文章作者 | 慎思君
慎思行在四、五年前曾經發布過一篇由現代管理諮詢之父、麥肯錫公司精神領袖馬文·鮑爾所寫的文章，即《公司價值觀的要素》。
這篇文章摘取自他所著的《管理的意志》（英文書名
但是這篇頗為清流風格的文章得到的反饋卻是，諸多企業界人士認為，戰略在中國市場能否發揮價值尚且存在疑問，談論公司的價值觀未免也太過空虛了。當時我們的確無言以對，因為對於高速發展的中國市場和中國企業來說，戰略的重要性似乎的確沒有那麼高。
而且，按照很多中國企業一貫務實的作風來說，賺錢、生存和做大才是首要目的，至於公司價值觀這類的空虛概念，還是留給象牙塔中的學者去討論比較好。
其實，這些企業界人士的說法也並非沒有道理，但是我認為問題的本身不在於公司的價值觀對於一個企業而言是否有意義，而在於如果以純理論的方式或者總結的方式來呈現，這種清流風的確讓人有些難以接受，對於中國這些依賴實踐出真知的企業家們來說更是如此。
為何“正當時”
眼下，不同行業、不同規模的企業都在承受著大小不一的發展壓力，無論是短期、還是長期，企業家們均在為生存而奮力一搏，關於疫後的討論也都很多，主要圍繞在調整策略、人員復工與保護現金流，似乎此刻談及“公司價值觀”有些不著邊際。
你可能正為了應對這次挑戰而調整你的戰略、你的規劃、你的預算，但是你改不了公司最底層的價值觀，而這些價值觀是虛無地掛在牆上，還是真正流淌在企業的血液之中，在這次疫情之中乃至之後，組織中的每一個人都會明白。
生存下來確實是第一要務，我絕對認同。但換一個角度，當企業家面對巨大的外部震動之時，也是一次強化乃至重塑公司價值觀的絕佳契機。因為只有在這種絕境之下，才會逼迫你思考“你的選擇”以及“選擇背後的本質原因”，你想要捍衛什麼，你將什麼擺在第一位均會展露無遺。
我們對於戰略規劃的邏輯很著迷，無論是正式的交流還是非正式的聊天，常常與很多規劃的負責人探討，不難發現很大程度上戰略規劃被不少公司當成是冷冰冰的數字遊戲，什麼選項對公司最好都可以計算，計算不了的是失敗的幾率。
到底是什麼讓真正優秀企業脫穎而出？很多人會說執行，這一點無可厚非，不過千萬不要忽略價值觀的作用。既然無論如何規劃的戰略都存未知，才有了理念、價值觀以及願景的出場機會。 “非理性化”的公司價值觀不僅為戰略注入差異化的靈魂，也為戰略執行塑造強大的文化基因。想想，很多中國企業都在學習華為和阿里，而我常常聽到的反饋是“
學不像”和“學不好”，方法可以依葫蘆畫瓢地學，真正難以植入的是價值觀與文化。所以，我們建議企業家們在重壓下重新制定策略時，即便是短期的，也勿忘公司價值觀，如果還能借此返璞歸真，反思與強化公司價值觀，那真是為公司的遠期發展注入了最堅韌的力量。按照鮑爾先生的觀點來看，公司的價值觀由一些基本信念組成，而他發現了其中比較重要的五條，分別是堅持高道德標準、基於事實來決策、依環境主動調整、按結果評判人才和用緊迫感管理企業。
所以，我想在“疫後重振”的今天，依次框架，用一個典型中國企業的例子簡要說明一下公司價值觀的作用，希望能夠重啟各位企業領導人對於“公司價值觀”的思考。
華為的堅守
一直處於貿易戰風暴之中的科技巨頭華為公司無需更多介紹，更是最佳的詮釋案例。根據我們對於華為的關注與研究，其所踐行的價值觀與這五條價值準則異曲同工，我將用五個華為發展中的小故事展開說明，希望這不是馬後炮式的評論而能夠給到大家一些啟發：
1. 堅持高道德標準
2003年，思科狀告專利被華為侵權的時候就有所討論，對於那時並不為公眾所知的華為來說，其實就連我自己都有些懷疑，一個成立不到二十年的中國本土高科技企業，能夠在產品和技術上與美國的高科技巨頭相抗衡，不抄襲國外技術似乎有些不太可能，所以這場官司大概率是要失敗了，我猜當時思科也應該是這麼想的。
