第一次：2003年，關掉賺錢的實體店，全面轉型做電商。

2003年，中國遭遇了非典疫情。當時的北京籠罩在滿大街口罩的“白色恐怖”氣氛下，當時的京東叫“京東多媒體”，位於中關村的實體店，核心業務是賣光盤。當全城的零售業都遭受重創之時，京東自然也沒了生意，不到一個月就虧了800萬，當時的京東賬面資金只有兩三千萬，再過兩三個月公司就要死掉了。

生死存亡之際，劉強東率領員工開始在網上發帖子，推銷光盤。也得益於他多年積攢下的好口碑，有一個論壇上數碼版的版主說，京東是他這麼多年來知道的唯一一家不賣假光盤的企業。自此京東多媒體名聲大振。

在非典結束之後，劉強東形成了一個判斷：電子商務一定是零售的未來。他的理由是：

“6年線下傳統的零售讓我知道零售很核心的三個關鍵點，前端用戶體驗，後端成本和效率。2003年的時候，雖然線上大概只有一兩百個人買我們的東西，但是成本比我們12個連鎖店的成本低了50%。”而且，通過分析BBS上的帖子，還可以找出客戶對什麼產品感興趣，這樣就可以做簡單的銷售預測，讓庫存週轉天數變少。

因此，劉強東決定開始做電商。2004年時，京東多媒體全年電商業務僅佔5%的銷售額和10%的利潤。剩下95%的銷售額和90%的利潤全部來自線下的12個店。不過，在年底時，劉強東決然地做出了第一個重大抉擇：把線下的店全部關掉，堅持做線上電子商務。

結果這個想法一說，支持的人沒幾個。於是劉強東遭遇了第一次團隊動盪，38個員工中，有十幾個人走掉。劉強東自己描述說：

“本來所有的兄弟加入6年沒有一個離職，但是在那個時候前前後後有十幾個兄弟走了，為什麼？他覺得沒有希望，覺得老闆瘋了。線下連鎖店這麼好不做，要做什麼線上？人們對未知的東西本能都是充滿恐懼，但是堅持做下來，證明整個京東的發展非常好。”

從大勢上說，經歷了2000-2003年互聯網泡沫的中國，開始迎來了一波黃金髮展期，劉強東明確地知道，做企業最重要的就是專注，從買家的角度來看，電商的體驗遠遠超過線下，足不出戶就能買到種類豐富的商品，可以比價，還有發票。所謂得人心者得未來，他就決心全力發展線上業務。

這個時候，就顯示出來早期創業公司創始人“一言堂”的好處了。即使受到很多員工的懷疑和反對，劉強東還是“獨斷專行”，決然把線下業務撤掉，全力發展線上電商。後來的事實證明，京東線上業務的增速遠遠高於線下。

第二次：2007年，從只賣IT數碼類產品到銷售全品類產品。

因為敢於擁抱時代大勢，劉強東帶著京東終於進入了火箭般發展的軌道。儘管如此，劉強東的進擊之路依然可謂是“內憂外患”。當他提出從起家時只賣IT數碼類的產品擴充到銷售全品類產品。再一次遇到了阻撓，這一次反對他的是京東的投資人。

當時的投資人希望劉強東學習美國的一家電子商務公司新蛋（NewEgg），一直只賣IT數碼產品，可以做到銷售額18億美金，一年淨利潤2000萬美金。京東如果做中國的新蛋，只賣電子產品，也可以做到市值10億美金。

但是劉強東心裡顯然有更廣闊的星辰大海，他堅持要擴充品類，因為在他看來，如果只做一個垂直品類的電商，京東永遠只是一個小公司，擴充品類，才能成為一家百億美金市值的公司。

投資人開始根本不相信。劉強東說，可以先嚐試，如果數字不好隨時可以停下來。最後品類擴充，數字非常好，投資人才逐漸同意了劉強東的選擇。

劉強東說：“品類擴充與否，決定了京東是一個IT、數碼垂直類的小電商公司，還是一個超級大的平臺，這是一個公司兩個完全不同的走向。”

第三次：2007年，京東決定自建物流。

當時的劉強東發現，京東全年72%的投訴都來自物流，而且，由於京東賣的產品本身就比較貴，被調包的風險也大。因此，他下定決心京東要自己做物流。這個決定一出，他再一次遭遇了內外一致的反對，尤其是投資人的強力勸阻，因為自建物流的成本非常高，需要非常多的前期投入。

劉強東說：“2008年的時候，幾乎所有的投資人都反對。最後跟他們做了對賭，我說這個決策是我做出來的，如果將來虧了錢，我拿我的股份補償給你們，如果賺了之後，大家按照股份比例，享受公司的利益。”

最終，這個決定也被證明是正確的。物流成為京東最為核心的競爭力之一。90%的包裹客戶下單24小時內可以完成送貨。而且，京東物流的效率也很高。京東在中國大陸有超過515個大型物流中心，庫存週轉天數只有34天。

直到現在，京東內部依然保持著這樣的決策流程。劉強東會鼓勵大家會發表意見，但是他會從裡面挑選出符合他想法的，引導大家往那個方向討論，最後形成的結論就是他在會前已經想得差不多的想法。當然，在大多數企業中，“獨斷專行”往往帶來的是災難。可同時“反常識”又的確是創新的必備條件，只是這一念之間的把握程度，就顯示出偉大企業家對大勢的洞見和市場覺察功底了。

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關鍵字: 電子商務 投資 李彥宏

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