封面|學習《社交網絡》找到犀利的第一刀
我在之前一篇文章中聊過我對創新的理解，這三點可以幫助你找到創新：
1.找到長期、真實而又普遍性的問題
2.提出簡單而準確的解決方案
3.追求合理和可持續的收入增長模型
今天繼續聊聊創新，當你找到一個“真問題”後，如何找到創新落地的第一刀呢？
■ 當無法出發的偉大夢想遇上犀利的一刀
接觸了這麼多創業項目後，我經常會遇到這一類的創業者。
他的夢想很偉大，要做一個偉大的公司，解決偉大的問題。你聽他講起自己創業故事的時候，都覺得氣勢磅礴，全是“高精尖”的大詞。過了半年你見他，他還在解決那個龐大的問題；再過兩年，依然堅持在做，但就是感覺他始終無法真正啟動起來。
為什麼會做這麼複雜？他們的回答大概是這樣的，說所處的行業有什麼樣的特殊性，所以必須要做一個複雜的東西。可既然是個創業公司，創業公司有什麼特點呢？就是三無公司：沒錢沒人沒資源。你想，這件事情憑什麼你能做到？投資人憑什麼拿錢給你呢？好的人才又為什麼要跟著你呢？
因此需要認清這一點，創業初期就是屌絲公司，什麼都沒有，即便現在的大公司也是從屌絲蛻變出來的，這就是我們面臨的創業現狀。這時候越偉大的夢想，越容易遭遇嘲笑。比如你說要改變人類，把人類帶到另外一個星際文明去。當有人這麼信誓旦旦說的時候，通常會被認為是騙子。即便是個有情懷的人，也不一定願意跟著他幹。
所以，把偉大的夢想藏在心裡吧，比夢想更偉大的是你能不能找到犀利的第一刀。
能否找到犀利的第一刀是辨別優秀創業者和普通創業者的分水嶺，因為這很難，而且並不能通過訓練和學習獲得，更多時候是天賦中的商業直覺。一個人的商業感覺好不好，跟他聊五分鐘就知道了。好不好在於他能不能找到一個好的切入點，也許有可能很簡陋，解決了一個看起來不怎麼樣的問題，但只要這個問題符合了我之前提到的普遍性、長期性、真實性這三點，其實也有的聊了，因為你可以看到很多大公司的起步也是如此。
比如 Facebook 最開始起步的時候，是一個宅男有社交恐懼症，不敢去 party，又想認識女孩，於是躲在宿舍拿個電腦做了一個簡單且聰明的解決方案。怎麼確保都是自己學校的人呢？註冊名、郵箱必須是 EDU 打頭的，之後才慢慢走出校園。谷歌的起步也是一樣，最開始在斯坦福覺得找資料太麻煩，沒有辦法去圖書館找資料，先做一個學術搜索。
犀利的一刀往往決定了成功的一半，但更大的挑戰在後面。
■ 學會放棄，保持同一個方向的迭代精進
當你的公司取得一定的進展，在行業內有了一些知名度，資本隨之關注到你，這時你會面臨一個巨大的誘惑，到處有人跟你談合作，中間也可能會有政府的機構找到你，說要重點支持一下。所謂的跨界、戰略、產業鏈，打著“打通上下游，跨界合作”的名號，於是你到處尋找機會，每天忙得滿世界飛，恨不得一年 200 天都在飛機上，甚至還在資金有限的情況下專門設了一個 BD 部門。
可這些真的是機會嗎？
當一個企業剛剛走過嬰幼兒期，上了幼兒園，總會面臨各種各樣了誘惑。然而，大多數人認為這不是誘惑，而是機會。所以他開始各種撲騰，分公司也好、事業部也好，都建立起來了，心中對未來充滿了希望，感覺公司趕上了好時代，迎來了大發展的機會。我見過很多企業就是這樣，只是我嗅到的不是機會，而是即將死亡的氣息，因為這些在我看來都是誘惑，絕大多數都是應該放棄掉的。
你好不容易才拉開了第一刀，找到了業務方向，沒多久就開始迷失，想著這兒來一刀，那兒再來一刀，就像醫生做手術，剛開一刀，然後不確定旁邊又來一刀，你自己會信任這樣的醫生嗎？
我建議你看看微信是怎麼做的。今天的微信雖然已經是一個 DAU 超過 10 億的超級 APP，但是它走了近十年依然極其剋制。很多想做的、在外人看來可以做的事情，微信並沒有做。和這樣卓越的公司相比，大多數的商業顯然被機會帶得非常散，甚至偏離了跑道。我們總是不敢在一個方向上使勁，不敢迭代精進，總想做更多的事情。這是人性的弱點，不是說大家認識到就一定能做到，創業就是在不斷地戰勝人性。
