1
對於從事零售業，特別是百貨業的人士而言，沒有不知道“貴人鳥”的。然而，這家昔日大牌如今卻輝煌不再。最近網曝，鞋業巨頭貴人鳥已從神壇跌落，深陷入經營苦難，關店潮頻現。
昔日，曾被劉德華、張柏芝、林志玲等明星代言過的這個品牌曾開店5000多家。今日，卻是利潤連續三年下滑，門店總數從2013年的5560家，減少到了2018年的3526家，相當於每天關一家店。自從2014年貴人鳥門店首次出現負增長以來，到2017年的4年時間裡，竟然淨關閉1830家店。
成立於1987年的貴人鳥，憑藉“明星代言+體育贊助+央視廣告”的“晉江模式”野蠻生長，成為一線品牌。2014年，貴人鳥登陸上交所，成為A股市場上第一家也是唯一一家運動品牌。巔峰時期，其品牌創始人林天福以190億的身價登上了泉州首富位置。
隨著巔峰的到來，貴人鳥也開啟了潘多拉盒子——上市之後，由於貴人鳥不甘於只做一個運動品牌，便將戰略調整為“打造多種體育產業形態協調發展的體育產業化集團”。於是，貴人鳥開始了野蠻生長瘋狂擴張。然而，隨著攤子越鋪越大，投資越來越巨，錢卻賺的越來越少。今年6月，貴人鳥股價突然閃崩，市值蒸發58億。從資本寵兒到股價崩盤，從多元佈局到主業萎靡，貴人鳥硬是將一手好牌打得稀爛。
問題究竟出在哪裡？這跟貴人鳥的瘋狂擴張不無干系。瘋狂擴張並非壞事，但有個根本前提，那就是基礎足夠好、內功足夠硬、實力足夠強。俗語云，打鐵需自身硬。對於任何意欲開啟瘋狂擴張模式的組織而言，必須建立在主業強悍的基礎之上，對風險有足夠的駕馭能力。貴人鳥在運動服飾還不夠完全強悍的情況下，盲目擴張，進入多遠業態，這無疑是一種冒險行動。
2
其興也勃焉，其亡也忽焉。貴人鳥的前車之鑑，就在眼前。
毋庸諱言，在競爭日臻激烈，市場日趨成熟的當下，商貿零售業若想在沉浮不定的商海中穩如磐石，就必須把自己做強做大，以此抵禦各種風雨侵襲。做強，需要苦練內功；做大，則需要外部拓展。現代商業必須走規模經濟之路。因此，越來越多的零售企業走上了規模擴張之路。
另一方面，零售講求“渠道為王”。何謂“渠道為王”？一曰商品通路，二曰零售終端。而之於後者，則是說誰佔據了更多的店鋪資源，便佔據了競爭的優勢地位。於是乎，許多先知先覺的零售企業便開始了跑馬圈地，君不見，國際巨頭如沃爾瑪、家樂福、百盛、伊藤洋華堂的瘋狂擴張，內資零售企業則如永輝、大商、銀泰等的大舉進軍全國。其他的區域龍頭，也基本上在各自的地盤上穩紮穩打悉心經營，呈現“強龍難壓地頭蛇”的局面。
不過，最近一兩年，隨著宏觀經濟形勢進入“新常態”，零售業洶湧的擴張潮有所趨緩，甚至迎來了關店潮，一些外資零售企業如百盛、家樂福等紛紛折戟沉沙，有的開啟閉店模式，有的乾脆離開了中國市場。但冬天裡也有春天，寒冬裡也有暖意——今年以來雄踞山東半島的青島利群集團在規模擴張上一掃行業整體的沉寂，攪擾了一池春水，儼如行業裡殺出的一匹黑馬，表現煞是搶眼，攻勢十分凌厲。
國哥發現，自2017年在A股上市以來，利群便激情難抑審時度勢積極擴張，省內省外雙向佈局，經營區域和經營規模持續擴大。僅2018年以來，公司便“放大招”收購了樂天購物華東區 72 家門店， 其中三十餘家已經重新以“利群時代”的新面孔重新開張，經營區域覆蓋了山東、江蘇、安徽、浙江、上海五個熱點區域。僅在山東省內，利群便新開了東營萬達廣場利群生活超市，穩步推進榮成、萊州新商場、西海岸新區大型商業綜合體項目的建設……
3
利群的這種擴張跟貴人鳥當初的瘋狂在時間節點上是如此相似，兩者都是在上市之後開啟了擴張之路。但兩者又有本質的區別。事實上，在利群掌門人徐恭藻的心中，一直埋藏著一個“擴張情結”——自1997年起，利群便已邁出了規模擴張的步伐。
