職場宇虹
提問題朋友所提的問題，這種情況，其實在公司中是經常出現的，特別是初創公司，為什麼會出現這樣的情況，主要的原因是公司內部工作流程沒有制定好，流程混亂，部門責任不明確，崗位職責不明確，那如何僻免這種現象出現呢？
1、制定好公司的組織架構圖，明確各職能部門的職責，把部門職責分解成部門員工的職責，制定崗位說明書，明確每個崗位的職責。
2、對每一個主管下達任務時，不要看過程是如何做的，只看結果完成如何就可以了，如果結果沒有完成或完成不好，不聽任何理由的解釋，無論他自己認為有多大的委屈，都不要理解，也不用理解，就只看結果，以結果論英雄，讓他們知道你的做事方式。
3、作為一個主管，一定是一個有責任、有擔當的人，害怕承擔責任，沒有擔當的人是不可以做主管的，要灌輸這個理念給他們，讓他們有這個意識。
4、主管之間如果出現扯皮推責的情況，不要去判斷誰對誰錯，工作出現問題，讓他們共同承擔責任。
5、對主管們實行績效考核，績效考核與他們的薪酬、獎金、年終獎、晉級相結合，根據主管的職責內容及你對主管的關注事項進行考核，你關注什麼，就考核什麼，你考核什麼，他就重視什麼。
以上建議供您參考，祝工作順利！
JournneySun
您好！本人有管理經驗五六年，提供一些心得體會，不到之處，望多多指教。
首先，初創公司很不容易，常言道:創業艱難百事艱。創業公司的員工不容易，老闆更不容易。老闆再不容易也只能咬牙堅持，而且還要常常寬慰、鼓勵、幫助不容易的員工。
本人的老東家是個市值千億的上市企業，高速發展之中在薪酬體系方面也出現了不小的混亂。工作十幾年的老員工底薪只有不到2000，而作為人才特招的新人底薪可以超過12000。同工不同酬，引發了很多事。
這其實也是目前國內公司薪酬問題的一個縮影:薪資待遇不高，招不到人。提高薪資待遇招人，又捨不得給數量巨大的老員工漲工資。最終拆東牆補西牆，天天忙著招人，人還是不夠用。
說了這麼多，要表明的是:不要輕易換人。初創公司招來一個人不容易，能來替你幹活的都是恩人！
話又有另一種說法:能來初創公司工作的大多數能力一般，能去大公司幹，誰來這裡？初創公司倒掉的概率還是很高的。
能力一般的主管遇到問題推三阻四也就不奇怪了。可能這些事很簡單，但是他們確實差；也可能這些事真的有點難。
接下來就談談我的解決方法:幫主管們將要做的事分析透徹，做成這件事的流程和關鍵點用兵棋推演的方式來講解給他們聽。讓他們充分感知做這件事的流程，關鍵點有哪些。這時候通過討論和主管們達成這樣的共識，把關鍵點分成三類:
第一類是肯定可以完成的；
第二類是努力做，有可能完成的；
第三類是超出主管能力範疇，無法完成的。
這時候可以規定第一類是他們必須完成的，完不成要罰，第二類完成有獎勵，第三類老闆親自出面協助他們完成。
在初創公司不能把一個大而模糊的事交給下屬去做，他們面對這樣的事，往往兩眼一抹黑無從下手。只有把事情拆解成一個一個的節點，明確每一個具體的細節，再讓他們去做，才不會讓他們犯難。
這樣做幾次以後他們中的一些就具有獨立分析問題，解決問題的能力了。可以替您獨當一面，分憂解難。
新城新居民
關於初創期業務運作，其實很多智者前輩都有此方面的智慧結晶，今天我主要想推薦的是，日本管理大師稻盛和夫的阿米巴理論。
關於稻盛和夫，這是個管理兩家世界500強的牛人，2年之內將日本航空從瀕臨破產做到航空業中利潤第一！
創造如此耀眼的豐功偉績，稻盛老先生將他的管理之道彙集成《阿米巴經營》這本書中。
