封面|《愛爾蘭人》
從 1 月 23 日武漢封城到全國一夜之間按了暫停鍵，人們的日常生活狀態陷入停滯，市場上的經濟活動從一種萬象待更新的狀態直接進入冬眠，企業也從新年企盼更好的希望轉為最樸素的求生欲：我們到底該怎麼辦？
不管樂觀還是悲觀，都應該是獨立思考後的選擇
最近，我們每天會看到媒體、機構組織了各種各樣的直播課跟大家交流：疫情當下企業如何挺過危機？疫情之後的宏觀經濟怎麼樣的？相比 SARS，這次有哪些新機會？在這些話題中，最主流的建議首先都是創業者要保持樂觀積極的心態。好像樂觀就是一種理所當然的必然選擇。言外之意是，一個創業者，一個企業界人士，天生就應該是個樂觀者，不樂觀怎麼能創業呢？
所以，大家自然都選擇了這個主流觀點：不管時間長短，疫情只是階段性的影響，過後會象 SARS 一樣迎來報復性的反彈，也帶著這種樂觀的情緒，談論的都是如何堅定信念，如何挺過去，如何在這次疫情之後把握好新的創業和投資機遇等等。
樂觀總是會給人力量感，保持著積極、敏銳的狀態，更善於捕捉當下的機會，這很好。問題是，你是基於什麼樣的思考後選擇了樂觀呢？你是真的樂觀嗎？我看到的卻是好多所謂樂觀可能並不是發自內心、經過認真思考後產生的，所謂樂觀更像是一種隨波逐流，盲信權威，甚至是掩飾內在恐懼而不敢示弱的一種表現，你只是選擇了相信自己願意看到的，這簡直是僥倖。
觀點本無對錯。世界本身就很有趣，思想是多元的，不同的偏好，不同的視角，有的人擅長看到這部分，有的擅長看到那部分，不同的人總會看不同的東西，你接受的信息只有經過自己的大腦過濾過，擺脫了外在的權威才有意義。
所以，無論樂觀和悲觀首先是應該是獨立思考過後的選擇，而不是隨波逐流和盲信權威的口號。
《1917》|每一種判斷都有著獨特的價值
不管是樂觀還是應該悲觀，我們應該尊重每一種判斷，不同的判斷都可能有著它獨特的價值。
之所以這樣說，是因為我，似乎是一個思考後的悲觀者。
有人說，就算你思考過了，那又怎樣呢？創業者們最常提到的一句話是：「悲觀者往往正確，而樂觀者往往成功。」如果你總是樂觀的，就會很激情，行動力很強，最終事實會證明自己做對了，以後也會保持樂觀；悲觀者呢，既然不看好，就不會輕易行動，他們的選擇容易變的保守、消極，最後你也會說悲觀者往往不太擅長抓機會，因此不太會取得成功。
悲觀就真的就不對嗎？
悲觀的人，也有被情緒控制和獨立思考之分。前者往往被很多負面信息所影響，被強烈的負面情緒所控制，悲觀絕望，除了無盡的訴說、抱怨指責之外，所為甚少。
而後者的悲觀並不是消極的、保守的。積極的悲觀者不大在乎當下、短期的利益，更會著眼於長期，所以他會願意沉下來，冷靜地思考面對的處境，同時反思自己。 他也會更有勇氣接受面對的困境，因為只有接受，解決問題的時候才會有不同的思路，然後向死而生，起碼下次面對危機的時候損失會小一點，活得也會久一點。所以說，在當下，少數真正的積極悲觀者，其實更顯得難能的價值和意義。
積極的悲觀者，會怎麼思考來應對這次的危機呢?
面對疫情帶來的劇烈衝擊，比起判斷宏觀環境的變化帶來的機遇，比起喊喊口號打打雞血，等待抓住疫情過後的復甦反彈，我們是不是更應該想想，哪些事情已經徹底變了？我們有哪些想法做法值得反思？我們自身該做哪些改變？這方面我做了這些思考。
首先，按照精簡高效的模式升級公司組織管理系統。
最近，不少創業朋友和我探討，其中一個創業者朋友問我對他公司在這個階段的建議。我比較瞭解他公司的業務，就建議他，相比集體降薪，我寧肯裁員。降薪是共度時艱，但別忘了，總有更優秀的公司在和你競爭優秀人才，真正優秀的人才為何不選擇一個更有前途的公司而和一個競爭力偏弱的公司「共度時艱」呢？往往是那些出去後沒什麼競爭力的人才「賴」在這裡和你共度時艱呢。所以我對他說：「是否可以嘗試砍掉 50% 的人，再去另外招 10% 新的高水平人，付給他們高於市場行業平均價格的報酬。」
《教宗的承繼》|泡沫，總是會一戳就破
你可能會說這個建議太無情了，很多企業家就非常有責任感，公開表達自己絕不裁員，要跟員工共進退，一起扛過去。我當然非常敬佩企業家們的這種行為，但我說的是針對「虛胖企業」的建議。過去十年間是互聯網企業發展的黃金時代，很多企業都發展得非常快，一年融資上億，三年就開始追求上市。業務規模漲的很快，但組織規模漲往往也很快，一個企業也會不自覺地把員工的規模當做企業的規模，別人一問，你的公司多少人？上萬人，巨頭公司；1000人，不錯，大企業；100人小企業，幾個人是小微企業。