短短几年，青島利群便從在青島臺東的利群商廈裂變為佔據西海岸、膠南、即墨、諸城等周邊區域核心商段的本土零售龍頭。而這種擴張，一直在進行著，且基本是在省內，最多不過連雲港這樣的周邊區域。
正所謂“不想當將軍的士兵不是好士兵”， 不思進取的零售企業只能抱殘守缺坐以待斃，版圖擴張、做大規模理應成為每一個不甘平庸的零售人應有的志向。隨著2017年利群股份成功登陸A股，徐恭藻的這份“擴張情結”在天時地利人和的多重因素作用下愈發變得強烈而現實了。厚積薄發的利群開始勇往無前，開始逆勢而上，開始規模裂變。
但理想很豐滿，現實很骨感。筆者目睹或聽聞過太多企業在合作、併購、兼併、重組中始亂終棄悲歡離合的故事。不少先期被人看好的“姻緣”，在撮合成功後，卻未能擺脫“七年之癢”的魔咒，甚至在磨合期便就分道揚鑣了。
是耶非耶？成功無需理由，失敗則需要諸多借口。合作失敗的原因五花八門，各有其成立的理由。經過觀察和反思，國哥覺得有一個原因幾乎是共性的——企業文化導入失敗，或未對被收購、整合企業導入主導方的企業文化。對於正在或醞釀“跑馬圈地”的零售企業而言，這不能不說是個深刻教訓。
何出此言？因為每個企業的性質、成立、發展、運作背景不同，員工的理念、行為、狀態不同，造成了不同的“企業生態環境”。比如，國有和民營企業的員工在管理制度、經營方式、員工觀念、思維模式上就會出現截然不同的差異。再比如，行業龍頭和區域龍頭在駕馭市場能力、視野開闊性上便有高下之分。久而久之，每個組織固化形成的這種“企業生態環境”便會有意無意間形成了該企業固有的“圈子文化”，形成固有符號和標籤——這便形成了該組織的企業文化。
4
其實，“資”和“智”都是在為“制”服務。“資”和“智”能夠造就“制”，而“制”則有反哺功能，裂變式地產生更多的“資”和“智”。換言之，檢驗零售企業之間的併購、聯姻成功與否的標準之一，便是有沒有成功地植入相對先進的“制”，有沒有項核裂變一樣產生積極作用。國哥認為，零售業間併購需要念好“三字經”——資、制、智。資，是資本、資產和資源；制，是體制、機制和制度；智，是人才和智慧。
其實零售企業間的“拉郎配”，被併購方目的無非在於引資、引制和引智；而主導方的目的則在於注入資本後，利用自身的“智”成功導入“制”，達到規模擴張的目的，獲得源源不斷的“資”。
國哥在此鄭重提醒的是，在沒有祛除、淨化、歸零上述原有的文化，導入主導方的企業文化之前，便急功近利地去植入主導方的管理制度、渠道資源、運作理念，其效果一定是大打折扣的！因為在原有員工的經營管理理念還在抱殘守缺、思維行為方式還沒有改弦更張的前提下，新的模式只會遭遇舊有模式的本能性抵抗，矛盾就此產生。
如此一來，主導方感覺事倍功半，接管並不順遂，焦頭爛額；被重組一方則不願踏出自身心理舒適區，對不符合原有模式的新事物心有牴觸消極應對，必然齟齬不斷，身心俱疲。這便為未來發展蒙上了陰影。所以，在植入企業核心競爭力（資、制、智）的同時乃至前期，是需要成功地導入主導方的企業文化的。
對於規模擴張中零售企業而言，如果說主導方的供應鏈、物流、管理制度是“硬件”的話，那麼企業文化則是維繫這些硬件低耗、高效運行的“潤滑劑”，是血液一般的存在。可以想見，缺少“潤滑劑”，機器只能運轉一陣後便會“塌架子”。
對於零售業而言，行業門檻低，員工整體層次相對較低，其思維模式、行為方式就愈發需要規範和提升，企業文化便愈發顯得重要了。然而，筆者遺憾地發現，一些零售管理者是忽視、漠視甚至無視企業文化建設的。這樣的企業究竟能走多遠，答案似乎不需要費多大思量便能找到。
