2020的第一個月，突降而至的疫情打亂無數餐飲人的節奏，原本萬眾期待的春節檔彷彿一夜之間“啞火”。
在這場疫情的肆掠下，我們本以為行業內會是大片哀嚎、消極悲觀的負面情緒，但在採訪數十位餐飲人後，卻看到了更多樣的畫面。
一、保持良好心態：疫情過後就是春天
“被困家中二十多天，你們現在抱有什麼心態？”
面對這個問題，小新接觸的餐飲老闆中，回答有焦慮、迷茫這種情緒竟然是最少的。
無錫的酸菜魚快餐代表品牌五口灶創始人肖潤東認為，有那麼多時間精力去焦慮，不如做一些當下可以做的事兒。等到疫情過去後，能有更好的狀態來迎接市場。
而更多老闆向小新表達了自己樂觀的心態。
“因為現在大部分企業都還沒上班，但上班之後，總有一群人要吃飯，他可能不選擇到店裡吃飯，但他可能會點外賣啊。總之，吃飯是剛需，市場還是存在的。”醬樣兒三文魚創始人姜毅解釋道。
那麼，在疫情的影響下，餐飲市場發展如何，我們可以藉由2003年非典對我國經濟影響的趨勢有些判斷。
由圖可以看到，2003年二季度GDP增速出現明顯的下行，但持續時間較短，隨著6月份SARS傳播解除，生產活動恢復，三季度GDP增長恢復。
相關證券公司研報指出，SARS短時間對經濟產生較大影響，但總體未改變經濟上行趨勢。
另外從疫情對具體行業的GDP影響數據來看，住宿餐飲雖然在疫情影響下有短暫下滑，但在第三季度實現了快速反彈。
國家金融與發展實驗室理事長李揚也表示，雖然疫情對服務業產生較大沖擊，但是之後可能會產生報復性消費，這部分缺口有望回補。
也因此，羊瑞堂創始人高福堂還對小新展望了疫情過後的美好：
熬過去之後，全國人民都急需見面、聚會，餐廳不只是“吃飯”這一個功能，它更重要的是聚會和社交的場合，我們都要做好準備，迎接疫情過後“報復性消費”的一輪餐飲熱潮。
二、堅持做下去，熬過去就是勝利！
當下無疑是艱難的。
比格比薩創始人趙志強回憶疫情爆發前的情況時，感嘆“疫情來的比想象的快!”。
“記得在2020年1月21日公司早會時，還特意詢問了武漢區域負責人，關於武漢地區的客流變化，當時得到的答覆是沒受影響。
結果僅僅過了6個小時，形勢就急轉直下。兩天之後，就傳來了武漢封城的消息，緊接著全國就進入了抗擊疫情的狀態，這一連串的變化讓我感覺好像又回到了2003年非典時刻。”
兜約創始人楊躍軍說，“第一次感到企業的世界末日來了。這幾天一些人給你發‘新年快樂’，你就感覺在‘你在哭喪，有人向你祝賀節日快樂’的場景中。”
楊躍軍道出了許多餐飲人的心聲。那該如何熬過這段“至暗時刻”？
通過採訪瞭解到這些老闆當下正在做的、思考的，希望能給你一些借鑑。
三、暫停營業，及時止損
門店經營有盈虧平衡點，關店或開業取決於營收和成本。而營收的關鍵點就是人流。在疫情波及下，需要你評估門店周邊的固定消費人群以及當下政策，測算成本後，再做決定是否關店。
“現在疫情這麼嚴重，不開店就是不給政府添麻煩”，羊瑞堂創始人高福堂說，乾脆閉店，把剩下的原材料都裝車拉到了我們這兒的交大一附院，捐到了醫院。大家都在捐錢捐物，我們就捐菜，也算是給社會做了點貢獻，原材料也最終沒有浪費。
四、分批次開業，實行自救
暫停營業的是在承擔社會責任，堅持營業的逆行者們也是在承擔責任。
像喜家德、比格比薩這類連鎖餐企紛紛開始在保護自己的前提下承擔服務社會的責任，開始分批開店復工。
趙志強同時給小新發來“比格餐飲自救計劃簡版”
1.2020年2月6日起，總部及餐廳，除湖北地區以外具備開業條件的，在做好安全保障的情況下全面復工（可根據餐廳實際情況確定開放自助還是外賣業務），如特殊情況不能及時復工的夥伴聯絡你的直接領導，做好報備，並每天上報個人情況信息。
2.安全保障
①員工上班測體溫，洗手消毒，戴口罩，戴手套，戴眼鏡，入門做鞋底消毒！
②加強餐具清潔消毒工作
③製作食品過程當中嚴格執行公司操作標準
④ 員工餐要確保安全，科學，健康，讓每個員工都能吃上安全放心的員工餐。
積極努力確保每一位夥伴和顧客的安全
3.管控現金流
① 通過外賣，新零售拓展增加公司收入
② 及時回收應收賬款
③ 減少一切不必要的開支，如廣告費，顧問費
④ 科學計劃現金使用，確保公司現金流安全
4.供應鏈管理
① 檢查庫存，及時處理臨期物料，避免浪費，最大限度減少損失
② 注意補貨，隨時為開業做好物資準備，合理備貨，避免疫情之後物料緊缺和漲價！
③ 積極與供應商溝通，互相支持，共渡難關。
大型連鎖餐企在積極復工，而中小連鎖餐企也在思考自救。
