導語
東夷南蠻，西戎北狄，年年進貢，歲歲來朝，九天閶闔開宮殿，萬國衣冠拜冕旒，這真是唐朝榮耀。開啟這盛世的就是唐太宗李世民，有句話形容李世民時代是“猛將如雲，謀臣如雨”，那就說明李世民會用兵，會用人。
本篇小編來分析這位唐朝頂級 CEO的用人哲學，以期我們在工作，生活中學得一二，有所增益。
作為大唐貞觀的CEO，李世民之所以能夠在短短二十年間打造出一個彪炳千秋的煌煌盛世，成就冠絕百代的一世偉業，其根本原因之一，就在於他擁有一套極其高明的管理哲學。因而能夠把當時第一流的人才全部吸引到他的身邊，從而發揮出空前絕後的創造力。
初唐四傑中的盧照鄰就曾描述過貞觀一朝的人才盛況：
“虞（世南）、李（百藥）、岑（文本）、許（敬宗）之儔以文章進，王（珪）、魏（徵）、來（濟）、褚（遂良）之輩以材術顯，鹹能起自布衣，蔚為卿相，雍容侍從，朝夕獻納。我之得人，於斯為盛！”
貞觀的人才集團不僅在當時是最優秀的，而且跟其他朝代比起來也是有過之而無不及。正如王夫之所說：“唐多能臣，前有漢，後有宋，皆所不逮。”
那麼，貞觀一朝人才輩出的原因是什麼呢？
換言之，李世民在人力資源的開發上究竟有何秘訣呢？
捨短取長，然後為美
貞觀元年，李世民剛剛上臺執政，就命當時的右僕射封德彝負責向朝廷推薦人才。可是好幾個月過去了，封德彝竟然一個人才也沒推薦。告訴李世民天下沒什麼人才，讓李世民很不爽。
他說：“君子用人如器，各取所長。” 這句話就是李世民用人哲學的精髓。
正所謂“人才有長短，不必兼通”，所以關鍵是要“捨短取長，然後為美”。也就是說，在真正高明的管理者眼中，每個人都有可能是人才。
啟發一：
尺有所短，寸有所長，每個人身上都有優缺點，並且都有一些不同於他人的特點或特長。身為一個組織的領導或者人力資源的管理者，就是要善於發現每個人身上的獨到之處，然後把他們放到最適合的位置上，讓他們的才能與他們的職務相匹配，從而發揮出最佳效能。
套用現在流行的一句話：這個世界從來不缺少人才，而是缺少發現人才的眼睛。
那麼，李世民又是如何鑑別人才之優劣長短的呢？
知人是一門藝術
第一招：大臣批評與自我批評， 優勢互補
貞觀年間，李世民會不定期地召開“民主生活會”，讓大臣們開展批評與自我批評，從而準確把握每個人的優點，充分發揮他們的優勢。
貞觀四年（公元630年）十二月，李世民舉辦了一場宴會，邀請了當時政事堂的所有宰相出席。酒過三巡之後，李世民切入正題，但是又極其自然。用一種閒聊天的口吻對侍中王珪說：“愛卿見識深遠，而且口才又好，現在就請你從房玄齡開始，對在座諸位一一評鑑，最後也談談你自己，看看你的才能跟他們比起來如何？”
王珪略微沉吟，而後環視眾人，有條不紊地說：“孜孜奉國，知無不為，臣不如房玄齡；才兼文武，出將入相，臣不如李靖；撰寫詔書和奏報事務，詳明而公允，臣不如溫彥博；處理繁雜和緊急之務，妥當而周到，臣不如戴胄；恥君不及堯舜，以諫爭為己任，臣不如魏徵；至於激濁揚清，嫉惡好善，微臣與在座諸位比起來，也算是略有所長。”
第二招：皇帝親評朝臣，入木三分
貞觀末年，有一次在朝會上，李世民就當著群臣的面，從長孫無忌開始，把面前的這些宰執重臣挨個評價了一遍。
“長孫無忌為人善避嫌疑，應對敏捷，比之古代賢者也毫不遜色，然而統兵作戰，卻非其所長。高士廉涉獵古今，心術聰悟，面臨危難不改氣節，為官亦不私結朋黨，唯獨缺少的是耿直規諫、忠直進言。唐儉言辭漂亮流利，性情平和，善解人意，觥籌交錯之間，言語更是滔滔不絕，可惜跟隨朕整整三十載，卻無一言論及國家得失。楊師道性行純善，品德無可指摘，但是為人怯懦，難當大任，無論事務緩急，皆不得力。岑文本品性敦厚，文章是其所長，可是慣於引經據典，有時未免脫離實際……”