結果卻讓人大跌眼鏡，華為的技術雖有借鑑他人但是都是如假包換的自家研究開發出來的，華為是個實打實的奮鬥者，而不是人們想象中的低素質抄襲者。所以經此一役，不但沒有打垮華為，反倒讓華為借勢成為了與思科不相上下的國際科技先鋒。
2. 基於事實來決策
據報道在華為創立早期，著名經濟學家吳敬璉來華為時，曾經問過華為的創始人任正非一個問題，就是華為的經營理念是什麼，回答卻非常簡單，就是“實事求是”四個字。
比如在研發上，長期以來中國企業一直強調自主創新，但是在任正非看來自主創新並不應該過度，畢竟歐美國家科技領先是事實，國際大分工也是不可避免的趨勢，所以只要牢牢掌握住自己的核心技術，其他方面與他人合作或者直接購買也並無不可。
反倒是抱著自主創新的執念更容易讓自己封閉在一個小圈子裡，難以在國際市場科技化的浪潮中獲益。
3. 依環境主動調整
華為的典型例子應該來自於手機業務。長期以來華為異常低調且聚焦於電信運營商市場，而且由於華為早期做終端的失敗經歷，加之自身品牌相對其他手機巨頭的弱勢， 2B和2C模式的巨大差別，一直以來任正非都認為做手機是不務正業，所以堅決反對。
然而，2002年隨著中國手機市場的爆發和華為冬天的到來，任正非公開承認了自己在小靈通、CDMA和手機終端上的決策失誤，並轉而傾盡公司全力來推動華為手機業務的發展。
雖然中間的過程仍然相當坎坷，但是後來的結果大家都應有所耳聞，直至今日華為已經成為全球第二大手機生產企業。
4. 按結果評判人才
相信在華為工作過的人都深有體會，除了在選拔人才和幹部上堅持道德品質一票否決之外。華為在結果考核上的細緻程度和嚴肅程度也令很多人震驚，任正非早在1995年的講話中就明確提到，按結果考核的方式和意義並持續至今，而這篇講話的題目《不前進就免職》與諮詢行業所遵從的Up or out頗有相似之處。
雖然這種按結果考核，按比例淘汰的方式看似有些不近人情，但是現在看來這才是以華為三十多年來堅持以奮鬥者為本，決不讓雷鋒吃虧，確保奮鬥者應該得到其合理的回報的實質體現。
5. 用緊迫感管企業
或許在18年以來的貿易戰中體現的最為淋漓盡致。彼時美國做出禁止華為採購美國芯片這一決定，不得不讓人心裡一驚，因為之前已有中興因美國斷供而停擺的先例，整個市場都在猜想這會對華為產生怎樣的衝擊。
但是，海思總裁何庭波的一份長信卻讓很多人的眼淚奪眶而出，隱忍28年的備胎，終於一夜轉正，成為了華為抵禦美國芯片斷供最堅決也最強大的力量。而這一決定恰恰來自於任正非對潛在威脅的時刻警惕。
從這點上看華為確實頗為另類，甚至堪稱中國企業中的一股清流。2005年換標後，2008年在公司成立20週年之際，華為成立了“公司核心價值觀整理工作小組”，開始推動公司價值觀的整理和總結，並提請EMT審議批准，掛在華為內網的“核心價值觀討論”板塊向全體員工徵求意見，並逐漸成為了指導華為公司員工奮鬥和公司發展的核心原則。
寫在最後
所以好多時候，大家關於某件事虛還是不虛的討論，不能僅限於事情本身，而還要考慮你到底願不願意或者能不能夠把虛的事情落實。公司價值觀就是這樣一件事情，如果你只是討論它，那確實很虛，
但是如果能夠將它落實，指引公司的戰略，塑造公司的文化，就會形成難以想象的巨大力量。我相信華為能夠在美國的打擊下堅強地發展。中國需要更多這種擁有並且能夠堅持自己價值觀的企業，而不是在“現實”主義中沉淪，無法掌控自己的未來。
如果各位對這一主題有任何想法，也隨時歡迎與我們展開討論。下面我也會重新附上鮑爾先生的這篇文章，如果各位還有興趣進一步研讀這位巨人的思考，可以繼續往下瀏覽。
重溫閱讀
文章作者 | 馬文·鮑爾 Marvin Bower
基本原則應該是公司管理體系中最基礎和最重要的組成部分