5
什麼是企業文化？企業文化就是一個企業所崇尚並踐行的思想和行為的綜合。這句話是不是有點太拗口？其實企業文化就是企業在實踐中逐步形成的為全體員工所認同、遵守，帶有本企業特色的價值觀念、經營準則、經營作風、企業精神、道德規範、發展目標等的總和。舉個例子說，當顧客提著一袋食品找到門店，接待人員下意識地笑臉相迎、馬上予以妥善處理，這便是企業文化在發揮作用。企業文化的作用是無形的，她在規範和指導著員工的思維和行動，使其成為“下意識動作”。
導入企業文化建設的直接目的是什麼？就是在培育員工共同的價值觀和行為準則，讓全體員工做到同心同德、言行一致。這是對人的經營，是對人心的經營，是對人的價值觀的經營。對個人來講，理念決定行為，行為決定結果。對企業來講，企業文化決定了一個企業的奮鬥目標、奮鬥精神、奮鬥作風、奮鬥結果。如果說人跟人最大差異是思想，則企業跟企業最大的差異就是價值觀，即企業文化。俗話說，天時、地利、人和，“人和”就是企業文化的體現，能否達到“人和”，取決於團隊成員是否做到“同心同德，言行一致”。一個企業如果沒有優秀的企業文化，就沒有企業同呼吸共命運的優秀員工，就談不上做百年企業和常青名店。
企業文化建設的實質就是“造觀念”。企業文化對企業，相當於思想對於人。如果一個人再強壯但沒有思想，那我們就稱其為“四肢發達，頭腦簡單”，這樣的人難成大事。而對零售企業來講，在同等條件下為什麼有的會發展，有的則打不開局面？甚至有的實力雄厚但最後都沒有發展起來？歸根結底是企業文化在其中有沒有發揮作用。
企業文化的功能是什麼？她能強化理念、凝聚人心、鼓舞士氣、激發精神、展示形象。因而企業文化在企業競爭與發展過程中，具有調動員工積極性的激勵作用，具有引導和規範員工行為的約束功能，指明共同努力方向的目標導向功能，以及促進全體員工為了企業目標的實現而眾志成城，團結奮鬥的凝聚力。
6
文化的力量是綿延無窮盡的。企業文化在很大程度上決定了一個企業能否走下去、走出去、走得穩健。作為零售企業，如果不重視企業文化建設，持續發展的源泉就會逐漸枯竭。而作為強勢零售企業，在整合同行業資源，進行企業併購、規模擴張的時候，如果不重視企業文化的成功導入和落地生根，就等於放棄了對員工思想陣地的佔領，最後即使是多方撮合而結成的“夫妻”也只能是貌合神離同床異夢，最終成為“露水夫妻”。
猶記得，當年紅遍全國的鄭州亞細亞，九十年代初期一夜崛起於中原重鎮鄭州，萬丈輝煌，成為國內零售業的一面大旗。於是乎，鄭州亞細亞開始金戈鐵馬瘋狂擴張，由於企業的內部管理創新和發展實力跟不上對外規模擴張的步伐，企業文化建設又遠遠落後於企業的規模建設，導致最後在一片嘆息聲中折戟沉沙黯然落幕。這樣的教訓實在慘痛。
通過分析太多的失敗案例我們就會發現，那些忽視軟件建設，以為憑藉自身優勢就能開疆拓土橫掃一切的，終究會止步於企業文化荒漠之地。而那些真正“合體”成功並且煥發出強大生命力的，無不是企業文化導入成功，形成了同頻共振的企業土壤和生態圈，從而通過滋養員工的精神，產生了強大的向心力和感召力，從而作用於企業的長久持續發展。
在規模擴張的時代語境下，我們希望每一個零售企業都能夠併購成功，並且將併購來的企業成為自己肢體中的一部分，隨時聽候“首腦”的支配去統一行動。這才是長久之計，才是“理性擴張”。否則，不過是“野蠻生長”，曇花一現罷了。國哥希望每個零售企業都是“理性擴張”而非“野蠻生長”。因為前者是可持續的，後者只是一種“虛胖”。
一言以蔽之，看一個企業究竟是“野蠻生長”還是“理性擴張”，歸根結底，還是應看企業文化是否建設、導入成功！
閱讀更多 治國談零售 的文章