雖然總的來說口氣還算溫和委婉，但是所說的內容卻都一針見血，入木三分。
相信當時在場的這些帝國大佬肯定都聽出了一身冷汗。
雖然他們的優點也都得到了李世民的肯定，但是身為臣子，每個人的軟肋居然被皇帝拿捏得如此精到，不嚇出冷汗才怪。
啟發二：
李世民的這種做法就是今天管理學中所謂的“人才測評”。要做到“用人如器”，首先當然要知道每個人是什麼“器”。對於部屬們的優劣長短，要洞若觀火，瞭如指掌。 這樣 才能“棄其所短，取其所長”，並且建立起一套“人盡其才”的用人機制，進而打造出一支各具所長、優勢互補的高績效團隊。
第三招：不拘一格，唯才是舉
在人力資源開發上，除了“用人如器”、善於對部屬進行“性向測評”之外，李世民還有一個很重要的方法，那就是——不拘一格，唯才是舉。
李世民選拔人才的時候，從來不論門第，不論新故，不論華夷，不論士庶，而是看其品行才學是否出眾，有沒有一技之長。
【1】 在“門第”方面
無論是像長孫無忌、高士廉、杜如晦等出身高門世族的，還是像房玄齡、張亮、侯君集等出自寒門庶族的，李世民對他們皆一視同仁。
【2】 在“新故”方面
魏徵、王珪、韋挺等人原來都是典型的太子集團，算是李世民的頭號政敵，可後來卻成為他的股肱重臣；反而是一些秦王府的故舊，由於才學不足，能力有限，所以李世民即位後並沒有重用他們。這些秦府舊人曾經跟房玄齡發牢騷，房玄齡向李世民反映，可李世民的態度很明確：“朕以天下為家，不能私於一物，惟有才行是任，豈以新舊為差！”
【3】 在對待異族方面
李世民根本沒有“華夷之防”的狹隘觀念，而是以“天下一家，不賤夷狄”的恢弘胸襟，大膽擢用了一批勇猛善戰的異族將領。
如“以智勇聞”的突厥王子阿史那·社爾，於貞觀九年歸附唐朝，被封為左騎衛大將軍，並娶了李世民的妹妹衡陽公主；貞觀十四年，阿史那·社爾與侯君集等人一同攻滅高昌，其後又在唐朝對高麗、薛延陀、西域的戰爭中屢立功勳。
此外如突厥酋長執失思力、鐵勒族酋長契毖何力等人，也都先後被委以重任，為大唐王朝的開疆拓土立下了赫赫戰功。
【4】 破格提拔民間人才方面
最典型的例子當屬對馬周的擢用。
馬周是博州茌平人，從小父母雙亡，家境貧寒，鄉里人都瞧不起他，但是他勤奮好學，博覽經史，尤其精通先秦典籍。武德年間謀了一個博州助教的職務，可他卻不以教書為意，屢屢被當地刺史斥責，馬週一怒之下離開家鄉，四處雲遊，隨後來到長安，寓居常何家中。
常何，一介武夫，在玄武門之變中發揮過重要作用。
貞觀三年（公元629年），李世民命百官上疏直言朝政得失。讓常何舞文弄墨確實強人所難，於是門客馬周幫他草擬奏疏。
次日，常何把奏疏呈了上去，本來只是想應付交差了事，沒想到太宗李世民看完奏疏，居然大為讚賞，立刻把常何叫進了宮，細問詳由，
常何不敢隱瞞，只好據實相告。當天布衣馬周就被請進了宮。
雙方一番暢談之後，李世民發現馬周果然是滿腹經綸，見識深遠，頓生相見恨晚之感，隨即讓他當天就到門下省報到。
一夜之間，馬周就從一介平民變成了朝廷命官，從社會最底層直接進入了帝國的政治中樞。
馬周從此登上帝國政壇，不久就被授予監察御史之職，後來歷任朝散大夫、中書侍郎、吏部尚書、中書令等職。