沒有人不想把公司做大，所以融了資以後，首先就是為了業務發展擴充人數，實際上冗員很多，效率也很低。而且員工招聘一快，就容易“蘿蔔快了不洗泥”，泥沙俱下良莠不齊，學歷黨簡歷黨資歷黨濫竽充數的不在少數。在我接觸過的很多企業中，發現他們僱了太多人，甚至僱了太多不必要的人。
所以，我才說有必要在這樣一個環境下對組織進行調整。這種調整，不是疫情的應急措施，這之後也應該把組織精簡當做一個常態，比如每年或每兩年就主動地做一次組織調整。不少企業按照“271“進行績效考核，我們可以學習，不管組織大小，最好有一個末位淘汰機制，堅持對末位10%的人考核淘汰。
只有業務發展快於組織規模，才是一種良性的狀態。怎麼理解？業務成長了 100%，你的團隊規模增長了 20%，這個狀態就比較好，堅持整個策略，不斷淘汰掉那些跟著混的“白兔式”員工，你會把自己的團隊培養成為一支有強大戰鬥力的特種部隊。一個創業公司，十個人的團隊能做出二十人甚至三十人的業務，這就非常了不起。
按照精簡高效的模式升級公司組織管理系統，就是相當於企業總是在減肥、瘦身增肌，保持健康強壯的體魄，讓整個團隊變成一隻有戰鬥力、能力更強的行業精英，而不是一群職場混子在一起僥倖抱團等待春暖花開。
第二，從追求短期高速增長轉變為長期均衡發展模式
在財務上，過去大部分互聯網公司都是收益驅動型，思考如何用更少的錢，更少的資本賺更多的錢，你習慣了很高的資產負債率，習慣用很高的槓桿去追求市場上的機會，總是覺得可以融更多的錢，燒更多的錢，用資本來換取收入成長的規模和速度。即便賺到了利潤，融到了錢，你思考的也是如何提高資金的利用效率，認為太多現金放在賬上就是一種浪費，要儘快把它用出去。只有用出去了才會產生效益。
可是當下和未來呢？
我想應該換一種思路，考慮高增長高收益之餘，要平衡性的風險規避和風險分散運作。企業最大的危機是什麼？其實是錢，是現金，有錢都會堅持，死都死在沒現金了。投資者大多是錦上添花，極少能雪中送炭，所以創業者必須保持足夠安全、足夠多的現金儲備。
這種思路會讓你有意識的控制自己的資產負債率，控制自己的流動負債比例。曹德旺說的一點很好：「我們企業的預算，資金就是要控制在三個月以內，週轉天數 100-120 天，三個月是正常的，熬不過三個月是你自己的事情，企業必須自救。」
當下和接下來一段時間，千方百計增加現金儲備恐怕是第一要務，要想盡一切辦法增加現金儲備，包括業務上增收，催收、預收......結構性降低現金消耗，在危機出現前主動融資、借款。不要僥倖地拖到真正危機出現的時候才捉襟見肘地病急亂投醫。
即便我們都有幸度過這段「只出不進」的難關，我們也必須要根本性的改變，從追求「短期高速增長」轉變為「長期均衡發展」模式。
除了人員和財務，最重要的是，開始著手建立自己的反脆弱系統（anti-fragile system)。
對於企業來講，你一直都會處在一種巨大的不確定性中。這次發生的是疫情，以後可能還會有其他更大的意外發生，不管是公共衛生安全問題、貿易環境、還是宏觀經濟政策變化、行業競爭，技術突變.....
只要開始創業，風險就一直存在，而我們能做的之一就是永遠要為最壞的情況做準備，所以非常有必要去想一個問題：你的企業可能會因為什麼死？
阿里內部就會經常討論，阿里會因為什麼死？你也可以借鑑，討論你的企業可能的 N 種死法。討論這些死法不是為了嚇自己，而是為了應對這些可能的死法，我們現在可以做哪些準備。如果我們不斷地為可能的危機建立預案，打造能力，儲備資源，企業的「反脆弱系統」（anti-fragile system)就會逐漸建立起來，我們的防風險能力會越來越強，長期經營企業的信心也會變得更強。這方面《反脆弱》這本書寫的不錯，值得看看。
最後總結下我的觀點，不管樂觀還是悲觀，你的選擇應該是經過自己獨立思考後的。與其僥倖等待反彈幸運抓住新機會，不如趁著這次疫情停下來徹底反思過去。是等待這次疫情過去以後繼續以前的模式，只是把它當做是前進路上的一次小的波折，不需要調整思路，然後繼續順著這種慣性大踏步地前進，還是這次疫情敲響了警鐘，讓你能夠冷靜下來，對公司的組織規模、財務模型、業務策略做出根本性的改變？
你考慮的不僅僅僅是擁抱未來的機會，同時要意識到未來會不斷面臨的諸多挑戰，你有沒有能力去面對它，解決它？如果企業真的能思考到這些點，那麼接下來就真正開始改變，用一種更新過的系統去面對未來，我想你的體魄會因為真正的改變而變得更加的強壯，你會在未來活得比過去更健康更安全，更好地迎接未來的挑戰。我相信下一場危機來的時候，中國的企業能夠因為經歷了2020年這次的疫情變得更加的健康，更加的成熟。
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