在多數人的認知中，瑞幸的商業模式無非是一種單純的“燒錢”模型，補貼、引流、變現、留存，跟大多數互聯網企業套路一樣，用補貼的誘惑吸引年輕人購買，用互聯網的營銷方式塑造品牌認知。
還有一部分人拍案稱好，說瑞幸只是利用高超的講故事能力割美股的‘韭菜，用資本的錢為廣大客戶買單，美股的韭菜真有那麼香嗎？
首先，對於市場散戶而言，投機才是他們的賺錢門道，買賣只不過是短期內的K線圖波動，即便買了股票，也不意味著要長期持有；
而對於長期投資者而言，在評定一份商業模式是否可執行、是否有利潤空間，有專業的團隊，專業的計算模型評估，相信資本家對錢的嗅覺必然強於普通人，所以說割他們韭菜，不太現實。
韭菜，還是廣大群眾香。
始終相信，資本是趨利的，在他們投入大量資本之前，必定有一個值得推敲的理由或者憑證，說服他們掏出自家錢袋運行這個商業模式，而且這個方案能夠給予投資人帶來高預期回報，這也是瑞幸能夠打開美國二級市場的必要條件之一。
那麼，瑞幸的邏輯是什麼？
對於零售型企業，營銷、用戶甚至數據，都是為了品牌塑造，而瑞幸的邏輯，是為了強化認知，就如同拼多多一樣，不斷強化價格實惠，買不了吃虧，買不了上當。
瑞幸也在強化品牌認知，但與拼多多不同的是，瑞幸強化的是高端低價，高端意味著將來有溢價空間，低價意味著能夠讓這場咖啡變成全民盛宴。
一方面是未來能帶來的高額利潤，另一方面是現在能帶來的持續用戶流量，這才是資本喜聞樂見的商業設計。
01
高端低價，是瑞幸的王牌
評估一款產品的性價比，往往由多個因素決定，其中，品牌的作用可大可小，商業裡有個詞，叫做品牌溢價，在財報裡面我們也經常能夠見到一個名詞，叫做無形資產，也稱為商譽。
這東西很神奇，一旦牢牢佔據用戶心智，等於掌握了市場定價權，而且，有上不封頂功效，這也是為什麼大多數產品要定義在高端層面，因為利潤頗豐。
那麼問題來了，高端產品往往意味著稀缺性、定價高，沒有多少用戶會買單，對於在咖啡事業道路上剛起步的瑞幸來說，大批量用戶人群才是首要，做小眾精品咖啡，必然難以超越經營了半個世紀之久的咖啡巨頭星巴克，所以低價鋪量才是打開市場的第一要義。
高端與低價向來是一對天生矛盾體，低價意味著利潤薄、品牌形象低，所以，為了平衡矛盾，瑞幸選擇重塑中層階級認同感。
伴隨著互聯網成長起來的年輕一代，急於界定自己的社會階級地位，而外物的襯托，恰好彌補自身的空缺，高端低價策略讓消費者幻想身處高段位，從實際操作邏輯來看，瑞幸咖啡的產品策略，迎合了中國廣大白領需求。
在現代社會中，產品所滿足的需求，不僅僅是產品本身帶來的價值，更多時候需要滿足人“虛榮”的一面，用戶可能並不會因為iPhone好用、耐看，花高價買它，但會因為IPhone所賦予的“精英”標籤而買它，產品背後代表的是人群階級，代表新世紀的黃金貴族身份。
此時的咖啡，不僅僅是咖啡，而是“精英人群”的間接代名詞。
瑞幸用營銷的方式塑造高端品牌，用折扣補貼策略提供咖啡輸出口，既滿足品牌的高端定位，也滿足用戶的消費動機。
瑞幸做的是，在邊教育市場的同時，植入自己高端低價的思維。每一筆補貼費用都是在教育市場，附加價值就是品牌，定價一定不會太低，不能拉低品牌的高端層次，但折扣可以觸動用戶購買慾望。
為了滿足廣大青年人彰顯自己身份的需求，低價是市場擴容的利器，補貼、打折、促銷等手段恰到好處，但現在的補貼、打折，只是品牌方為了搶奪市場暫時的策略，一旦市場穩定後，該收割的還是要收割，咖啡會成癮，而習慣也是會上癮。
那麼，瑞幸的低價由什麼支撐？
咖啡行業本身就是一個暴利行業，控制住成本就能獲得利潤。瑞幸通過擴大用戶人群削減邊際成本，包含營銷費用、管理費用、運輸費用，最重要的是，
擁有對上游原材料供應商的議價權，大規模批量進購咖啡豆，獲得更低成本價。從瑞幸2019年第二季度財報中，可以看出瑞幸對供應鏈的議價能力，瑞幸咖啡的原材料採購成本為4.66億元，佔銷售收入的53.3%，僅僅比星巴克高几個百分點。
