者，但他強調了政策必須向後者傾斜，而且他也同時坦言：“只要員工輸出貢獻，大於公司支付給他們的成本，他就可以在公司生存，或許他的報酬甚至比社會稍微高一點”。由此可見，華為對奮鬥者的界定大多是建立在績效基礎上的。
華為的“奮鬥者”，除了包含勤勉、涉新、鬥志、貢獻等基本要素外，還具備忠誠華為核心價值觀、責任為先盡心盡力、無私無畏敢擔風險、堅持開放與包容、善於解剖與批判、甘於寂寞與委屈、敢打大仗惡仗苦仗等許許多多的特質。
■ 如何成為奮鬥者
雖然我們在社會、在單位，貌似都在工作，但是否都可以稱自己為奮鬥者？
答案當然是否定的。
關鍵還要看自己是否具備奮鬥者的基本要素和特質，自身行為是否有利於自我的提高、團隊的發展和企業的進步等。
那麼，如何讓自己能成為一名公認的奮鬥者呢？須遵循三條路徑：愛學習、成為“狼”、講作為。
首先，是需要具備刻苦學習精神
身處知識經濟時代，人類創造財富的方式已發生根本變化，主要由知識、管理產生；同樣，企業的生存和發展的方式也由資本僱傭勞動變成了知識僱傭資本。由此可見，知識對於當今的我們已是何等重要。那麼知識從何而來？當然需要我們學習學習再學習，試問：如果沒有洞悉時事的能力、沒有熟練操作的技能，將來的我們又何以立身、何談創造？
其次是應該努力修養“狼”性
狼之所以能成為世界公認的戰鬥力最強的動物，主要源自它的三大特性：一是嗅覺敏銳，二是奮不顧身，三是團結作戰。所以，我們如果要想讓自己獲得更大的成功，要想我們的企業在商界立於不敗之地，我們就必須要學會時時更新知識、敢於承擔責任、善於融入團隊。
在其次，是必須有所作為樂於奉獻
華為視有成效的奮鬥者為企業的中堅力量，並盡力提拔他們成為企業的中、高級幹部，儘可能地保障奮鬥者權益，為他們提供動力。當然，華為對幹部的選拔標準及考核要求也會高於常人，那就是敬業獻身、無私無畏、自我批判、大局為重，始終保持使命感和危機感。
也許我們經常會有“多做多錯、不做不錯”的想法，所以常常會有“事不關己，高高掛起”的做法，殊不知，這樣的完人絕非任何一個組織或企業所需要的，時間久了終究會被拋棄，成功者必須講作為講大局講奉獻。
《以奮鬥者為本》一書中的“猛將必發於士卒，宰相必取於州郡”、“合抱之木，生於毫末；九層之臺，起於累土”等精彩言語，對於基層的我們敦促自己成為有效的奮鬥者也許更會有啟發。
■ 怎樣激勵奮鬥者
任正非曾經運用熱力學說第二定律，闡述長期艱苦奮鬥不可能自發實現，猶如大自然不可能出現低溫自動傳導到高溫的物體一樣，除非有其他的動力方能實現這種逆轉
他說，人的天性在富裕後會怠惰，如何實現長期艱苦奮鬥，一靠主觀能動，二靠管理，須以利益分配為驅動力，才有可能遏制怠惰的生成，組織的責任就在於這種自發趨勢而動。
華為的激勵奮鬥者。
一是，推行了堪稱當今世界最完善的價值評價體制——左邊支持價值創造，右邊支持價值分配，形成了一個自我循環的利益驅動機制。它比較科學地解決了公正和公平的問題，實現了員工與企業目標最大程度的一致，也為全力創造價值提供了不竭的動力來源。在此機制下，能者上，為賢能之人提供了機會，庸者下，保證了機體的清潔，同時也形成壓力機制。員工不用看幹部的臉色眼色行事，更多注重的是工作績效和自我價值的最好展示，更不會淪為奮鬥著的奴才了。
二是，在注重責任結果、貢獻、商業價值等導向的基礎上推行了“利益均沾”機制。通過按生產要素分配的內部動力，儘可能地實現股東和員工的共同富裕、客戶和企業的共同發展，從而有力促進了客戶、員工與企業之間利益共同體的牢固建立。在華為“利益均沾”機制中，最能體現公平的指導方針就是：價值分配“向奮鬥著、貢獻者傾斜”、 “不讓雷鋒吃虧”、“團隊堅持利出一孔”等，有效地鈍化了價值分配處理過程中的各類矛盾，促進了企業均衡、可持續發展。
三是，推行了令員工信服的幹部選拔、配備、使用、管理機制。其中最契合對奮鬥者激勵的，就是華為選拔幹部三原則，“優先從成功團隊中選拔幹部”、“優先從主攻戰場、一線和艱苦地區選拔幹部”、“優先從影響公司長遠發展的關鍵事件中考察和選拔幹部”，全方位地調動了那些想成為有成效奮鬥者的員工的積極性，使他們更加註重融入團隊、奮勇爭先、敢於擔責。
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