FANUC株式會社是世界最大的專業生產工廠自動化設備和機器人的綜合製造商，是日本最著名的公司之一。公司已有50多年的發展歷史，在全球共有13家子公司，FANUC公司曾經與GE（通用電氣）和GM（通用汽車）合作，在美國建立了子公司，在北美市場獲得了巨大成功，這些公司已成為FANUC的全資子公司；FANUC在歐洲，亞洲設立的子公司也在當地市場取得了卓越的業績。FANUC公司的產品主要有數控機床控制系統（CNC）、智能機器人以及智能機械設備。其中CNC產品多年來在全球市場的佔有率一直保持第一，機器人在全球市場的佔有率多年來也一直保持在前三位。FANUC的產品被廣泛的應用於工業製造領域的各行業，並獲得了全球客戶的高度青睞，創始人是日本的稻葉清右衛門。
稻葉清右衛門1928年3月出生於日本茨城縣，1946年從東京大學第二工學部精密工學科畢業後，應同鄉尾見的邀請，來到富士通訊機制造公司工作。剛進富士通時，稻葉被派到下屬工廠當負責人，管著一批工人，而這些工人還有一個工長，主管安全。稻葉詢問他為何主管安全，工長回答他：“安全主管必須有焊接師執照，您沒有這個證不能當。”稻葉聽後發奮考下了執照，當上了安全主管。試想一個乳臭未乾的少年，用什麼樣的方法才能管住一群暴躁的工人。溫和教化肯定是行不通的，沒有權威，溫和就會被視為軟弱的表現。那麼獨斷專權就成最好的解決辦法，掌握控制權成了最關鍵的一環。獨裁會給予人壓迫感，同樣也會產生安全感和建立威信。
1952年，美國麻省理工成功研製出世界上第一臺數控銑床，這也是世界上第一臺數控機床。這臺機床讓全世界都看到了數字化信號對機床運動和加工過程控制作用，柔性、高效能、自動化，減少了人力以及更加精確。作為當時已經是日本最好電子計算機制造企業，富士通不僅看到了這些，他們還非常清楚數控技術代表著未來機床控制技術的發展方向。1954年富士通緊急召回稻葉清右衛門，任命這位年輕的工程師研製新興的電氣控制機械技術。稻葉帶著他的團隊開始了不日不夜的研究。時任富士通常務一職的渕澤寬一郎回憶道，當時的“稻葉軍團”簡直是“地獄”軍團，他們工作起來不分晝夜、全心投入。
稻葉嚴格指揮他的下屬，包括他自己力求以最短的時間完成技術的研發。令所有人吃驚的是，僅僅用了一年多，稻葉和他團隊就研製出了日本第一套公開發布的數控機床，並於1956年成功開發出法那科數控系統。1959年研製成功電液脈衝馬達，1960年完成連續切削用開環數控的1號機床。到60年代後期，日本數控裝備企業已經能夠世界舞臺佔據一席之地，而富士通FANUC更是成為了領軍型企業，至1971年，它已控制了日本數控裝置市場80%份額。1972年，稻葉負責的部門從富士通獨立出來，成為富士通發那科公司。在1982年公司正式改名為發那科株式會社，此時的發那科已成為日本數控系統製造業的霸主，集眾多技術優勢為一身，併成功率領日本數控系統行業殺入國際市場。
1973年世界石油危機背景下，電液脈衝馬達的液壓閥效率低，加上隨動性能較差，FANUC組織人力研究開發新的電液脈衝馬達不成，稻葉當機立斷，做出引進美國蓋迪(Gette)直流伺服電機來代替的決定，三天內飛往美國簽訂了合同，全力投入製造2個月完成。稻葉認為，石油危機給FANUC一個發展的好機會，遠見卓識當機立斷，在引進此技術時不斷消化創新。稻葉認為：加強科研，是公司成功的秘訣。FANUC很早就成立兩個研究所，一為基礎研究所，一為商品開發研究所。在基礎研究所，進行的是5-10年以後商品開發所需之技術基礎研究，並希望縮短到3年拿出技術成果。基礎研究所要的是有理論與經驗的專家人才，不問國別、不問年齡、不問性別，但要求必須是學識淵博，專業精通。
商品化目標一旦決定，立即轉到商品開發研究所，這是商場上的精銳部隊在一年內拿出成果。商品開發研究所是FANUC的“頭腦”管理異常嚴格，對外絕對保密。商品開發三原則貼在大門上，人人皆知依照執行。這三原則為：①提高商品的可靠性（Reliability up）②比同類商品降低成本（Cost cut）③用最少零件製出商品（Weniger Teile,德文）。FANUC所指商品是具有超群競爭力，能開發商品有嚴格步驟：①調查世界市場作徹底瞭解；②充分看清商品市場性的基礎上，決定銷售價格，在競爭中能戰勝對手；③價格必須考慮利潤，研究人員按照規定成本進行設計，同時必須考慮製造工藝；④設計完開發負責人進入工廠去當“臨時製造部長”，按預定要求做出商品，然後才能回研究所。
1974年FANUC機器人問世，於1976年正式投放市場。一經推出，憑藉著提高生產力、降低成本的優勢，FANUC機器人受到了很高的歡迎，企業迅速擴張。1975年，富士通發那科就授權美國機床製造商Pratt&Whitney在北美市場銷售其數控鑽床。同一年，又與西門子（Siemens AG）達成協議，授予西門子獨家代理其在歐洲市場的銷售，西門子擁有富士通發那科的少數股東權益，但歐洲經濟委員會於1985年判定兩者的合作違反了反壟斷方面的法規，並處以840000美元的罰款。1978年，發那科首次在其他國家——韓國設置了生產基地。1982年，它已經佔據了世界數控系統市場的一半份額。雖然FANUC發展迅速，但是當時的美國獨佔著世界數控公司的前十席。
