职场中老板都希望招到的员工是“多功能型”的，即便招不到这样的员工，也会刻意培养：你是我最看中的，这个岗位只有你来做我才放心；这个岗位工作量没有多少，顺手就干了，再给你加200块钱……
职场：那个一人干了部门50%的量，努力干活的员工辞职了
一个努力干活的员工与偷奸耍滑的员工，一个月的工作量差别有多大？
就拿搬砖来讲，至少是一辆大卡车的区别。
在部门里，一个努力干活的人工作量能够占到部门的50%以上，一个人顶四个不是传闻，一个人的效率，积极者和消极者，差出几十倍很正常。努力干活人的成绩展示给老板，老板以为是员工的工作职责，没什么惊讶，只能看到你出错了，你的工资待遇没有明显提升。对于别人，没有被看到。
就这样，一些刚进公司或者体谅老板的员工们，被老板激发的一人做了多个岗位，表面上看员工的能力是提升了，到在职场中，一人多岗到底好不好呢？
01辞职还被骂的小胡
我叫小胡，是这家公司做了10年的老员工了，老板就是以“你干活，我放心”为由，让我一人干了五个岗位。可想而知，这工作量，不是一般人能承受得起的，后来我跟老板反馈，老板却说你要想办法提高自己的工作效率和合理安排时间，提高自身的能力和水平，我呵呵了，然后辞职了。
其中重要两项直接停摆快一年，后面接我岗位的，也只接其中一个，而且还隔一个月辞职一个，辞了三个。
可是让我没想到的是，都辞职一年了，老板还打电话过来骂我：你要辞职也不把别人教会了再走！我都无语了，别人很睿智不学我有什么办法，90后新人也牛掰，直接顶领导：我就拿一份工资凭什么做那么多！
现在想想，90后怼的优秀啊！你说何必呢，做多错多骂多，到后面不仅身体不行，经常下班的时候看着旁边的大楼，想爬上跳了，抑郁了，想不开，心里委屈啊！
02底薪高的小李
小李因为有工作经验，底薪比其他的新员工要高一些，工作能力强，老板的期望很高，部门50%以上的单子被小李搞定了。能力强，被老板委以重任，希望小李天天加班。
小李住的地方离单位比较远，白天的时候，工作效率高，别的同事还在考虑怎么做的时候，小李已经完成了。当有同事完不成工作时，提议老板，小李的底薪高，工作交给小李负责。
三个月后，小李辞职了，底薪高代表思维水平高，不是多做工作和天天加班。
03申请加薪失败的小王
小王是公司的老员工，在公司干了好几个人的工作，质检，技术支持，研发，出差拓客，甚至公司的电路和电脑维修，设备维护也都是小王干。
随着物价上涨，小王感觉工资待遇不够用，小王了解其他公司的待遇，自己的工资偏低，向老板申请加薪到4500.老板不同意，说小王还需要更加努力，以后公司会考虑加薪。
小王辞职找到新的工作，薪资待遇给到5000，只负责技术，非常轻松。后来，听说老板找了四个员工来替代小王的岗位，每个人的薪资给到4000.原老板打电话让小王回去工作，小王拒绝了。
在团队工作中，“鞭打快牛”的事，也是屡见不鲜。
干工作越快的人发现，总会有更多的工作安排下来；而那些慢悠悠的人，却一直工作量比较少。
能够克服困难的人，总是在不断地克服困难；不善于克服困难的人，却总是可以得到较容易完成的任务。
工作业绩突出的人，总是会迎来更高的业绩目标；而那些业绩目标低很多的人，一样可以靠任务完成率拿到不菲的回报……
慢慢的，“快牛”也没了心力和动力，变成了“慢牛”，或者干脆“愤蹄”离去。更有甚者，有的“快牛”在情绪影响下，成为团队的离心力和破坏力。
能者多劳的结果，往往不是多劳多得，而是多劳多责。
你能干，你老实，那你就多做一点，是你的，不是你的，统统都让你来做，谁让你能干，能把活做好呢？
人尽其才，物尽其用，这本来也没什么错，但一切只让干活，不让吃肉的行为都是耍流氓。
只有不断增加的劳动量，酬劳却一点不增加，即使加薪也少得可怜，这就扯淡了。
能者多劳的时代已经过时，多劳多得才是王道！
人性是趋利的，没有不愿意干活的人，只是你的薪酬激励不到位!
正如任正非所言：钱给多了，不是人才也变成人才，简单，粗暴,在理！
从人性的角度来看，我永远相信：
- 利益点在哪里，人的时间和精力就在那里。
- 物质利益是绝大多数人的第一驱动力。
- 只有当员工主动为自己而干，工作动力和创造力才是最强的。
- 人性是逐利的，如果没有利益驱动，员工不会拼命干；
- 人性是懒惰的：如果员工不需要努力就能得到高薪酬，他更不会努力干！
所以：
人性需要什么，你就给员工什么。员工需要公平，你给他公平；他需要多劳多得，你帮他算得清清楚楚。
设计销售、业务人员的多元化激励：如下图
业务人员的激励机制
解决方案：
一、建立不同等级业务员KSF薪酬体系：
1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如10万/月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度偏较小值。
2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如20万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度偏中间值。
3）入职1年以上：业绩平衡点为常规值（如30万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为常规值。
4）高级业务员：1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员，KSF薪酬增长20%-30%，奖励力度为高值。
二、建立业务经理晋升机制及年终奖分配机制
只有高级业务员才资格晋升为业务经理，业务经理采用根据下属业务员人数定出相对应的团队业绩平衡点（不含个人），等级薪酬也将进一步提高。
1）业务经理：1年平均业绩达500万以上的业务员，均有机会成为业务经理带团队，业务经理享有团队业绩提成分配。
2）高级业务经理：1年团队（3个业务员以上，不含本人）人均业绩达500万以上，次年即可晋升为高级业务经理，享受更高的团队提成分配。
当然这种方式是在提成的基础上，年终时额外进行奖励优秀业务员，每年奖励金额分3年奖励，让员工一直在公司里有预留的奖金，员工如果主动离职，剩余的奖金就不再发放，这是通过增加员工的离职成本来降低优秀人才的流失。
三、建立更高级别的内部合伙人机制
凡是高级业务员、业务经理，即可成为企业当年的内部合伙人，一起分享企业增量利润。
我的建议是可以先做3-5年的合伙人模式，再做股权激励是最好的，合伙人同样要员工掏钱入伙，但并不拥有公司的股份，并且合伙人不是分享所有的剩余价值，而是分享增值增量部分的剩余价值，我们主要匹配好企业的分配率、员工的回报率即可，员工有钱放在银行只有极低的利息，如果放在公司有20%以上的回报率，员工肯定希望把钱放在公司获取更高好的回报。
合伙人可分为两种方式：
- 1.公司合伙人制：合伙人一起分享整个公司的经营成果；
- 2.项目合伙人制：仅针对核心业务或项目做合伙人分配，员工可以成为多个项目的合伙人；
没有利益的趋同，就没有思维的统一！！别因为工资设计的不合理，而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会，这是最不划算的投入成本！
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