雖然馬周確實具有比較出眾的能力，但如果不是碰到李世民這種不拘一格、唯才是舉的皇帝，馬周恐怕也難逃懷才不遇、抑鬱而終的命運，絕不可能演繹這一出“布衣變卿相”的千古佳話，更不可能成為享譽後世的貞觀名臣之一。
無論是“用人如器”，還是“唯才是舉”，都說明李世民擁有高度的“知人之明”。但是在管理學中，“知人”固然是一個重要的層面，可還有另一個重要層面，就是必須“善任”。
知人是善任的前提，善任是知人的目的。只有做到知人善任，讓部屬各司其職，管理者才能從具體而瑣碎的事務中抽身而出，站在一個最宏觀的層面上，制訂整個團隊的戰略規劃，實現整個組織的願景目標。
從這個意義上說，所謂善任，其實就是授權的藝術。
然而，並不是所有的管理者都善於授權。中國古代的皇帝，尤其是那些對自己的治國能力頗為自負的開國之君，很多人根本不願授權，也不敢授權。
最典型的例子就是明太祖朱元璋，不但促狹猜忌，事必躬親，甚至到最後連宰相都廢了；還有隋文帝楊堅，也是一個寧可把自己累死也不敢輕易放權的主子。
在這方面，李世民就從楊堅身上汲取了深刻的教訓。
李世民反其道而行之，採取一種“廣任賢良，高居深視”的管理方式，對部屬進行充分有效的授權。
武德九年，李世民召見張玄素問詢政道。張玄素建議太宗：“謹擇群臣而分任以事，高拱穆清而考其成敗，以施刑賞，何憂不治！”
李世民對張玄素的建言非常讚賞，隨後將其擢升為侍御史，並且立即將其建言付諸實施。
張玄素提出的“分任以事，高拱穆清”，其實就是一種充分授權。
貞觀一朝，確立“三省駁議”的宰相制度，讓中書、門下、尚書三省分工合作，相互制衡，並且相權還能夠對君權形成有效制約，其根本原因之一，就在於這種授權原則的充分運用。
第二招：績效考核
張玄素所謂的“考其成敗，以施刑賞”，實際上就是一種績效考核。
對此，李世民專門制定了對各級官員的“考課之法”，具體的考核標準是“四善”和“二十七最”。
所謂“四善”，是指四種優異的工作表現，即“德義有聞、清慎明著、公平可稱、恪勤匪懈”；所謂“二十七最”，是一套考核百官職守的具體標準，如“決斷不滯，與奪合理，為判事最”；“部統有方，警守無失，為宿衛之最”等。
根據這些標準每年對官員進行考核，把成績分為九等，報至尚書省予以公佈。凡列為一至四等的官吏，每進一等增發一季的俸祿；五等無所增減；六等以下則每退一等扣發一季俸祿。這套嚴格的績效考核制度，對於澄清吏治顯然是十分有效的。
“充分授權”與“績效考核”是權力控制的鳥之雙翼、車之雙輪，二者缺一不可。假如只有刑賞而無授權，那必然會使百官動輒得咎，手足無措，最終造成帝王的獨裁和專權；假如只有授權而無考核，那必然會導致君主大權旁落，甚至被權臣玩弄於股掌，到頭來授權就變成了“棄權”。
而李世民的管理藝術，無疑正是“充分授權”與“績效考核”的完美結合。從這個意義上說，貞觀之治的出現絕非偶然。
啟發三：
如果每個部屬都能在各自的權限範圍內發揮主觀能動性，各司其職，積極妥善地履行職責，那麼高層管理者自然可以“垂拱而治”了。
對於員工的考核要制定詳細的考核標準，一視同仁，嚴格執行，能者多勞，最大程度激發員工積極性。
我們上面所說的李世民的那些管理哲學，顯然都屬於明面上的遊戲規則。那麼，除了這些規則之外，李世民在權力控制的過程中，是否還運用了一些不易被人察覺的御下手段呢？
答案是肯定的。
恩威並施的帝王術
作為一個管理者，不論是古代的帝王，還是今天一個組織的領導，在權力控制的遊戲中難免都要運用一些隱性手段。