在我的辦公室有一幅從倫敦皮卡迪利附近買回來的抽象畫。在週末的露天集市上，畫家會出售自己的作品。而從43美元的價格來看，這幅畫並不是什麼很棒的藝術品，但它有令人賞心悅目的漩渦、邊角以及其他的抽象元素，所有的顏色都很鮮豔。當畫家Eve先生告訴我畫名為“影響之力”時，我就立刻把它買了下來。
這幅畫有一個刻著畫名和畫家名的金屬小板。它時刻提醒著我，任何一個成功的組織都必須擁有面對外力持續改變的意識，即與“影響之力”相適應的理念。在討論公司價值觀之前，我們先以系統的視角從整體上來審視一下這個概念，找出一個成功的公司價值觀所包含的重要元素。
公司價值觀的意義和組成元素
多年來，我注意到一些高管，尤其是那些最成功公司裡的高管們，經常提及“我們的理念”。
他們經常會提到“我們的理念要求”或“與我們的理念不符”，他們認為每個人都知道“我們的理念”是什麼。由於“我們的理念”這個詞最常用，所以它似乎代表著人們應該持有，並在其指導下行動的那些基本信念，而這些信念常常是非正式的、不成文的。
一旦這些理念具體化以後，就會形成一股強大的力量。當一個人告訴另一個人 “這不是我們這的行事方式”時，大家最好還是不要忽略。
關於公司價值觀的資料談不上多，不過字典上的定義倒挺適用：“為任何事物提供合理解釋的一般規律”。從這個意義上講，公司價值觀最終將演變成一套準則或是行動綱領，並通過反覆試驗修正或通過領導，逐漸按照預期建立起行為模式。
通過一些把基本信念作為行動綱領的典型例子能更清晰地闡述這個概念。儘管這些信念不可避免地於因公司而異，但我發現以下五條信念會經常在最成功的公司裡出現：
1、 在對外和對內關係的維護上表現出很高的道德標準，對最大程度地獲取成功而言至關重要
2、 客觀考慮，並基於事實決策——我稱之為以事實為基礎慎思而行的決策方法
3、 應根據環境中影響力量的變化來持續調整業務
4、 應根據一個人的實際表現而不是他的性格、學歷、特質和技能來評判他
5、 應該用競爭的緊迫感來管理企業
高道德標準
與道德標準低的競爭對手相比，道德標準高的企業有三個主要優勢：
▶ 一個道德標準高的企業將具有更強大的動力和效力，因為人們知道自己可以自信果斷地去做正確的事。即便他們對該採取什麼行動有所疑慮，也可以從道德準則中獲得指引。所以，內部管理的動力很大程度上來自於每個人可以充滿自信，毫無風險地對做正確的事。同時他們也知道任何不道德的行為都會受到廣泛的譴責。
▶ 道德標準高的企業更容易吸引高素質人才，從而獲得在競爭上和利潤上的優勢。高素質的人才傾向於有原則的企業，而不會去選擇那些不擇手段的企業。因此，不遵守高道德標準的企業，實際上要用更高的薪酬才能吸引到和留住那些有能力的人。
▶ 道德標準高的企業，由於堅持在做對的事，獲得了口碑，進而與客戶、競爭對手和公眾建立了互利互惠的聯繫。他們不僅言行一致，而且形象良好，自然會得到人們的信任。因此，在選擇供應商時，客戶會傾向於選擇這樣的公司來解決他們的問題。競爭對手也不太可能對其發表負面評論，公眾則更願意以開放的心態來看待這些公司的舉動。
很多情況下，這些價值觀大道理聽起來理所當然。而我說這些是為了督促高管們積極尋找讓公司價值觀更明確的方法。
雖然沒人喜歡大張旗鼓地宣稱自己是多麼的誠實和可信，但在公司裡，領導者們仍然可以明確地表達他們的決心，即每個人也都應該在遵守高標準的道德規範下來獲取盈利。這是盈利型公司的理念和管理盈利型體系的最佳基礎。
基於事實決策
懸疑電視劇《Dragnet》的主角是洛杉磯警局的一名總能成功破案的偵探Friday。在處理每一個案件時，Friday都會和他的搭檔拜訪許多證人的住所。通常，如果是一個女人開門的話，當看到他們出示證件時，都會被嚇到，但Friday總是彬彬有禮地向她保證“夫人，我們想要的只是事實”。
