導語：
不管企業規模大小都在進行冬招，為來年儲備好人才。
很多的應屆畢業生也步入了職場，但是作為一名年輕人，難免不了有些“血氣方剛”。一言不合就走人，於是網上就流傳一句話：不要大聲責罵年輕人，他們會立刻炒了老闆，但是你可以往死裡罵那些中年人，尤其是有車有房有娃的那些，因為他們“罵不走”！
雖然從道德的名義上來說，這樣並不合理，但是在職場上，的確就存在著這樣的現狀。對於年輕人來說現在並沒有什麼壓力。乾的不愉快馬上辭職走人，而到了中年，身上都揹負著房貸，車貸還要帶娃，一旦辭職就意味著切斷了經濟來源。
連生病都不敢，更別說辭職了，要是一個月沒有收入家裡就揭不開鍋了，因此中年人不會輕易去辭職，畢竟保住飯碗才是最重要的。
某公司的領導吐槽：對公司新招的95後程序員真無語，累死累活帶了3個月，現在他能幹活了，我就隨便罵了他幾句，沒想到他說離職就離職，我該怎麼辦？
網友點評：
1、這些人真的沒有溫飽問題。看看山東大街爬的那些人，那些人才是真正拖家帶口、忍辱負重的。一句話沒說好就辭職的人肯定沒有社會責任感。
2、在一家公司受委屈就走人，去了另外一家公司受氣還是走人，你們這些年輕人真牛逼，脾氣要緊，來回換好幾家公司，等到自己中年了，發現自己就是個屁，在所有公司所在的崗位上屁事都沒幹成，當初自己沒點責任心，說幾句就感覺受委屈，是，嘴在你們身上長的，可以罵回去，但是你不說自己一年才掙幾個錢？領導年薪都幾十萬，你特麼有什麼資格在這裡嗶嗶？還特麼舔著個逼臉說自己當初把領導都罵了，你夠那個資格嗎？
一個快速增長的公司，必然會不斷吸納優秀的人才，但往往會在回報層面，有意無意地忽略那些曾經立下汗馬功勞的老員工。
“寧願月薪1萬招新人，卻不願給月薪5千的老人漲薪”，大概有兩種心態造成這種情況：
一種我稱為“管理者的短視”，即在企業快速發展的過程中，沒有給予員工及時、足夠的回報激勵，那就會給老員工造成一種巨大的恍惚：夢想的確是有的，但只是老闆你的夢想，我們所有人拼命努力，卻僅僅成就了你一個人的夢想！
另一種我稱為“管理者的愚蠢”，就是裝傻充愣型的，我知道你的價值，我也知道現在給你的待遇有點太低了，有點委屈人了——但是呢，你都不提，那我就不提咯，你要是提呢，我就表演一番左右為難，然後象徵性地給你漲點。
很多老闆都感嘆棟樑難尋，但恕我直言，依某些老闆的格局和做派，還真不是人才難尋，實際上，真給你遇上個趙子龍，你也接不住。
你平時對員工什麼樣，心裡沒點數嗎？
加之高傲的心態，老骨幹辭職的時候，很多管理者就覺得，雖然可惜，但企業離了誰都能轉。
但是管理者往往忽略了人性的因素，人性裡，有一個普遍的心態就是“不患寡而患不均”。
尤其是當外界的信息或者說一個外來者，帶來了新的“價值比對”後，所有的知情人都會重新評估自身的價值。
所以老員工，尤其是公司核心骨幹的離職，是一場“瘟疫”，最容易傳染，並擴散為一場“人事災難”。
一般來說，一個公司只要內部文化不是太糟糕，離職的老員工多半都會和原公司的員工有一些聯繫的，尤其是跳槽前後的那一段時間。
所謂千里之堤毀於蟻穴，老骨幹的離職比那些“空降兵”的消失，給一個團隊情緒上帶來的振動要更深入，也更持久。
試想，如果類似情況的老員工，轉身就找了一個工資翻倍的新工作，團隊裡的其他人會怎麼想？
團隊裡的老人也會想：“他的能力是不錯，但我在這個公司幹了這麼多年，能力也不差啊，人家辭職跳槽工資瞬間就翻倍了，那我不走，難道還繼續在這個公司扮傻嗎？”
然後呢，就是公司最恐懼的離職潮，這樣的故事實在太多了。
思考：業務員不要隨便加底薪或提成？
傳統薪酬結構設計：
- 彈性小：固定的部分比重大，例如非業務崗位的固定部分可達80%以上。
- 無法衡量：員工收入與其價值不能相對有效地衡量出來。
- 薪酬與員工價值失衡：價值應等於價格，員工付出、創造的結果與其收入沒有直接對等關係。工作量=產值+價值
- 缺乏激勵作用，無法調動勞動者的積極性，消極怠工。
- 物質利益是絕大多數人的第一驅動力，傳統薪酬績效缺乏活力。
