文章作者 | 波士頓公司：馬丁·裡維斯（Martin Reeves），David Rhodes，Christian Ketels，Kevin Whitaker，何大勇，阮芳
慎思君：
今天與各位分享一篇去年底的文章，在這次席捲全球的疫情爆發之前，重溫一下有不少啟發與值得思考的地方。
相信當下幾乎所有企業都在面對著不同程度的挑戰。當我們回過頭，發現此次疫情作為一次黑天鵝事件，雖然給我們帶了巨大的衝擊，但經濟增長乏力早已是不爭的事實。這篇文章提出了在經濟下行期的時刻，企業應該採取的十項關鍵舉措。
現在，很多人開始議論甚至斷言疫情會引發新一輪的經濟危機，當然沒有人會希望引發這樣的結果。但是至少，這次事件提醒我們，戰略並不僅僅是為了追求不斷增長的數字，更重要的是必須要為可能出現的困境做出規劃，而未雨綢繆也將成為未來企業戰略的一個關鍵旋律。
全球經濟狀況引發的擔憂繼續加深。主要經濟指標盡顯疲態；經濟學家和政策制定者普遍預測未來增長會放緩、股市持續震盪、地緣政治風險也將攀升。
對於商界領袖來說，為下一個經濟下行期提前做好準備是審慎之舉——但他們也應當提醒自己：逆境同樣是一次贏得競爭優勢的機遇。
為此，我們為帶領企業直面未來的領導者提出了十項行動策略，幫助企業在下一個經濟下行期發展壯大。
下個經濟下行期的挑戰和機遇
經濟學家預測，雖然全球經濟很可能經歷下行，但最終不會陷入衰退。在研究了過去五次經濟下行時期逾5,000家美國企業之後，我們發現企業的收入在經濟下行發生前的三年，一般年均增長8%，而下行期間則每年下降1%。
與此同時，多數企業的利潤率和股東總回報也會下滑。 業績疲軟或徹底失敗的企業日益受到急功近利的投資者的脅迫——自上次經濟下行期以來，這種幾率增長了三倍之多。
但是經濟下行也帶來了機遇，企業不僅可以藉機低成本併購、收購投資以增強競爭力，一些企業還利用這一契機實施重大的內部改革，優化內部架構。然而，經濟下行時期，企業所面臨的競爭風險也隨之升高。
在過去四個經濟下行期，儘管經濟形勢充滿挑戰，仍有14%的企業提高了營收增長率和息稅前利潤（分別提升14個百分點和7個百分點）。與此同時，有44%的企業這兩項指標出現雙下滑（參閱圖1）。
圖1 | 經濟下行期的風險升高
經濟下行期，企業如何發展壯大
下個經濟下行期的影響——以及制勝的關鍵——毫無疑問將因行業和企業的不同而存在差異，但還是有一些普適的規則。
基於大型改革的實證研究以及對經濟下行期影響模式、成功因素的分析，我們找到了領導者利用下個經濟下行期實現發展的十種方法。
01 提前做好準備，不依賴過往經驗
上一次全球經濟陷入嚴重衰退已經是近十年前的事情了，商業環境在此之後已經發生巨大改變。雖然有些應對經濟下行的建議依舊有效，但企業必須針對當今環境的特殊性定製戰略。
02 提前考慮各種情況
企業領導者必須提前準備，預測多種可能的經濟發展狀況，並根據每種情況對自身的計劃進行壓力測試，來衡量企業是否有能力應對不同後果——從而鎖定最大的潛在風險，並在必要時制定快速響應方案。
03 提早行動
以往企業應對經濟下行的經驗證明，卓越的企業往往會提前預測、率先行動。除了削減成本這樣為了生存而採取的防禦性手段之外，企業也可以先發制人，進行可以實現長期繁榮發展的徹底變革。
企業領導者則必須關注宏觀經濟和競爭對手傳遞的早期顛覆信號，在組織內引入緊迫感，確保在財務狀況或競爭地位嚴重惡化之前採取必要的行動。
04 為各項業務採取差異化應對方案
領導者在維持企業生產的前提下，也應關注新的增長方向，找到企業未來的增長引擎，針對不同業務採取差異化戰略。
換句話說，在經濟下行時，企業應該繼續投資於有可觀增長前景的業務，同時在其他方面進行必要的裁減。
05 採取長期的競爭性視角
經濟下行雖然加劇了企業的運營難度，威脅到企業的短期發展，但也為企業創造了新的競爭機會。那些目光長遠的企業，往往更可能實現長期增長。
