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聯商專欄：差異化是一條永無止境的路，零售商永遠在追求差異化的路上。
差異化不能一勞永逸，登上差異化的臺階後，不是意味著結束，而是另一個開始。差異化是一個永續的過程。
在店鋪增多、渠道增加、競爭加劇的當下，差異化更成為零售商無法避免的選擇。如何做好差異化，是當前許多零售商面臨的問題。
最近，在看了一些超市後，對差異化有了更深刻的認識。那些能打動消費者的超市，大多都把差異化做到了爐火純青的地步，消費者對這些超市也投入了更多的熱情和支持。
為什麼一定要差異化
如果用一個簡潔的回答，就是為了更好的生存與發展。
隨著競爭的加劇，零售不管模式、形態、樣貌，都發生了巨大變化，再也沒有停在原地就能輕易地獲取到市場份額、不用費力氣就讓消費者趨之若鶩的狀況。競爭的加劇，同質化的零售模式與內容，正被輕易取代。
只有做好差異化，走出一條獨闢蹊徑之路，才會讓自己走得更好，也活得更好。
現在遇到困難的零售商，基本上都是前期沒有做好真正的差異化。有些零售商，雖然喊出了差異化的口號，但口號僅是旗幟上的標語，喊得響，落地少。就算落地，也用了最省力氣的方式。
比如做自有品牌，不找生產商、找供應商合作，只把品牌包裝變成了自己的，在未改變供應鏈的前提下，這種合作方式，其實是自欺欺人。核心競爭力拱手讓給了別人，零售商只是擔當了一個外包的角色。最後這些自有品牌都成了“壓箱貨”，嚴重佔壓了零售商的資金，加大了管理成本。
所以，這種試圖用走捷徑、省力氣的方式實現差異化，最後都會掉入到自己設置的陷阱裡。
人需要強身健體，企業也需要。差異化是零售商強身健體的一種鍛鍊方式。在尋求和探索差異化的過程裡，零售商的管理能力、經營能力、感知顧客的能力都會提升，這些能力的提升讓差異化也更具備了物質條件。這是一個相輔相承的過程。
實現差異化，零售商需要具備以下幾點：
一是戰略上的認同。有些公司僅是把差異化當成了一個權宜之計，而未落實到戰略層面。這讓差異化成了一隻膨脹的汽球，看似很大，名頭很響，其實沒多少內容，一戳就破。做好戰略規劃，要把差異化當成一個永久的經營之道，助力於零售的發展。
二是管理者的重視。有些公司領導者喊出了差異化的口號，卻未進行有效的落地和督辦，下面的人就能省則省，到了年終總結，盡力找和差異化沾邊的工作，寫成一份“好看”的報告，就算交差。
領導者給了下屬“矇混過關”的機會，零售商卻不可能在市場上“矇混過關”。領導者在這個選題上不能只看總結，不去落實，領導者要成為差異化之路責無旁貸的領頭人。
三是觀念的轉變。差異化雖然很難，但更為艱艱的是人的觀念的轉變。如果觀念轉變不了，肯定無法實現差異化。
四是商品與服務仍是差異化的根本，所有的差異化最終目標都是為了商品與服務。因此不要做看上去“很美”的差異化，要做消費者真正需要的差異化。
差異化的路徑
路徑一：生鮮是差異化的重要利器。
商品是銷售額和利潤的源泉，別具特色的商品是購買的保證。競爭到了今天，要想在普通包裝商品上實現差異化，正越來越困難，因為：
一是進貨渠道趨同，商品難有差異化；
二是容易複製和模仿，差異化很快就被後人填補；
三是包裝商品是線上銷售的主流，而線上又有購物方便、價格低的優勢。所以超市零售商很難在包裝商品上取得較大和較穩固的競爭優勢。
任何一個面向市場的品牌都有可能成為別人家的品牌。
只有行業壁壘高、經營難度大的品類才是差異化的保證。生鮮商品無疑具備這樣的優勢。
生鮮商品經營難度大，管理難度大，不像包裝商品那麼容易做。
但生鮮商品又與消費者生活息息相關，消費者關注，對其品質和價格也最為敏感。生鮮商品在某一方面決定了消費者進店的頻率和滿意度。
雖然生鮮商品重要，但又不是人人都能做得好。人人都能做好的事，就無法保持較長久的競爭力，只有別人做不好、而“我”能做好的，才能讓差異化走得更遠。
現在，許多做得好的超市，都把生鮮類商品的經營面積擴大到了二分之一，甚至更多。生鮮商品成為他們直面競爭的重要利器。生鮮面積的擴大，對品類經營提出了更高的要求。
首先，質與價的平衡。如何在品質和價格之間找到平衡點，既讓消費者買到有新鮮度的商品，又能保證價格的合適與合理。只有足夠新鮮，又價格適度的商品才最有競爭力。
隨著消費水平的提高，相較價格，消費者對品質更為關注。一家超市長年售賣牛羊肉，種類多，很新鮮，擁有許多忠實的顧客。牛羊肉成為這家超市最鮮明的特色。現在“一招鮮”無法吃遍天，但擁有“拳頭”品類，仍是爭取客流的重要方式。
