2019年5月30日，由廈門會展集團股份有限公司、廈門會展思爾福展覽有限公司主辦的"2019全球智慧零售大會"在廈門國際會展中心召開，此次大會主題為"技術落地跨界融合"。會上，天虹副總裁鄭蔓出席並做了題為《天虹數字化轉型實踐》的演講。
她表示，今年天虹將重點打造百貨的數字化，從私域流量、增量銷售、智慧運營、鏈接生態四個維度為品牌商創造價值。
在天虹整個數字化發展歷程中，遵循了三個原則，第一個要順應消費升級；第二個以提升價值鏈效能為目標；第三個是所有數字化的工具都要指向消除消費者、供應商以及自身運營的痛點，這三個原則可以確保天虹數字化迴歸到零售的本質，也就是人本和效率。
過去，天虹的線上線下業務經歷了三個階段：第一個階段是分流競爭，那時候線下份額很大，線上很小；第二個階段是大家走上了共生共贏，互相引流的狀態；第三個階段是線上線下走向了融為一體的狀態。
以下為天虹副總裁鄭蔓演講速記：
天虹是一家擁有百貨、超市、購物中心、便利店四種業態的一個零售集團，我們目前在八省25個城市有300多家門店，年銷售額超過270億，我們不是巨無霸，但是大而全，因為業態的複雜性也決定了我們在數字化的複雜性，要兼顧多種業態不同的需求。
天虹目前有10萬多員工，成立已35年，應該說不太老，但也不年輕，我們是國企+外企這樣的合資企業，是販賣生活的上市公司，應該說是一個典型的傳統企業，傳統企業的因素都有，顯而易見這樣一個企業做數字化是一個比較有難度，但是這麼多年的經歷也告訴我們，這也並不是不可能的事情。
過去我們在線上線下的業務是經過了三個階段，首先第一個階段是分流競爭，那時候線下份額很大，線上很小。第二個階段是走上了共生共贏的互相引流的狀態。第三個階段是在四年前開啟的，線上線下走向了融為一體的狀態。
在天虹整個數字化發展歷程中，我們是遵循三個原則，第一個要順應消費升級，第二個基於提升價值鏈效能的目的，第三個所有數字化的工具要走向消除消費者、運營商以及自身的痛點，這三個原則可以確保我們數字化要回歸到零售的本質，也就是人本和效率。
我們的組織經歷了四個階段，第一個是在PC階段，這個是純電商模式；第二個階段是進入到全渠道的時代，是去渠道電商的模式，這兩個階段其實都是購物的邏輯；第三個階段是進入O2O的階段，這個時候是調整了一個方向，迴歸到實體，以實體為本，幫門店做互聯網化，所以建立了我們的APP，我們的定位是本地化的社區服務平臺，綜合了購物、服務、會員、營銷的一個綜合性的平臺。2016年之後，我們進入了數字化時代，公司成立了數字化運營中心，開啟了智慧零售的篇章。
天虹的數字化是從易到難，從前臺到中臺的過程，最初我們是做顧客和營銷的數字化，然後做商品和服務的數字化，最後做經營數字化和供應鏈的數字化，通過一系列數字化運營我們現在已經積累了1800萬的數字化會員。現在的前臺有自己的APP，也有小程序，中臺我們有基於微服務架構的我們自主開發的一個強大的中臺，後臺是鏈接我們自己的ERP系統。
我們自己的APP，我們自有的生態是從2015年一直到2018年，一直在我們自有的生態上進行深耕。直到了2018年的4月份，我們跟騰訊簽訂了戰略合作，我們開始從自有生態走向了開放生態，不僅僅在自己APP上構建自己的數字化能力，也開始在小程序上做數字化能力的構建。前面三年，我們在APP上是構建了68項主要的數字化產品和功能，在去年我們用了八個月的時間，在小程序上實現了16項主要的產品，這裡麵包括了購物方面的，比如超市到家，比如快速買單，智慧停車，促銷引流，優惠券等，還有智能體驗，像人臉支付等不僅有toC的產品，也有toB的產品，比如福利購，這個是專門給企業團購的一個產品，還有禮品卡都是2B的產品。小程序實際上是更方便於消費者很快速的跟我們產生鏈接，所以我們現在還是堅持APP和小程序雙線的運營。
