組織結構要能夠促進員工自我控制，並能激發自我激勵。
——德魯克《管理——使命、責任、實踐》
德魯克認為，組織結構能使每個部門和每個人理解本身任務，同時又理解共同的任務，瞭解如何使自己的任務適應整體的任務，促進員工自我控制。好的組織結構能夠把每個部門和每個人的遠景指向如何促進企業取得成就而不是個人業績，能夠使員工在自我激勵下快速將決策轉化為行動和成就。
管理者和員工就像一對天生的“仇敵”，他們似乎處在矛盾的對立兩面，永遠無法調和。在工作中，大多人都抱怨過老闆忽視自己的意見，用指揮、命令的方式來行使領導的權力，甚至經常無情地批評與訓斥下屬。而同樣，老闆對員工也經常感到不滿意，他們認為員工不服從管理、不遵守制度、生產技能不夠、懶惰、效率低下等。對於這種冤家似的矛盾，美國學者肯尼思·克洛克與瓊·戈德史密斯曾在合著的《管理的終結》中分析指出，管理的終結不應是強迫式的管理，即利用權力和地位去控制他人願望，而應是“自我管理”。
戴明博士被譽為“質量管理之父”，是美國管理界的權威人士。他在一次講課中曾講過這樣一個案例：一個日本人受命去管理一家即將倒閉的合資美國工廠，他只用了三個月的時間就使工廠起死回生並且贏利了。為什麼？
原來道理很簡單，那個日本人解釋道：“只要把美國人當做是一般意義上的人，他們也有正常人的需要和價值觀，他們自然會利用人性的態度付出回報。”可見，真正的“人性化管理”，是幫助和引導員工實現自我管理，而非不是要求員工完全按照已經全部設計好的方法和程式進行思考和行動。
大名鼎鼎的西門子公司有個口號叫做“自己培養自己”，它是西門子發展自己文化或價值體系的最成功的辦法，反映出了公司在員工管理上的深刻見解。和世界上所有的頂級公司一樣，西門子公司把人員的全面職業培訓和繼續教育列入了公司戰略發展規劃，並認真地加以實施，只有專心工作，人人都有晉升的機會。
但他們所做的並不止於此，他們把相當的注意力放在了激發員工的學習願望、引導員工不斷地進行自我激勵、營造環境讓員工承擔責任、在創造性的工作中體會到成就感這些方面，以便員工能和公司共同成長。對西門子來說，先支持優秀的人才再支持“準成功”的創意更有價值。
對於管理者而言，員工的自我約束力是最好的管理制度，是企業事半功倍的法寶。需要提醒管理者的是，員工自我管理雖然是一種切實可行的積極的目標，但是真正做到卻非常不容易；不僅需要領導者和管理者具備幫助、引導、培訓的種種技巧，更為重要的是要有一套促進員工自我管理的制度。
許多企業在推行人本管理的過程中花費了大量的時間和精力，效果卻不甚理想。為什麼呢？就是沒有緊緊抓住最為關鍵的那個部分——幫助和引導員工實現自我管理。因為，現代企業的員工有更強的自我意識，工作對他們來說不僅意味著“生存”，更重要的是，他們要在工作中實現自己的價值。一個公司管理者，假如沒有認識到這一點，那就無法贏得他的下屬，他的公司也同樣無法獲得成功。
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