本期視頻分享的是在組織內的文化差異性，看我們的組織是否能夠在差異性文化的同時，奏出一曲和諧的交響曲。
有些時候，我們把組織比作一個樂隊，把組織的產出比作樂隊演奏的樂曲。這樣一個組織演奏的樂曲是一首美妙的交響、和諧的旋律，還是混亂不堪無序的雜音呢？這就要看我們組織當中是不是能夠把很多差異性變成一張有續的樂譜。無論你是打擊樂部分，還是管絃樂部分，都要按照自己臺前的樂譜來進行演奏，而所有的部分的樂譜都要服從於總指揮全面的總譜。只有各個部分按照總譜來演奏，交響曲的的美妙才能夠分享給聽眾。
當然，如果一旦某個部分或某位樂人沒有按“譜”來演奏，那在和諧的交響背後將是一個刺耳的雜音，而這往往最有失觀瞻、最破壞大局。所以“譜” 是企業的文化，企業和組織有沒有譜兒，不是某位管理者或者是某位客戶說了算，而是文化說了算，畢竟靠譜兒才能著調。 企業不是一個小小的單元，往往有很多部分組成，就像樂隊一樣。有很多部分就會有很多不同的想法、不同的說法、不同的做法，那麼組織內部的文化差異性便由此而來。從文化的視角，我們把它叫做亞文化。除去性別、年齡、知識結構等一些基本因素導致的亞文化之外，我們主要從上下、左右、前後三個方面來分析組織內部的文化產業性。
1、第一個維度：上下
這裡的上和下，是從我們的管理層級的角度來說的：
- 上就是指我們的組織領導、管理團隊、管理者群體；
- 而“下”，說的就是我們組織企業內的廣大的基層管理指導和員工；
- 中間，就是我們的中層管理者，在中間存在起著上傳下達的一種作用。
在企業當中有很多上下不和諧、不一致的現象。比如說，管理團隊們如坐針氈，而基層員工人民群眾很歡樂很快活，這便是“下”綁架了“上”；再比如說，基層員工群眾苦逼哈哈，但上級領導團隊卻不以為然，這便是上欺壓著下。無論哪種形式都不是我們希望看到的形式，我們希望看到的是上下同心。
這裡就有一種換位的思考方式：作為我們的高層管理者來講，不要一味的埋怨下屬員工“怎麼這麼閒”，畢竟我們的基層員工，他做的只是具體的工作，沒有站到我們高層管理者的這種高度，也不會擁有廣更為廣闊的視野，正所謂“屁股決定了腦袋”。怎麼讓員工理解作為老闆的苦衷呢？我們作為老闆要清晰的告訴我們的員工，我們的企業有什麼的現狀、有什麼樣的問題，將走向哪裡，應該怎麼改，應該怎麼做，以此分享願景、同甘共苦、共同向前。
作為老闆的你，在使用員工雙手的時候，千萬不要忘記對員工要平靜、以誠相待。這樣，還可以同時使用他的大腦，挖掘不斷的財富和價值。
換個角度。如果你是員工。那某種程度上也要體會管理者和領導者的苦衷。舉個例子，現在正值新冠病毒疫情期間，對於國家治理能力是一種大考，對於很多中小企業也是一次大考，而且考不過可能就要關門大吉。中小企業的老闆們面臨著很大的壓力。作為員工的你， 能不能理解老闆的這種難處呢？作為企業主，既要有利潤的指標，同時還要交稅，同時還得做好企業，養活我們所有的員工。某種程度上壓力需要共擔，這個時候，我們就更需要相互的理解共度疫情的難關。上下同欲者勝，這便是我們企業內部文化差異性。
2、第二個維度：左和右
左和右某種程度上是一種並列的關係，但其中又分兩種情，我們可以這樣給各位來介紹，其實這對應的就是我們在企業管理中的各個職能部門，他們同地，都在集團的總部，但是不同屬。
另外一種情況是什麼呢，就是各個地方的業務部門。他們是在各地，但是做著同樣屬性的事情。所以，一個是異地，一個是同地；一個是同屬，一個異屬這種關係。
各地的業務部門相對來講受到到最大差異性的影響因素在於地域文化。集團公司下一條文件，發現各個地域的業務公司領會的精神都不盡相同。為什麼會這樣呢？因為地域文化不一樣，作為土壤影響著組織內群體文化對於同一事物的理解。職能部門，某種程度上，他們都在集團公司，但是因為分管的職能序列不一樣，文化的表現也會因此有所差異。這樣我們就理解了左右兩種情況文化差異的形成。
3、第三種維度：前和後
前後的關係，也就是我們經常所說的前中後臺的關係，這在以銀行為主的金融行業體現得尤為明顯。
舉個例子：比如說有一筆貸款，究竟應不應該放。作為前臺部門的市場人員，好不容易談成一個客戶，應該沒有什麼問題，堅決要完成這個業績，一定要把這個貸款放出去。但是到了審核的部門，作為後臺的風控人員，認為這筆貸款的發生當中有很多未知的風險，所以為了守住風險，這個貸款不能放。
前邊的市場和後臺的風控發生了矛盾和衝突，這件事於是就到了分管風險的副行長和分管市場業務的副行長。兩位副行長溝通如果還不行，這個事兒有可能就到行長了。大行長作為經營的第一責任人，他做的並不是要看這筆貸款究竟應不應該放，他所做的某種程度上是要樹立起我們這家銀行在現在這個經濟週期內，根據現在的宏觀政治，經濟形勢收緊還是寬鬆，然後制定出基於我們行風險能力的、針對於各個行業的風險理念或者是風險偏好，是防範風險、控制風險，還是管理風險，還是我議價能力特別強，用風險需要市場上掙錢去還是駕馭風險，這樣就有了差距。這個風險理念、風險觀、風險偏好某種情況下就不是針對於某一個項目的某一筆貸款而言，是我們這家銀行作為一個組織和企業的文化。
所以說整體的文化確定了，才可以為下邊兒不同位置，無論是上下，還是前後，還是左右、大家的選擇提供足夠的思想支撐。
大家可能會問，組織很大，各個部門都有，怎麼樣平衡呢，你不是也講過文化的差異性是絕對的嗎？對，文化相同是相對的，文化差異是絕對的。但是我們要在這個組織和企業相對微觀的環境條件下，畫出我們最大的同心圓，凝聚起我們最大的公約數，這樣才能保證我們從不同走向相同，從多樣歸結同樣。
哲學上講的“君子和而不同，小人同而不和”，美學上講的“各美其美，美美與共”，國際交往中，在應對氣候變化，中國提出的作為發展中國家，我們履行共同但有區別的責任，都是基於這樣的一種出發點。所以，從這種角度上來講，我們既要服從於總譜，又要演好自己前面的樂章。 用演繹好自己樂章的方式，為這首美妙的和諧的交響樂提供自己力所能及的思想和行動。
作者：張巍--同心動力企副總，10年企業文化管理諮詢實戰經驗，研究方向：企業文化深植、價值觀管理、集團化文化生態構建等
來源：同心動力管理V視角（ID: topduty）
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