1999年，風險投資人約翰·杜爾和谷歌的兩位創始人拉里·佩奇和謝爾蓋·布林見面，杜爾問他們：“你們認為這個算法的市值能有多大？”

杜爾估計，谷歌的市值很可能會達到10億，結果，佩奇的回答讓杜爾大吃一驚，佩奇認為，谷歌未來能達到100億美元的收入，這意味著這家初創科技公司的市值將會達到1000億美元。

兩位年輕人的遠大理想讓杜爾印象深刻，杜爾不僅給初創期的谷歌投資了1200萬美元，還將自己的管理經驗傳授給了谷歌，谷歌至今仍在使用這個工作法，這就是OKR工作法——“目標與關鍵結果”工作法。

《這就是OKR： 讓谷歌、亞馬遜實現爆炸性增長的工作法》的作者正是這位硅谷的傳奇風險投資人約翰·杜爾。杜爾現在是風險投資公司KPCB的合夥人、董事長，也是谷歌、財捷、亞馬遜和太陽微系統等公司的董事，他參與過很多硅谷成功企業的早期投資，被看作是具有創意又不拘一格的風險投資人之一。

OKR是英特爾前CEO安迪·格魯夫，在現代目標管理理論的基礎上，建立起來的一種工作方法。1970年代，杜爾在英特爾工作時，第一次從格魯夫那裡接觸到了OKR工作法，後來，杜爾加入了風險投資公司KPCB，他把格魯夫的OKR工作法傳播給了50多家公司。

在《這就是OKR》中，杜爾在介紹OKR工作法的同時，也講述了很多通過使用OKR而取得優異成果的公司故事。我們一起來看看：

一、什麼是OKR；

二、OKR有什麼用；

三、如何執行OKR；

四、使用OKR的其他建議。

一 什麼是OKR

Objectives and Key Results，簡稱OKR，中文直譯過來就是“目標與關鍵結果”，是“確保將整個組織的力量都聚焦於完成對所有人都同樣重要的事項的一套管理方法。”

我們可以從Why-What-How三個層面來理解OKR。

Why，我們在設定目標時，背後都會有一個原因，這就是“為什麼”，只有明確了“為什麼”，目標才具有意義性。“為什麼”可以是公司的願景，也可以是公司創始人自己的故事。

例如，Nuna醫療科技的目標是“為大量美國人提供更好的醫療保健服務”，這個目標的背後是關於聯合創始人吉妮·金的故事。吉妮的家庭是來自韓國的移民，她的弟弟患有自閉症。弟弟在幾歲大的時候，有一天突然癲癇發作，她的家庭瞬間陷入困境。如果沒有醫療保障體系，他們的家庭就會面臨破產，當時9歲的吉妮就深知醫療保健的重要性，因此才有了Nuna醫療現在的目標。

What，是“做什麼”，知道了為什麼，接下來就是確定具體的目標。設定目標不難，難的是設定一個好目標。杜爾認為，一個好的目標應該滿足三點：

How，是“怎麼做”。“知識是次要的，執行才是最重要的。”關鍵結果是實現目標的手段，一個目標下面通常會設定3-5個關鍵結果。關鍵結果必須是明確的、具體的、可衡量的。就像瑪麗莎·梅耶爾所說的那樣：“如果沒有一個具體數字可以衡量這些結果，那麼它就不能算是一個關鍵結果。”在一個好的OKR中，只要關鍵結果實現了，目標就能達到，否則，就說明OKR的設計存在不合理性。

下圖是約翰·杜爾的第一個OKR：

二 四大利器：OKR有什麼用

利器1 將有限的資源聚焦在重要的事情上

我們可能想做很多的事情，但是每個人的精力和時間都是有限的，對於企業管理來說也是這樣，沒有公司能做所有的事情。在OKR目標設定的過程中，需要不同層級的人員進行討論，來確定未來3個月最重要的事情是什麼，通過將目標上升到公司層面，保證有限的資源會被用於支持最重要的目標。

書中有個關於Youtube的案例。在被谷歌收購後，Youtube網站訪問量居於全球第三，但是產品經理裡克·克勞發現了一個問題，大部分用戶只是以遊客身份訪問，而不是選擇登錄。這就會使Youtube的一系列重要功能都無法送達用戶，同時，很多有價值的數據也喪失了作用。裡克設置了一個6個月的OKR，用來改善網站的登錄體驗。拉里·佩奇在溝通後，選擇將登陸體驗目標提升到谷歌公司層面，並把6個月的時間縮短成3個月。最終，在全公司的聚焦和幫助下，裡克達成了目標。

利器2 團隊工作的協同合作

OKR在設定目標的時候，採取透明的溝通機制，從一線員工到首席執行官，每個人的OKR都是公開的，每個人都可以對目標進行討論和糾正。

這就使組織內的每個人都知道其他人最關注的事情是什麼，進度如何，是否需要幫助，於是，可以在恰當的機會提供幫助和支持，這不僅提高了工作效率，同時也加深了成員之間的聯繫，從而極大地節約了組織內的溝通成本，加強了團隊之間的協同合作。

杜爾在英特爾工作時，就把自己的OKR打印出來，貼到工位上，這樣同事們在路過時就能看到。當有人讓他做一些偏離OKR的事情時，杜爾就會拒絕，並毫無顧忌，因為OKR明確地告訴別人你的優先事項是什麼，不需要再過多地解釋。

