疫情之下，每個人的頭頂都高懸一柄“達摩克里斯之劍”。
人人自危的恐慌成了比病毒更駭人的東西。
圖源：愛德華·蒙克《吶喊》
因為想活下去，各大公司紛紛選擇降本增效。
部分公司選擇高層降薪、調整薪酬架構等手段。
3月8日，自如發佈公告，管理層將進行一季度降薪20%-50%用於補貼租客。
3月9日，攜程CEO孫潔發內部信稱，從本月起，自己與梁建章將0薪，最低半薪，直至行業恢復。
上汽系多家公司全員降薪22%：薪酬與企業業績掛鉤。
如果以上還算合情合理，那有些公司的無知和傲慢可以稱得上“胡作非為”了。
近日，房天下被爆員工集體降薪，公司對於在家辦公的員工，一律按請假處理，0工資。
但與此同時，公司高層一邊在內部強勢表示特殊時期硬核處理，一邊卻在朋友圈糾結要換什麼車。
假期在線辦公沒有工資的員工：感覺有被冒犯到。
紛繁混雜的眾生相中，HR再一次被推到了風口浪尖。
公司要求生存，要節約人力成本。員工要求保障自己的合法權利（正常工資，裁員補償等）。
HR：我太難了。
的確，突如其來的黑天鵝打了所有人一個措手不及。
但這個世界唯一不會變化的就是變化。
只有能真正賦能團隊助力公司業務成長的HR才能發揮最大價值。
HR應該如何發揮賦能團隊的作用？
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基於數據做決策
戰略、業務、組織、人，依然是賦能團隊思考賦能目標的主路徑。這個時候，不能亂了章法，還是這套總邏輯。
賦能團隊要做什麼？簡單說，貼著業務打，幫業務解2個問題，一個是現在救急怎麼搞（短線），另一個是業務轉型升級怎麼搞（長線）。而要解決這兩個問題就要先做好業務數據洞察。基於數據做決策而不是憑空想象。
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認清目標再做事
（1）疊加型工作。比如特殊時期的健康防疫，社會媒體在無時不刻給大家培訓，社區街道再給大家培訓，公司再培訓強化一輪，這些都是對的。這類培訓屬於疊加性培訓，一個話題幾層覆蓋。
（2）補位型工作。最近有一些企業的賦能團隊已經快速從疊加性工作中跳脫出來，進行補位型工作，比如開始為線下銷售團隊賦能線上拓客、線上直播短視頻等運營技巧，開始未雨綢繆的給業務轉型打前站，這就屬於補位型工作
（3）覆盤規劃型工作。覆盤是對之前工作的梳理，特別是經驗、規律、人才的沉澱。規劃，則是在特殊時期，快速形成清晰的業務策略，制定清晰的里程碑目標。這兩類工作，有的企業歸入OD範疇，有的歸入戰略發展範疇。而這些其實都是賦能的範疇。
（4）“精氣神”工作。簡單說，就是建立企業全員的向心力和必勝心。每個企業的文化、特質都不同，各有各的退進方法，大家沿著這個路徑思考既可。
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做好公司的賦能基礎設施
賦能團隊的心態，決定了賦能團隊在公司的站位。支持者、服務者心態，就是支持者、服務者的站位。推動者，改革者心態，就是推動者、改革者的站位。特殊時期，還是同樣的判斷。
比如在家辦公這事兒，不同公司就是不同團隊在主導推動這個事情。有HR主導的，有行政主導的，有IT部門主導的，也有賦能團隊主導的。都挺好，這個時期，很多事情不怕大家搶著幹，就怕沒人幹。這個工作要聯動很多部門、很多人，怎麼辦？沒什麼怎麼辦，應該幹，就去幹，把它幹成，把它幹漂亮。
特殊時期，企業的方方面面各種各樣的問題都會不斷湧現出來。有些在我們預設的大框架內，有些在我們的預設之外。框架內的工作，是賦能團隊的基本盤，要做好，做紮實。框架外的，反映要快，嗅覺要靈敏，行動要堅決。
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