- 員工都是抱著打工者心態工作，當一天和尚敲一天鐘，幹多幹少工資都一樣。
業務員加薪的兩大模式：
一、建立不同等級的薪酬考核體系
1）入職3個月以上：業績平衡點為低值（如20萬/月），主要關注過程考核指標，比如訪問量，跟蹤量，考核分值等，設置小額獎勵
2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如40萬每月），主要關注效果性指標，比如毛利，回款，培訓考核等，獎勵力度偏中間值。
3）入職一年以上：業績平衡點為常規值，比如說可以設置50萬元每月，主要關注毛利，回款，培訓考核等，獎勵制度為常規值
4）高級業務員：一年平均業績達到500萬以上，第二年就可升級為高級業務員，薪酬可增加20%-30%,設置高值獎勵制度
二、建立業務經理晉升機制和年終獎分配機制
高級業務員可以升級為業務經理，業務經理則對其下屬採用不同的業績平衡點，等級薪酬也將進一步提高
1）業務經理：年均業績達到500萬以上的業務員，均有機會成為業務經理
2）高級業務經理：一年團隊人均業績達到500萬以上，不包含本人業績，第二年晉升為高級經理，享受更高的提成分配
註釋：這種方式是建立在提成的基礎上的，年終獎時可以額外獎勵優秀的員工。每年的獎勵分三年發放到位，如果員工離職，則不再發放獎金
三、建立更高級的的合夥人制度
比如說，高級業務員，業務經理都可以有機會成為內部合夥人，一起分享企業利潤紅利
個人建議：
可以先做三到五年的合夥人模式，再做股權激勵最好。合夥人就是員工自掏腰包入股，但是不擁有公司股份，並且合夥人也不享受剩餘價值，而是分享增值部分的剩餘價值。我們只需要匹配好企業的分配率、員工的回報率就好了，說現實的一點，只要比員工把錢放在銀行的利潤高，那就可以。
合夥人模式分兩種
1.公司合夥人：作為合夥人分享整個公司的經營成果
2.項目合夥人：只參與具體的項目的利潤分成與責任承擔
四、建立股份制與期權分配機制
高級業務經理培養年業績達500萬以上的的業務員超過10人的，就可以成為企業股東或者自己成立分公司，擁有一定的自主權。
給員工做了3-5年的合夥人以後，根據其貢獻，制定不同的合夥機制，可參考以下兩種
1.契約：測算公司的股本，簽訂股權代持合同，讓那個優秀的員工成為企業股東之一
2.期權激勵：通過三到五年的時間，讓優秀的員工不斷增加公司股份
總結：現在很多企業很多采用底薪加提成的激勵政策，所以，沒有讓公司二婚員工成為利益共同體，所以就導致很多優秀的員工被挖走。而李太林薪酬全績效模式，通過使用多元激勵模式，達到留住優秀人才，提升企業業績的能力。
五、PPV量化加薪方案
對於一些剛入職的業務員來說，前三個月比較難，因為業務不熟悉，銷售技巧也不熟，所以就很難賺到錢，壓力也比較大。再加上企業對員工的開單要求也比較高，所以，一些運氣不好的業務員，很難挺過這三個月。但是，如果延長考核週期，企業又容易賠錢。所以，必須要喲花薪酬模式，讓員工在開單錢，可以通過承擔其他工作來賺一些錢。
而所謂的PPV產值量化薪酬模式，就是指將員工的工作職責，工作內容，工作項目，工作結果等以一種可以量化考核的方式進行利益分配，形成一種多勞多得的利益分配機制，
PPV模式讓那個業務員可以做到一專多能，成為複合型人才，同時做更多的事情，也能獲得更多的收入。比如：
1）跟單業務員，跟蹤生產流程，完成交貨，跟單產值工資
2）市場調查員，調研市場，提供完整的市場信息
3）信息統計員，協助統計和分析市場調研的數據
4）客服，對客戶進行回訪，收集客戶反饋
5）分析員，收集外部與內部產品信息，並提供數據分析資料進行數據分析
6）公司裡面的行政，後期，美工等工作也可以根據個人能力擔任
沒有利益的趨同，就沒有思維的統一！！別因為工資設計的不合理，而喪失員工心甘情願為你拼命的機會，這是最不划算的投入成本！
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