雖然有人認為在經濟下行期這種特殊環境下，這個邏輯不一定適用，但在2007年至2009年的經濟下行期，擁有長期目標的企業仍然實現了更高的年增速（比其他企業高出4個百分點）和股東總回報增速（比其他企業高出2個百分點）（參閱圖2）。
圖2 | 在2007年至2009年的經濟下行期，目光長遠的企業表現較佳
06 加速實施大規模變革
經濟下行期可以檢驗業務的長期可行性——具有遠見卓識的領導者可以利用這一時期來確認他們的變革目標是否足夠遠大。
我們的研究顯示，投資規模更大的轉型項目更有可能取得成功，帶來長期性回報。例如，蘋果公司在2001年發佈第一款iPod；美國經濟同一年經歷衰退，並導致公司總收益下滑33%。
儘管如此，蘋果仍持續改變產品組合、投資創新。2003年推出iTunes音樂商店、2004年推出新的iPod型號後，蘋果開啟了一個高增長時代。
07 投資增長引擎
被動防禦型戰略或許能幫助企業在經濟下行期存活，但企業若要實現穩健增長，就必須考慮提高營收，主動出擊。
在過去兩次下行期，收入增長是成功企業的最大驅動力，佔股東總回報的近50%（所產生的影響是削減成本的兩倍）（參閱圖3）。為了持續產生回報，企業必須投資研發和創新，並在不同的階段保持平衡的“組合押注”。
圖3 | 經濟下行期也能有卓越表現
08 說服投資者
在最近幾次經濟下行期，除收入增長之外，股東總回報最大的驅動因素是投資者期待。鑑於投資維權活動日益頻繁，甚至開始針對大型企業，領導者對投資者預期不加管理所造成的風險比以往任何時候都高。
因為經濟下行往往會使股東總回報和利潤下降——這兩種因素都會刺激急功近利的投資者，使他們對企業施壓——企業領導者必須 “站在投資者的角度思考”，優化財務政策和當前業績，同時與主要投資者建立穩固關係，確保投資者理解企業的長期戰略。
09 伺機尋求併購
羅斯柴爾德男爵在滑鐵盧戰役結束後說：“街頭染血之時，才是買進的最佳時機。”在過去兩次經濟下行期，有意願買入且擁有雄厚現金資本的優秀企業很可能找到比較便宜的收購機會。
最成功的扭虧為盈類交易需要收購對象在同一領域、擁有相似的文化，需要樹立更宏偉的協同增效目標並擁有在交易後迅速啟動轉型的改革方案。
10 從三個層面構建經濟下行期的應對方案
為了應對經濟下行，領導者的應對考量應該分為三個層面，其中既有被動反應，也有主動出擊。各層面的必要關注點主要取決於企業的具體情況，但經歷經濟下行後反而變得更強大的企業，會在準備和應對當中充分顧及到這三個層面（參閱圖4）。
圖4 | 應對經濟下行的舉措需要涉及三個層面
維持基本運轉。企業必須確保在經濟下行期能繼續存活下去，例如通過減少庫存、更積極地管理應收與應付帳款，保護現金流；精簡核心業務，提升效率與靈活度；重新評估業務的長期可行性，並在必要時剝離或關閉一些業務。
打造企業韌性。下個經濟下行期可能伴隨諸多維度上的高度不確定性。為了在未知環境下擁有卓越表現，領導者必須打造企業韌性，例如構建財務緩衝機制、應對意料之外的機會和威脅、縮短規劃週期以提升適應力、招聘不同背景的人才等，為促進創意多元化奠定包容性基礎。
增強企業活力。“弱者‘防守’；但強大之時，正宜進攻。”軍事理論家卡爾·馮·克勞斯威茨（Carl von Clausewitz）如是說。在經濟下行期表現卓越的企業通常主動尋求發展，而非僅僅採取守勢。然而在當下，實現增長絕非易事。
企業需要提升活力、增加對新選項的探索，增強實現長期可持續發展的能力，例如評估競爭對手的弱點並借勢通過投資新產能或實施併購、建立衡量企業未來增長能力的指標、設定具有前瞻性的長期議程，以制勝下一個十年。
下個經濟下行期將為許多企業帶來考驗，但也會為少數採取戰略性方法的企業帶來莫大的助益。只要保持長遠戰略視角、妥善投資、推動轉型變革，領導者就可以帶領企業在下個經濟下行期過後脫穎而出。
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