這種隱性手段在古代稱為“恩威並施”，是一種帝王術。用我們今天的話來說，就是“胡蘿蔔加大棒”，而用日本“經營之神”松下幸之助的話來講，則是——慈母的手中緊握鍾馗的利劍。
那麼，李世民又是如何揮舞這把利劍的呢？
如何處理與李靖、尉遲敬德、李世勣、房玄齡等元勳功臣的關係，李世民多次運用“恩威並施”帝王術，而且爐火純青。
這裡僅舉李世勣一例，就足以窺見李世民的御下術。
施恩
貞觀十五年（公元641年）十二月，時任兵部尚書的李世勣突然患病，郎中給他開了一副藥方，說必須要用“須灰”做藥引子才能治病。所謂“須灰”，就是人的鬍鬚所研成的粉末。李世民聽說這件事後，立刻前去探視李世勣，並且二話不說就剪下自己的鬍鬚，把它賜給了李世勣。
可想而知，當李世勣雙手捧著這幾綹天下最尊貴的龍鬚時，內心是何等的感激，又是何等的惶恐！
這副藥引子的份量實在是太重了！以至於李世勣不但感動得熱淚漣漣，而且把頭都磕出了血。可即便如此，似乎也遠遠不足以表達他對皇帝的感恩戴德之情。
李世民寬宏地一笑，說：“吾為社稷計耳，不煩深謝！”
一縷帝須換來臣子有生之年對皇帝死心塌地的忠誠。怎麼看都值。
恩威並施
貞觀二十三年（公元649年）四月，李世民病勢沉重，於是把太子李治叫到身邊，給他交代政治遺囑。
在李世民的遺言中，主要提到的人就是李世勣。
李世民對李治說：“李世勣才智過人，但是你予他無恩，恐怕難以使他效忠。我現在把他貶黜到地方，如果他馬上出發，等我死後，你就重新起用他為僕射；要是他遲疑拖延，你只能把他殺了！”
五月十五日的朝會上，李世民一紙詔書頒下，把時任同中書門下三品的李世勣貶為疊州（治所在今甘肅迭部縣）都督。
自己突然無過而遭貶，這到底意味著什麼？聰明如李世勣諳熟權力遊戲規則，很快明白此中真意。
李世勣很快做出了決定——他連家都沒回，連妻兒老小都來不及告別，徑直揣上詔書就踏上了貶謫之途。
李世勣被貶當月，李世民撒手人寰。次月，李治即位。登基僅三天後，李治就把李世勣擢升為洛州（今河南洛陽市）刺史兼洛陽宮留守；半個月後，又加開府儀同三司、並“同中書門下，參掌機密”；同年九月，正式拜其為尚書左僕射。
這就是李世民的帝王術。效果也是槓槓好。
公元668年，李世勣以七十五歲高齡掛帥出征，一舉平定了高麗。這個曾經讓隋文帝楊堅、隋煬帝楊廣和唐太宗李世民三個皇帝傾盡國力，終其一生都無法戰勝的強悍小國，終於被鬚髮皆白的老將李世勣拿下。
假如當初沒有施展那一招先抑後揚、恩威並施的帝王術，李世勣能否對重新起用他的新天子李治感恩戴德呢？假如沒有貞觀二十三年“乍落乍起”的人生際遇，李世勣能否深刻意識到，只有在新朝再立新功，他才能福祿永固，富貴長保呢？如果沒有這一切，李世勣有沒有那麼強的動力在七十五歲高齡創造出平定高麗、鷹揚國威的歷史功績呢？
啟發四：
雖然皇權已經離我們遠去，但每一個企業的管理人員，領導階層，平時不要高高在上，多對員工關懷，多打“感情牌”，必要時敲打敲打，員工的工作積極性是不是也會“不用揚鞭自奮蹄”呢。
結語
從李世民的管理哲學中，我們可以有哪些借鑑呢？
作為普通員工，我們與同事合作，可以發揮自己特長，做到優勢互補，人盡其才。這就是為單位、為企業添磚加瓦。
作為管理人員，如果能做得不唯學歷、不唯出身，善於發現人才，用人之長，避其所短。那就是一位合格的管理人員。
作為領導，生活中能夠親近下屬，體諒員工，工作中嚴謹細緻，採納多方建議，聽得進逆耳良言。那也是職工之福。
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