今天我作為一個觀察者，看到很多互聯網的朋友，心中默默地說做事情太多了，絕大多數事情是沒有必要做的。所以再劃一下重點，不管是觀察到別人公司，還是自己的公司，最好要有這個意識，你們做的事情和想做的事情，絕大多數是不需要做的。只不過你的困惑大概率是不知道該做哪一件，不知道哪個事情是最重要的。其實不敢放棄，本質上還是因為沒想清楚事情的本質。一個 CEO 最大的責任和價值不是把握更多的機會，而是幫助公司選擇最正確的一件事情，放棄掉絕大多數事情。
一個 CEO 說忙死了，996 都不夠，要 7712，每週工作七天，到夜裡 12 點。忙是所有創業者的常態，但忙與否不是決定你在遊戲中勝出的關鍵因素，你勤奮，別人也勤奮，但這不是關鍵。
經常有創業者說，我們公司最近發展太快了。我說怎麼個快呢？他們一般會說，一年裡團隊擴張了 5 倍，甚至 10 倍，100 人變成 500 人，500 人變成 3000 人，然後每天忙著招人、培訓、組織調整，再過兩天就要開人。這一來一去就太忙了，更有開不完的會也多。一個 CEO 每天排十幾個會，從早上開始，一個接一個，飯都顧不上吃。如果有地方接待，可能還要喝酒，身體都在逐漸地壞掉。好像創業就應該這麼苦逼式的玩法，真的如此嗎？
之前我講過一個故事。一個朋友經常往來硅谷。一次我問他：“這次有什麼新的觀察？”他說：“去了一個大公司，發現他們不行。”我就問為什麼。他說：“下午五六點鐘辦公室人都沒了，太懶了，我們天天 996，因此我們這麼勤奮，他們那麼懶，假以時日，一定能超過他。”
我恰恰看到了反面，人家一天到晚每天五點鐘就走了，還有很多個假期，結果人家還可以日進斗金。我們天天 996，白刀子進，紅刀子出，殺得不亦樂乎，每天都在激烈的競爭中背水一戰，結果大多數公司的盈利和成長模式似乎也並不是很好。從這個角度考慮，是不是人家做了正確的事情，而我們忙活半天，絕大多數時候沒在做正確的事。
在我看來這些紛繁複雜忙碌的情況，實際上都是自己製造出來的。跟一些人交流，他們會問公司快速成長，如何提高自己的管理能力？其實潛臺詞是說怎麼才能管理更多的人、做更多的事。我的建議是，管理的第一課是努力降低自己的管理負荷，不要做這麼多事，不要肆意擴張組織。
我們再來算筆賬，每多招進1個人，你背後平均付出的工作量有多大？首先，你要發招聘廣告，預約面試。如果嚴謹一點，就要好幾輪面試。面試還要入職、培訓、到崗，到人帶他，融入團隊，而且招人的成功率有可能不是那麼高，過了三個月試用期，有的人不合適就走掉了，起心動念想一下，招個人到融入公司，至少要半年以上。算一下整體的工作量和成本，包括付的直接成本，工資，還有為了招這個人的間接成本，比如一個 HR 招 100 個人，花在這一個人身上的管理成本和工作量成本是多少？
算下來一個互聯網公司，一個人的綜合成本差不多是幾十萬，一百個人幾千萬就出去了。仔細算一下這個賬是非常嚇人的。這麼大的成本，把人招進來以後呢？人多了事也多，管的東西更多。作為 CEO，即便很多事情不需要你親自去管，但你肯定要對事負責，如果事幹得不如你期望，你自然就衝上去了，直接調動資源指揮，自然很容易忽略了最關鍵的那件事情。
所以，你能不能保持禪一樣的專注，讓公司在一個時期就盯著極少數的關鍵任務做。華為說力出一孔，大家也把這句話背得滾瓜爛熟，但是你真的是那麼做的嗎？現在華為是幾十萬人、千億美金以上的營業公司，我們和它比都做不到，這是需要反思的。
最後做下總結。如果說我在“創新到底難不難”中寫的是“知”的層面，今天則是關於“行”的部分，你怎麼能夠邁出犀利的第一刀，怎麼能夠保持同一個方向的專注、迭代和精進，並且學會正確地放棄。在我看來，能做到這些是一個高水平的創新型的創業，而不是一個追逐機會的創業方式。
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