1981年事情發生了改變，這個改變得益於一個人，剛上任的通用汽車公司總裁兼 CEO的羅傑·史密斯。作為世界上最大的汽車企業之一，史密斯不得不為提高工廠產能和減少公司的生產成本而尋找方法，來抵抗來自日本汽車製造商的競爭壓力。史密斯去拜訪發那科總部，稻葉帶著他的機器人在史密斯面前鞠了一個躬，史密斯才真正開始了與發那科的合作，但是合作並不順利。通用汽車從一開始就沒有真正考慮使用機器人的方法和原因，他們為求勝，而錯誤得使用了這些技術。而FANUC藉助著通用汽車提供的投資，完成了公司技術的迭代，取得了重大的科技進步。開始與其他美國巨頭企業合作。
1987年，FANUC選擇同通用電氣公司（GE）結盟，二者共同創建了通用-發那科自動化公司，主要從事數控裝置的生產，通用電氣此前未能成功進入數控裝置製造領域，合作後通用電氣將其在美國弗吉尼亞州的工廠的生產裝備移至新公司。1988年發那科和通用汽車再一次合作，在歐洲建立通用發那科機器人歐洲公司，主要負責在歐洲地區銷售發那科機器人產品。在1989年，發那科抓住冷戰後期東西方關係趨暖的機會，同日本三井商社以及前蘇聯當地的機床服務商StankoService展開合作，在前蘇聯成立了新公司Stanko-Fanac，專門負責當地發那科產品的維護。
FANUC不僅有公司本身發展壯大的完整戰略戰術，且有完整的佔領世界市場的國際戰略。FANUC在歐美亞，已先後成立許多合作公司、服務中心、各種事務所。1986年12月就在美國弗吉尼亞成立了GE-FANUC自動化股份公司，持50%股份，佔領了美國數控系統的市場。在韓國、中國、中國臺灣、法國、意大利、瑞典、新加坡、香港、泰國及許多地方、城市建立了眾多的公司網絡，到處都有發那科的商品銷售。用FANUC的零部件，僱本地技術人員進行裝配，在當地銷售，形成FANUC本地供應服務機構。在中國的北京FANUC機電有限公司，約有160人左右，2005年在中國銷售6萬臺套左右的數控系統，在中國市場上佔居於首位。
針對中國市場需求價廉物美的數控機床，需要量大面廣的數控系統配套，FANUC於1985年開發出O系列不斷改進，通過北京FANUC機電有限公司在中國大量推銷，獲取了巨大利潤。FANUC於1990年開始出新的“系列16”在1990年9月美國芝加哥IMTS（美國國際機床展）上展出，一時造成沸騰在世界市場上掌握了主動權。據FANUC調查，在2005年CIMT上，共計615臺NC機床展品，裝FANUC系統的284臺，佔46．5%，其他德國SIEMENS系統有141臺，佔22．9%，MITSUBISHI電機系統有45臺，佔7．3%。FANUC以其戰略戰術，發展世界市場急需的數控系統，努力不斷開發高端商品；瞭解用戶、世界市場需求，不斷開發新商品佔領市場，1998年FANUC成為世界最大的工業機器人供應商。
1992年發那科進入中國市場，同北京機床研究所共同出資在北京成立了北京發那科機電有限公司，專門從事機床數控裝置的生產、銷售和維修。1997年發那科在中國上海同上海電氣集團共同斥資成立了第二家合資公司——上海發那科有限公司，用來從事機器人的產銷和服務。1999年發那科智能機器人生產，併成為公司最重要的產品。目前FANUC是世界上最大的專業數控系統生產廠家，其數控裝置佔日本75%、世界50%的份額，並以高利潤率在業界馳名，2008年達到驚人的44.83%。從蘋果手機到豐田汽車，從波音飛機到美軍戰車，都需要FANUC的數控設備。這與其堅持研發、利益為先的信條密不可分，也與稻葉強勢的管理分不開。
稻葉本人是研究開發數控系統一輩子的專家，多次榮獲世界獎章榮譽。在FANUC有一整套先進的培養人才方法制度。從事技術工作的技術人員，必須從事過銷售工作，有經營的經驗和體會，瞭解用戶市場需求，思想方法就不同了。FANUC在任命幹部之前，必須從事銷售工作，由前社長培訓3年後才當社長。管理人員必須參加研究工作，惟有這樣才能勝任管理工作，對各種新技術進行綜合與管理。數控技術是21世紀最新的綜合性技術，機電液氣各種專業人才集合成科研小組，全心全意投入商品的科研開發中去，既發揮各人專長，又融為一個戰鬥整體。FANUC是當今世界上數控系統科研、設計、製造、銷售實力最強大的企業，科研設計人員幾千人。
2000年稻葉從社長的位置上卸任，擔任名譽會長，本可以悠哉過生活，他卻說：“黃色的戰袍雖然脫下，但我絕不引退。”他加班到深夜、拿手敲著桌子訓斥職員的情景也毫無改變。直到最近兒子善治擔任發那科的社長，孫子稻葉清典也在2013年6月成為最年輕的董事，86歲的他才算功成身退。曾經有人問過稻葉對發那科未來的期許，他表現得十分淡然：“現在我沒能實現的，我並不期待未來全實現，繼任者也不用像我一樣做事，只要能讓發那科完整存活下來，就夠了。”稻葉認為企業的經營，不管是經理還是職員，最重要的是：都要對自己所屬的企業持有權益感，職工要在企業中渡過大半人生，而且把生活的根底放在企業裡，每個人的權益感又跟企業的發展休慼相關。
閱讀更多 創業雞尾酒 的文章