天虹的數字化發展到今天，已經不是單點突破的狀態，而是我們已經數字化產品和工具形成了矩陣式的發展，而且已經開始產生協同和集聚的效應。比如說行業裡面最常見的超市到家的業務，一開始超市到家業務上線的時候，是純增量，體驗也非常好，所以受到了顧客的歡迎。但是一段時間以後，我們就發現顧客對體驗的要求越來越高，對送貨的速度也要求越來越高，這就要求我們的運營效率要更高，我們就開發了一個揀貨系統，把揀貨時間提升了一半。繼續經營下去我們又發現，原來的競爭可能是在地面的競爭，後面的競爭已經變成空中的競爭，這個競爭帶來的是什麼？價格透明化，消費者通過手機可以很方便地查詢到各個平臺之間價格的差異，原來在實體通過人工去採價，調價這樣一個機制沒有辦法滿足業務的需求。所以這個時候我們又開發了一個在線的實時比價系統，這樣來幫助實體去提升經營。
除此之外，像一個好的體驗可能還要求有一個全渠道，線上線下一體化會員系統，還要求有一個很大的中臺來支撐，又倒逼我們去強化我們的會員系統，強化中臺，這樣逐漸的形成了一個覆蓋全業態，全流程的矩陣式的架構，從而整體提升我們整個企業的效能。
這個是我們在數字化發展過程中的一個階段性的結果，現在已經實現了80%以上的會員數字化，然後90%的營銷數字化，70%多的服務數字化，商品數字化在超市基本上已經實現了所有的商品的數字化，百貨商品的數字化目前也在加快推動。在服務數字化和經營數字化速度慢一點。
我們也獲得了行業的創新獎，我們也快速往前跑，繼續做自我突破。
從業態來說，天虹的數字化是從垂直業務開始，我們在垂直業務，超市的數字化方面深度是最深的，已經深耕了三年了，特別是在去年的時候，我們跟微信支付一起打造一個智慧門店的標杆案例。
這個案例裡面我們用微信的社交數據加上天虹自己的零售數據，讓門店從千人一面轉變成千人千面，並且讓傳統的門店變得更加的聰明和有趣。今年我們的重點是打造百貨的數字化，我們希望通過百貨數字化來重構百貨的價值。以前我們百貨對品牌商有兩個價值，一個是促成店內的交易，一個是樹立品牌的形象，我們希望通過數字化來實現價值，除了店內交易和品牌形象之後，希望成為品牌的會員營銷中心，全渠道的售貨中心，全渠道的體驗中心，離顧客最近的倉儲配貨中心，還有品牌的私有流域入口，還有基於導購的電商服務平臺。
天虹這一套數字化方案，主要是希望為品牌賦能，從四個緯度為品牌創造價值，第一個是幫助品牌建立私有流量，通過企業微信讓導購員和顧客建立連接，把天虹1800萬的會員通過精準的匹配之後導流給品牌，幫助品牌來建立一個系統化的會員管理系統；第二個是我們通過數字專櫃還有社交分銷等這些模式幫助品牌商很快速地形成線上線下的一體化運營 ，這樣來打破時間和空間的限制，實現增量的銷售；第三個是在品牌商店鋪裡面，通過智能識別終端和數據的連接，來幫助品牌商去實現對店面智能化的管理和運營；第四個是通過我們的數字化解決方案，我們這個數字化解決方案是和微信，微信支付聯合打造的，是可以零技術門檻幫助品牌商直接鏈接到生態，把微信給到天虹的流量資源，社交資源，數據資源同步分享給品牌。
經過這麼多年數字化的實踐之後，今年我們其實是有三個新的變化，第一個我們數字化重心會從產品轉到運營，我們知道產品可能大家遲早都會普及，但是更多的其實大家還是要比拼運營騰空的高低；第二個從數字化繼續往智能化進行嘗試，我們會加大對智能終端和數據的連通和應用。第三個更加的從自有生態往開放生態去繼續延展，我們把前端的產品都進行SAAS化，把中臺也進行產品化，把我們對業務的理解和數據的能力跟同行分享，我們也希望開放是能促進自我進化的一個最好的方式。
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