每個決策者都應該想辦法去了解事實。儘管這看上去再簡單不過，但在公司價值觀中再怎麼強調基於事實決策的重要性都不為過。然而，和其他管理理念一樣，基於事實決策的價值取決於能否有效用好這一方法。根據我的觀察，只有那些最成功的公司，才能在制定戰略和做出決策時，真正充分且有效地利用客觀事實。
有太多的高管在常見的問題上固執己見，並總有一套陳詞濫調樣的說辭：“我已經決定了，不要再用事實來打擾我。”太多的高管，甚至包括一些成功的高管，都有點剛愎自用，以至於忽視了或者低估了事實的影響。
按理說，基於事實的決策應該從頂層開始。在大型組織中，基於事實的決策往往需要高管不斷地思考和反覆地醞釀。而實際情況是，為了避免惹怒公司高層，事實傳遞給決策者需要經歷很多關卡，而經歷的關卡越多，真相被壓制、修改或者軟化的可能性就越大，危害也就越大。
出於這個原因，高水平的管理者應當不斷地挖掘事實，否則他們很快就不知道真相是什麼了。他們需要為此付出很大的努力，尋求事實並採取行動，否則他們就很難發現那些事關重大的問題，決策質量也會下降，從而使企業與所處環境漸行漸遠。
如果能夠積極使用這個方法並充分發揮其效力，基於事實決策將會是一種強大的管理工具。以下是它產生的一些價值：
▶ 更好的決策：當我們不理會，甚至忽視和低估事實時，它們就會以一種無情的方式重申自己的價值。所以保持思維的開放與敏感，基於事實決策和行動的氛圍就會促進更好的思考，從而經過長期的積累助力於更好的決策。
▶ 更大的靈活性：當建立了基於事實的方法之後，計劃和決策都將基於新的事實而變化。這也為那些需要改變自己先前決定的管理者提供了一個合理的理由。
因為他前後一致，在每個決定中都基於事實，而他只是受事實的指導做出了這樣的決策。在這樣的環境中，根據事實做出的調整是動態的，這當然也是成功管理的一個基本要素。
▶ 更高的士氣：由此所帶來的必然是全公司範圍內對事實和客觀評價的尊重，這就降低了各級管理權威之間的阻礙。當每個人都覺得“我們一同在尋找和麵對事實，並基於事實採取行動”時，就會激勵大家向上傳遞事實，下屬也會更願意暢所欲言。團隊精神更會迅速地在以事實為基礎的公司中擴展開來。
外部的影響之力
成功公司價值觀的一個要素在於，對影響企業的外部力量的敏感性和企業面對所處環境進行調整的必要性。這實際上是基於事實方法的一部分，因為影響商業的是事實，而且是那些重要的事實。
外部力量，例如經濟、競爭、技術、社會或者政治，會影響公司的目標、戰略、產品、人員和工廠。最成功的管理者會根據這些外部力量來協調公司的運營。當法律、市場、客戶價值導向、競爭形態或者公共態度發生轉變時，公司必須調整他們的戰略計劃、產品、政策、設施、結構或者人員。
當成本上升時，價格、生產方式、工廠、工資標準、管理費用或者組織結構也必須作出改變。如果外部變化相當劇烈，那麼公司所做出的調整就必須是戰略性的而不應是戰術性的。
面對極端情況的經典例子是，製冰公司和馬車製造商的變革。當電冰箱取代了冰盒（通過加入冰塊來冷藏食品的保鮮裝置），製冰公司就不得不轉向煤炭和石油領域，但是它們之中絕大多數還是倒閉了。而對於馬車製造商而言，也只有少數在汽車的衝擊之下存活了下來。
競爭性損益體系最大的優勢在於它能夠促進變革，並通過新的或是改進的產品、流程、服務以及更低的價格讓人們受益。
但是，成功的關鍵在於企業不僅要自身足夠努力而且要對於外部變化足夠敏感，從而抓住新機會，在產品、服務、設施、運營、財務、人員和價格上進行戰略和戰術上的調整。
最成功的企業對於外部變化都具有很高的敏感性，並且能迅速地做出調整。機敏彈性的商業模式本身就像一個靈活的變色龍而不是一頭遲鈍的恐龍。
根據表現評判人