簡單的來說，其實就是咱們說的“每個人做企業的主人”“讓聽得見炮火的人指揮戰鬥”。
口號人人會喊，將之落地卻沒幾個人會。尤其在創業公司，也許大家過來只是來掙一份工資，企業倒閉與否跟大家關係不大，所以能推就儘量推唄。
這就要從大家看重的著手，第一，能否解決大家肯幹的問題？著名楊三角公式也可以理解為，成功=思維方式×組織能力。首先，從心態上調整到企業主人狀態，運用培訓、團建等方式將大家的心先攏一塊。其次，從收入上綁定，做到公司好壞直接關係每個人收到。運用分股權，跟投等方式將公司和個人綁定，真正做到經濟共同體。
第二，能否解決幹多幹少一個樣的問題？從上述楊氏成功公式可以看到，需要加強組織能力的問題。幾千年前，先賢已經告知我們，不患寡而患不均，要適當衡量各作戰部分隊組織貢獻度，然後劃分各分隊獎金包，然後分隊內部重複衡量價值和分配價值。做到這點，很多小夥伴已經看出來了，需要績效管理和薪酬管理的支持。
當然，解決創業公司問題，還有很多其他方面影響因素，比如創始人個人魅力、公司業務前景等對團隊影響也至關重要，遙想馬爸爸打天下時的十八羅漢團隊，世上還有什麼難事呢？
TOP地產HR
對於初創型企業，我的經驗是：最為關鍵的不是增加人才的數量，而是一定要提高人才的質量！寧缺勿濫！
因為初創型企業，本身資金鍊就不寬裕，成本都需要精打細算，所以一定要招一個算一個，招一個人就要頂一個位置。
所以與其去糾結怎麼給推三阻四的主管安排工作，還不如在前端就下大力氣，讓招聘進來的人符合公司的要求，有激情有衝勁，有自動自發的精神，如果沒有，寧願暫緩招聘。
最後，回到這個問題本身，如果已經招聘進來了這些推三阻四的人，那麼：
第一，儘快讓人事部和業務部協作，加強KPI目標設定，有可能這些主管在這裡推諉扯皮，是因為目標制定的不夠合理，不夠落地
第二，目標重新擬定後，可以直接上級，和這些人直接做績效面談，評估目前的現狀，談話一定要嚴肅嚴謹，最好有人事同事在場，做好評估記錄，制定下一步的改進計劃，然後過一段時間來進行回顧，不合適的就淘汰掉，起到殺雞儆猴的作用。
總之，儘快讓不合適的人淘汰掉，讓不合適的人下車。然後投入精力，持續補充優質的人才。
一束陽光見彩虹
創業初期，有一群志同道合的夥伴相當重要。
首先，內驅力很重要，就是他願不願意和你一起做這件事，那麼他一定要認同你的領導和你們的項目，你們一榮俱榮，一損俱損。他對自己和項目的未來充滿希望，那一定會成為你的左膀右臂。
其次，他的各方面能力一定要很到位，有真才實學，同時情商高，有一定的領導才能，才能在部門獨當一面，替你解決很多問題，幫你度過困難時期。
最後，面對你現在的現狀，並不是一個好的局面，一定要設法改變，用人成本很高，同時這群人也是公司航行的舵手，一定要寧缺毋濫。
希望對你有用
一笑的後花園
我是【職場小愛】，很高興回答你的問題。
📄一個企業正常運行，最希望每位員工都能自覺的努力完成工作。事實上管理人是最難的。
因為人是有情緒的，有時候受各種因素的影響不受控制。
📈大企業比較重視程序文件，工作流程，數據分析，管理規定等。因為很多時候口說無憑，需要明確的制度及規定才能更好的標準化管理。
💡企業面對一群推三阻四的主管，以下分享小愛的建議。
📝1.制定《組織架構圖》 👉各項工作明確【負責部門】和【負責人/主管】及【部門成員】。 ❇️一定要明確實施日期，董事長簽名，加蓋公章。這樣員工會覺得老闆關注自己的每項工作，自然會很重視起來。