黑峪餐創的運營合夥人林魯敏手中有多個餐飲品牌，他在疫情形勢下采取的是“一店一策”的路線，具備開業條件的店鋪優先開業，並且參考門店所在商圈來決定營業時間。
一店一策指不同門店要考慮以下元素來制定相應策略：
① 商圈是否具備營業的客流；
② 是否滿足北京市政府要求的疫情防控措施；
③ 店內人員是否都已到位；
④ 門店是否具備單獨外賣運營的能力；
⑤ 基於人才培養的需要，不能斷檔。
“餐飲行業一直在發展，即便面臨諸多不確定因素，行業發展的大趨勢也不會因此而停擺。”林魯敏表示。
五、適應外賣的新變化
對於開業門店的管理，林魯敏做出了4個改變：
① 門店人力用“輪流休假模式”快速壓縮50%，降低人力成本；
② 安排人員聯絡所在商場的甲方政策，以此來判斷需要支付的應急成本；
③ 增加外賣活動力度，把原來的外賣比重增加50%，降低堂食依賴；
④ 壓縮菜單產品名錄，只售賣銷售前30的菜品，後30的菜品全部停售。
事實上，在疫情的影響下，不僅是林魯敏，幾乎所有餐飲人都更加重視外賣。而外賣在這個特殊時期裡也有了不少變化。
首先是在疫情爆發後，美團緊急加派人手，趕在大年三十完成“無接觸配送”方案的研發上線，在武漢推出相應服務，隨後在全國上線，智能取餐櫃也在武漢推出。
“初二開始，兜約所有門店關閉了堂食，只做外賣，同時推出了行業內最早的“無接觸外賣”。打包、取餐、外送員等待區三區隔離開，同時每天員工兩到四次量體溫並做登記。”
兜約創始人楊躍軍對小新說到最近外賣的變化，兜約在1月30日起開始啟動“安心卡”，送餐量配送員體溫和名字。這些措施緩解了員工的緊張情緒，顧客的放心度有所提升。
而外賣在疫情困境中不再是簡單的餐食，正如各個餐企相繼在外賣中啟動“安心卡”，餐飲人開始思考外賣對於食客的意義。
把湯裝進杯子裡，從而走紅的湯品類代表——湯先生歷來在外賣上有不俗表現。在這個特殊環境下，創始人陳華濱思考了更多：
“我在想作為一名普通的用戶，我希望收到一份什麼樣的外賣。比如消毒、送口罩，都是讓消費者覺得這是一個安全的外賣。但除了安全以外，我們還做了一些軟性的部分。因為現在有點人心慌慌，所以我們希望顧客在打開外賣，看到我們的有趣文案或自主開發的扭蛋時，能被逗一下。在一個輕鬆的氛圍底下去享用一頓。這一切的動作都會讓顧客覺得我們還在，我們還在努力。”
六、保護員工，關注心理穩定
疫情圍城，許多問題鋪面而來。生意慘淡、無法開店、成本高等都是目前難解決的問題。但還有一個問題正被不少餐飲人關注著。
“我覺得最大的困境可能是對疫情的心理預期。
往往首先被打敗的不是疫情本身，而是疫情帶來的恐懼心理和對消費信心的失去。所以我們面臨最大的問題還是先管理好自己的員工。我們相信，保護好員工，保護好出品的同時，就是在保護好我們的顧客。”陳華濱認為，“首當其衝，我會把員工的心態管理和健康放在第一位。”
無獨有偶，巨頭海底撈在暫停全部門店營業之後，總部關注的重點也轉向對近10萬名員工的安置、安撫與管理之上。其核心指導原則為：把員工健康和安全放在第一位，一個員工都不能落下。
為了安撫員工，海底撈總指揮部立刻搭建起16人的心理輔導團隊，按區域分成四組，為員工提供心理諮詢。第一副總指揮楊小麗負責組織對已返鄉員工的心理輔導，區域城市副指揮專責落實，每個門店安排專人定期與員工聯繫溝通。
正因有總部的持續關注，即使留守武漢的海底撈員工也沒有過多焦慮擔憂。
海底撈員工自己做的飯
留在武漢過年的海底撈服務員李星甚至說：“以前一起上班的時候，大家手頭工作都比較忙，最多也就吃飯的時候聊會兒天，現在剛好住在一起了，可以多些認識和了解。”
而五口灶的肖潤東想到了用培訓穩定員工。
“這段時間正好做一些內部的訓練班，包括衛生檢查、訓練。我希望在這樣的時候，抓住時機對員工訓練，尤其對這種安全意識的訓練。”
而他同時給小新發來一串訓練培訓的內部課程。
多天的採訪，與數十位餐飲老闆接觸。誠然，其中不乏滿心焦慮悲觀的老闆，但意料之外地看到更多老闆是平和積極的狀態。
正如前文呈現的，他們不等不靠，積極行動直面挑戰。或許仍帶有些許焦慮擔憂，但更多的是信心，這是對國家的信心，對行業的信心！
非典之後，恢復最快的是餐飲。相信這場疫情之後，仍是餐飲最快復生，恢復活力。
不能將我們打倒的終將使我們更強！我們一起迎接春暖花開！
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