從根本上來看，瑞幸跟大部分互聯網企業的做法異曲同工，只是路徑不太一樣，有的企業選擇用產品去改變市場，而有的企業選擇投入重金去教育市場，出發點都是為了收割市場，就如同某某叫車軟件，一旦習慣成為生活的一部分，價格不再是影響用戶決策的主要因素。
02
增量市場才是瑞幸主戰場
很多人把瑞幸跟星巴克做對比，實際上，星巴克與瑞幸競爭根本不在同一平面，星巴克定位於高端產品，咖啡的精與純是核心力，所以，在少數用戶群體裡消費意願高。
星巴克的老用戶並不認同瑞幸咖啡，而瑞幸咖啡新用戶也不太可能花高費用購買星巴克，他們之間的競爭隸屬於不同平面，星巴克佔據的是中國存量市場，而瑞幸爭取的是咖啡的增量用戶。
事實上，瑞幸也在效仿星巴克，由於多年來的定位，星巴克就如同手機中的蘋果般，品牌早已深入人心，成為忠實粉絲自我標榜的符號。
瑞幸奔著相似的結果出發，但路徑卻有所不同。
瑞幸的高端品牌是以營銷為開端，回顧瑞幸的品牌傳播路徑，它的第一戰，是重金請代言人湯唯和張震，依託首杯免費和電梯分眾廣告，第一批用戶的信息點被逐漸激活，接著結合LBS進行投放，在有一定用戶基礎之後，瑞幸開始了大量基於品牌的跨界融合，以活動帶品牌，做流量的交換。
根據前瞻產業研究院《咖啡行業市場需求與投資分析報告》，北美和歐洲國家的每年人均咖啡消費大約是400杯，日本的每年人均咖啡消費大約是360杯，中國的這一數字小於5。這也是資本一直看重中國未來咖啡市場的原因之一，增量市場會隨著市場教育之後得到充分釋放。
樹立高端的品牌形象，獲得充足流量池，是瑞幸最初的進化。
一直以來，瑞幸都在強化對線星巴克的邏輯，相比於星巴克純熟的工藝以及根深蒂固的品牌文化、供應鏈供應，瑞幸還只是剛出茅廬的小弟弟，之所以對標星巴克，是品牌樹立的需要。
這就好比，跟別人炫耀自己球技的時候，總說自己平時都是跟姚明打籃球，藉助行業頭部品牌的“光環”襯托自己的行業地位，將頭部品牌賦力在自己身上。
實際上，瑞幸咖啡真正的對手，是以雀巢為代表的速溶咖啡，或者以711為代表的既在賣咖啡飲料，可能也同時在做現磨咖啡的便利店。
相比於速溶咖啡或者711便利店咖啡，瑞幸咖啡有著高端的IP定位，相比於星巴克咖啡，瑞幸有著更廣大適用人群。瑞幸選擇了既能夠佔據用戶心智的高端產品，又能夠讓大部分用戶群體的買的起的飲料。
從它一貫的打法來看，這很瑞幸。
03
瑞幸的數據生意經
說到數據，任何一家企業都想保有對用戶數據的使用權，畢竟，大家都在玩大數據，"把數據驅動當做價值觀一樣，融入企業的基因之中"大概是所有企業對外的一致口徑。
在瑞幸營銷過程中，一直存在APP和小程序之爭，顯然，作為用戶數量最大的流量池，APP的優勢與壁壘更加明顯，它的用戶體驗、數據收集更加完整，而且擁有自己的“場”，裂變營銷不受限制。
但是，對於下載應用愈發敏感的用戶來說，下載、註冊新應用這一步驟，已經讓很多人打消了購買的慾望，因此 ，瑞幸採用APP、小程序並存機制，推出新用戶下載註冊免費試喝活動，側重點還是在APP上。
瑞幸裂變獲客的成本完全可溯源 ，免費送咖啡的優惠活動，所產生的成本遠遠低於傳統的廣告模式。
而瑞幸官微與公眾號圍繞著這些裂變和“送福利”，比起如今的互聯網企業，獲客成本已經變得很低價，並且這種資源還可以重複利用，轉化到app還能夠對數據進行整合分析，不斷和用戶高頻互動，通過社交關係，推進著用戶流量的提升。
瑞幸通過APP分享補貼，以社交裂變的方式收集到大量的客戶數據，如果有一天不再賣咖啡了，或許我們能看到一個“瑞幸團”“瑞幸了麼”或者“瑞幸出行”，甚至某天在一個陌生領域中出現一個“瑞幸”也不奇怪。
從企查查獲取的信息顯示，瑞幸咖啡已經變更了經營範圍信息。新增了零售藥品、電子產品租賃，設計、製作、代理、發佈廣告以及銷售日用品、醫療器械I類、II類、衛生用品、化妝品、電子產品、文化用品、食用農產品、通訊設備等品項。
可能瑞幸不僅僅是咖啡商，將來或許會是醫療商、電子商、通訊商，當瑞幸大法成功施展之後，所有能用的商業形式，或都將隨風起舞。
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