利器3 責任追蹤

在OKR工作法下，對於關鍵結果的衡量，是一目瞭然的事情：要麼完成，要麼沒完成。谷歌在這個基礎上，使用0~1.0分作為計量標準：0.7~1.0分=綠色（目標完成)；0.4~0.6分=黃色（目標取得了進展，但沒有完成）;0~0.3分=紅色（目標失敗）。

除了客觀上的評價，OKR工作法還提倡主觀自我評估和反思。自我評估的目的，不僅是為了明確關鍵結果是否完成，也是為了通過評估讓員工看到自己的工作與公司目標的聯繫；反思則是為了看到工作的不足和可取之處，正如著名的教育家約翰·杜威所說：“我們並不是從經驗中學習，而是通過反思經驗來學習。“

利器4 挑戰不可能。

OKR不管在目標還是關鍵結果的設定上，都強調要有一定的挑戰性，這讓我們遠離舒適區，勇於打破邊界，不斷地向前邁進。

谷歌的發展歷史本身就代表著"10倍速原則"。在Gmail的研發過程中，谷歌管理層認為需要提供100MB的存儲空間，這在當時已經是一次巨大的升級，而在2004年Gmail發佈時，取而代之的卻是1GB的儲存容量，是競爭對手的500倍的容量，用戶再也不需要刪除郵件以節省空間，這對於數字通信來說具有劃時代的意義。

三 如何執行OKR

很多公司在半年和年度的時候，會有一個目標設定和績效考核，但是說實話，幾乎所有人都把這事當作一個負擔，抱著完成任務的心態來對待，這對於實現企業目標來說，並沒有多少幫助，反而是一個費時費力的事情。

在OKR工作法下，需要一個新的人力資源管理模型來替代過時的績效考核體系，約翰·杜爾提出了CFR這個管理工具，作為實施OKR的合作機制，即對話（Conversation）、反饋（Feedback）、認可（Recognition）。

通過及時溝通、快速反饋、評估認可的循環推動，最終實現關鍵結果，促使目標的達成，因此，杜爾稱CFR是一種持續性的績效管理。

01 對話（Conversation）

管理大師彼得·德魯克最早注意到管理者與員工直接對話能夠帶來價值。格魯夫也認為“90分鐘的談話可以影響下屬兩週的工作效率。”在OKR體系中，從一開始的目標設定直至OKR的完成，提倡全階段的透明溝通。

在目標設定階段，對話能保證個人OKR與公司的OKR保持一致；在OKR執行階段，對話能夠對員工的工作進度實行監督和雙向指導，並能使管理層隨時幫助解決出現的問題；在OKR完成後，對話能夠對整個工作階段進行總結和反思，讓員工得到認可和鼓勵。

02 反饋（Feedback）

謝麗爾 桑德伯格曾指出：”反饋是一種基於觀察和經驗的意見，可以幫助我們瞭解自己給別人留下的印象。“ OKR工作法要發揮作用，就需要在整個體系中加入反饋這個因素。

一般OKR的設定是以季度為週期，在這個週期內，反饋是持續進行的，對於成熟的項目，保持至少每週進行一次持續反饋，而對於那些處於關鍵節點的項目，可能每天都要進行反饋和調整。

反饋能夠幫助我們及時的調整行動，但是反饋必須是具體的。比如，負面反饋："因為你上週的會議組織晚了，才導致了這種一團糟的結果。"；正面反饋：“你的演講太棒了！先是通過開場白吸引了全場的注意力，又用極具指導性的'下一步規劃’來完美收尾。"

03 認可（Recognition）

從社會心理學角度看，他人對於我們的認可對於個人來說是很重要的，但是，在工作中，認可的作用卻被嚴重的低估了。在CFR中，除了對話和反饋，還強調持續性的認可，因為認可能提高員工的參與度，並能夠驅動員工產生對於公司的歸屬感。

杜爾在書中提到了幾種實現認可的方法：鼓勵同事間認可；建立明確的認可標準；分享能夠增加認同感的故事；提高認同發生的頻率和可獲得性等。比如，Zume披薩公司，每週五都會舉行全員參加的總結會議，在會議上，做出傑出貢獻的成員會得到其他成員主動的、發自內心的贊同和認可。

四 使用OKR的其他建議

01 少即是多：除非公司有很多的業務線，否則，只設置一個公司級別的的OKR，這才能發揮OKR的聚焦功能；每個目標下設置3-5個的關鍵結果，儘量不要超過5個。

02 學會"分手"：將OKR與傳統的績效考核分開，不管是升職還是加薪，都不能和OKR 直接關聯。因為OKR的本質是摒棄個人利益，把實現公司的目標放在第一位。

03 自下而上的設定目標。傳統管理方式是由公司管理層設定目標後，層層下放到個人。OKR則是採用鼓勵員工和管理層共同討論來設定目標，這樣制定出來的目標才能最大程度上得到員工的認可。

04 耐心和敢於失敗。英特爾在採用OKR之後也犯過很多錯，格魯夫說："我們並沒有完全理解OKR的主要目的，但隨著時間的推移，我們將它運用得越來越好。"

設定地目標本來就具有一定的挑戰性，關鍵結果並非每次都能實現，同時，一個剛開始使用OKR的組織可能至少需要4到5個季度才能完全適應和真正理解這個系統，我們不能因為一次的失敗就放棄使用OKR。任何一種工具的得心應手，都需要一段實踐期和磨合期，耐心是必不可少的。

約翰·杜爾把OKR看作是機會的“發射臺”，他認為，不管是新創企業還是大型公司，OKR都能幫助企業實現業務起飛。OKR也是一把“瑞士軍刀”，具有很強的適應性，每個人都能使用OKR找到自己的重要目標，實現自己的關鍵結果。