📝2.制定《職務分工說明書》 👉明確各部門日常要執行的工作內容及各部門主管需要承擔的職責和義務。❇️一定要明確實施日期，董事長審核批准簽字。因為員工最怕老闆不知道自己所付出的努力。
規定好部門職責，崗位分工明確又是董事長簽名批准的，都想努力做好。
📝3.每週一次召開【主管會議】 👉分享公司的經營方向，讓各主管報告這一週的工作狀況及下週的計劃。❇️讓主管們覺得自己在公司起到的重要作用，被安排的工作每週都要報告進度，沒法推脫。
📝4.每年董事長制定《經營方針》 👉根據方針讓各部門主管制定《部門目標指標》，制定一年的《推動計劃》，每個月召開《方針目標進度確認會議》。
❇️主管們的《方針進度報告》要使用PPT彙總資料，儘量以可量化的統計數據分析來報告。因為很多人沒有數據資料，簡單口頭敷衍。
以上是根據小愛的職場管理經驗回答的內容，希望能幫到你。
職場小愛
初創企業需要的是執行力，對於工作效率要制定嚴格的考核和獎勵標準。
第一，初創企業成本壓力大，每一天都有一天的成本消耗。包括工資，物資，辦公司以及其他資源都是要付出成本的。
第二，初創企業不需要一大堆主管，平行管理最合適。因為主管一大堆，一沒有人可以管，二又不能事必躬親的全力以赴幹活，天天開會反而影響公司的正常運營。
第三，面對一群推三阻四的主管，開除一兩個，殺雞給猴看，以儆效尤，要迅速立威立制度。尤其是ceo不能優柔寡斷猶豫不決感情用事。
第四，如果任由一群推三阻四的人在初創公司裡，以老油條自居，以過去的各種牛逼經歷擺老資格，乾脆換一茬工作兩三年的，能力和經驗都正在上升期的員工，也許執行力會有所不同。
第五，一般而言，工作兩三年左右處於上升期的員工，態度端正，工作積極，也很想表現自己，希望領導能看到他們的勞動結果。
第六，如果我的公司裡，有一群推三阻四的老油條，全部開除一個不剩。
展會信息臺
人生創業不易，用對人更不易，那要看老闆怎麼用人了，首先有自己的規矩定論，看看那些人才可用，那些人才被用，那些人才不用。創業期間能提高業績的要留用，雖然推三阻四也得留一下，人才嗎？正是自己創業時候，能為未來創造更多的財富，還是松一點，這樣的人才用工資打動他，他的業績越好你的報酬就越高，這樣他的推三阻四的毛病也改了，多好啊！對於那些無風起浪的人才，對公司業績也幹不好，還推三阻四的人，一句話辭掉就行了沒必要用這些人。
彬哥點歌
先明確一個團隊目標，當然，目標要有挑戰性，蹦一蹦可達到！
再明確目標的達成與各位主管薪酬掛鉤的方法：超額達成、基本達成、未達成對應的薪酬核算係數、計算方法。
組織這幾位推三阻四的主管開個協調會，會上所有問題都可提出來，不管怎麼吵，怎麼鬧，總要形成解決辦法，目的只有一個————完成團隊目標。
然後簽訂目標責任狀，跟進實施，切記，不能對過程放任不管。
計劃完成時間到，打鈴交卷，按責任狀兌現，該獎就獎，該罰就罰。
希望對你有幫助！
雲峰笨鳥
應該是軍心不穩，利益沒給夠，首先下面的人願意跟著你首先自己人品值得信任，接下來看你的嘴皮子了，願景也好，升遷之路也好，首先要用方法讓骨幹高管死心塌地願意賣命，願景是文化，讓願景一樣的人跟著你，利益是根本，我覺得可以制定足夠高未來的利益讓他們願意為之奮鬥，畢竟初創公司先發展盈利壯大是最緊要的，並且人人頭上有指標，完成怎麼獎勵，完不成怎麼懲罰，還有永遠要有b計劃，如果缺了誰少了誰怎麼去規劃公司能繼續運轉，希望能有幫助，最好都互相牽制，然後大老闆管好最重要的高管