成功的公司基於行動和成就來判斷一個人，而不是基於他的素質和技能。績效評估是公司價值觀的一個重要體現要素，因為它比起質量和技能評估而言更注重事實，因此更加客觀。因此，這個要素和基於事實的方法密切相關。
我認為一個人過去做了什麼會成為影響他將來可能做什麼的重要指標。如果他在童年時期、大學裡或者他之前的工作裡就是一個會思考、具有執行力和領導力的人，那麼他也會在現在這個崗位上展現出相同的素質。（預測一個人的成功往往比預測企業的成功更可靠，因為即使企業的成功模式可以延續，也會因為沒有合格的繼任者而最終失效）
一旦一個人被僱傭，他的表現就成了決定薪酬和晉升的重要指向。因為“好”的性格或“好”的教育，如果不能反映在工作上，那就沒有什麼意義。
競爭緊迫感
根據我自己對領先的美國企業和英國企業的對比，我發現領先的美國企業之管理更有效，是因為企業裡瀰漫著更強的競爭緊迫感。
當然，管理技巧不如競爭緊迫感重要。即使是最先進的管理技術也不會完全有效，除非以真正的競爭緊迫感來使用這些管理技術。
1. 有競爭緊迫感的高管會抓住並利用機會。他更在意如何揚長避短。他會花更多的時間在公司定位上，而不是在對抗競爭對手上。
2. 有競爭緊迫感的高管會找出並正視問題。他深知時間的流逝會讓棘手的問題變得更難解決。但如果問題不能及時解決，他也會先繞過問題，去發展公司的優勢，以尋找更好的時機來解決它。
3. 有競爭緊迫感的高管不會因困難的人事決定而退縮 。他深知除非能夠改善不良表現（這通常是可以的），不然對於公司和個人而言最好的選擇是儘早將其解僱。但高管是公平的，而不是無情的。
4. 有競爭緊迫感的高管專注於提高公司的市場份額和獲得利潤。他的每一個行動都瞄準建立更強大的長期競爭優勢，但是他在當下就會採取行動。
發展公司價值觀
討論發展公司價值觀的必要性，而不是放任自流。我從成功公司的經驗中選擇了五個共同元素構成公司價值觀的基礎。
對於公司或部門的管理層而言，大家都可以提出自己認為的可以引導組織發展的理念。如果這些理念是真實有效的，那麼，它就應該成為最重要的行動準則。
即使沒有計劃或行動去建立公司的理念，由於人們總是在通過試驗和試錯不斷觀察和學習“我們在這的做事方式”，所以任何一家公司還是會逐漸形成自己的公司價值觀。
然而，我堅信，最優秀的高層管理者應該積極地推動建立或重塑自己公司的基本理念，從而使它成為公司管理體系裡基礎而重要的組成部分。
當然不管高管想建立什麼樣的公司價值觀，最重要的還是要確保這些理念能夠深深紮根於公司所有人的心裡。
為了使行動綱領更有可操作性，需要的不僅是榜樣的力量，高管和各級主管還應該努力闡明自己公司的理念，並與當前的實際情況和問題聯繫起來，指出下屬們的行為與公司價值觀一致或者不一致的地方。只有通過這種方式不斷強化，公司價值觀才會愈加牢固，甚至堅不可摧。
翻譯 | Xiaohua Yu
＞ 新冠疫情之下的諮詢公司
＞ 慎思行兼職研究員（iRA）開放申請！
＞ 從規模到人效，管理諮詢如何成為一門好“生意”？
＞ 一流的首席戰略官需要具備什麼樣的能力？
＞ 致中國企業：誰能成為戰略之王？
＞ 年度重磅 | 慎思行發佈“清流計劃”白皮書（含PDF下載）
＞ 在高度不確定性的環境下，如何制定戰略決策？| 戰略官筆記
＞ 你真地理解公司的業務本質嗎？| 戰略官筆記
＞ 如何發揮戰略管理工作的最大價值？ | 戰略官筆記
＞ 企業內部創新如何展開？| 戰略官視角
＞ 跨國企業如何將中國特色融入戰略規劃？| 戰略官視角
＞ 全球快消巨頭的戰略革命 | 戰略官筆記
＞ 你為什麼學不會華為的戰略管理？
＞ 戰略管理辦公室變形記：組織戰略意識的覺醒
＞ 一個敗走民企的首席戰略官能帶來什麼啟示？
＞ 為何阿里和京東要聘請教授當首席戰略官？
閱讀更多 慎思行 的文章