其次，敢於經營和挑戰。相較於包裝商品，生鮮商品的經營難度大是不爭的事實。要想獲得真正的競爭力，零售商必須親力親為，不能把經營和管理的權力拱手讓給供應商，自己只做“管理者”。
像綠葉類蔬菜，損耗大、保鮮難度高，許多超市都泛泛經營，點到為止。而在鉅野佳和，他們闢出一個區域專門經營綠葉蔬菜，全天候保持新鮮狀態。敢於經營、管理到位，這讓佳和蔬菜保持了較高水準。
開在縣級市的佳和都能把綠葉蔬菜做得風生水起，開在高線城市的超市沒有理由做不好。所謂的不好做，其實是沒下力氣、沒下功夫而已。
最後，要有“研發能力”。現在許多超市都成立了中央廚房，自己研發、製作食品，通過物流配送到店內。這些自制食品，也是差異化的獨門秘籍。中央廚房配送的自制食品，大多以消費者的餐桌為中心，如饅頭、花捲等消耗高週轉快的商品。只要管理到位，口感和品質能得到保證，自制食品還是取得高利潤的源泉。
路徑二：場景是差異化一個好看好用的包裝。
場景與體驗密不可分。體驗強化了消費者的內在感受，泛泛的感受是浮光掠影，只有沉浸式的感受才印象深刻。
場景式的體驗能讓消費者沉浸其中，留下深刻印象。
比如，現在正值火鍋季，許多超市都做了以“火鍋”為主題的活動。同是火鍋活動，最終呈現出來的氛圍卻大相徑庭。
一些超市的火鍋活動，形式大於內容，很是“乏味”。火鍋的食材侷限於紅肉類，還有幾種丸子和蔬菜，這隻能讓消費者飽腹，不能吃得心滿意足。也因為太過普通和雷同，不能引起消費者更多的購物慾望，提升不了消費意願。這就是沒有差異化。經營者的想像力限制了消費者的想像力。
前幾日看過一篇網文，一位普通的消費者專門寫了一篇文章，介紹了盒馬鮮生的火鍋食材，“她”認為，盒馬的火鍋食材和調料是全上海最全的超市。在滿滿的購物車裡，可看到鮮活黑魚片、整隻牛蛙、新鮮的牛肚、鮮蝦、金針菇、豆腐泡……還有許多叫不出名字的食材。
食材的豐富性令人大開眼界，原來能有這麼多東西都可以放入到火鍋裡，隨心所欲地涮。從照片可看到，每份食材的份量都很少，這也滿足了消費者一餐吃多樣的需求。
這位消費者還寫到，這個冬季去盒馬的頻率最高，每次去都是為了買火鍋食材和調料。
你看，就算同是火鍋主題，不同超市做出了完全不同的場景氛圍。一邊是冷冷清清，一邊看著生機勃勃。盒馬營造的熱鬧的火鍋場景，吸引了眾多消費者。場景化的目的是通過氛圍營造，讓消費者在不知不覺中受到感染。
差異化的難點在哪裡
既然都知道差異化這麼重要，為什麼很多零售商並沒有真正實現差異化？
這有思想的原因。差異化的建立是一個較漫長的過程，初期並不容易見效。如建立中央廚房，從籌建到開始運營再到實現盈利，可能至少要用去一兩年的時間，在前半段時間裡，沒有產出只有投入。
在急功近利思想的影響下，一些零售商繞道而行，選擇與供應商合作，這是一個最安全、又能最快出效益的辦法。當然，安全的同時，喪失了自己練功和創造更大效益的機會。
也有機制的問題。一些零售商並不真正鼓勵創新，總想用最低的成本創造最大的效益，不捨得投入資金與人力。零售商自縛手腳，也限制了差異化發展。
有些零售商已經意識到了差異化的重要性，但要真正建立差異化卻也困難重重，主要因為：
一是失去了掌握獨到資源的能力。因為沒有戰略上的規劃，也沒管理層面的倡導，一些零售商漸漸失去了掌探獨到資源的能力。
所謂獨到資源，是指能緊緊握在自己手中的、有主動權、有決定權的資源。如前面提到的中央廚房，雖然許多零售商都建立了中央廚房，但肯定每家都不一樣，都有獨創的商品。這些自己研發的獨創商品，就是真正的獨到資源。
二是獨到資源的掌握，無法一蹴而就。獨到的資源，如供應鏈的建設、基地的開發、自有商品的培養，這些都不是今天下了指令、明天就能達成的事，需要在實踐中摸索，積累經驗，才有可能掌握獨到的資源。
缺少長遠發展眼光的企業，肯定不想為不確定和漫長的等待埋單。等到意識到獨到資源的重要性時，已經錯失了重要的發展時機。
有資源才能有差異化，資源是無法繞過的門檻。許多零售商之所以無法真正建立差異化，是因為沒有資源，缺乏相應的供應鏈。
栽種一棵樹的最好時間是在十年之前，次好的機會就是在當下。那些還沒有實現差異化經營的零售商，需要現在開始就要踏上差異化之路。
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