這次新冠病毒來襲，教學方式被迫來了一個大轉彎，許多教師倉促上馬，教學效果“慘不忍睹”，教師能力的諸多侷限暴露無遺。線上教學沒有學過嗎？幾乎人人都參加過培訓。可為什麼如此不堪檢驗？

教師培訓的轉型已是大勢所趨，對教師隊伍建設的新要求必然催生新的培訓模式。

以前的教師培訓謹記“眼中有事”，培訓者考慮的是我要做哪些事才能讓教師有所收穫，所以設計好一二三四五的培訓內容，按部就班，事做完就自認為培訓目的達到了。可真的達到了嗎？經得起檢驗嗎？

“眼中有事”的方式更多是從輸出者（培訓者）角度來考慮事情，忽略了輸入者（被培訓者）本身才是培訓最重要的因素。現代的培訓要求培訓者“眼中有人”，要關注的是教師通過培訓是否有真正的提升：通過培訓，教師有沒有進行真正深層次的思考，帶著問題而來，帶著更多的問題而去，不是說問題沒得到解決，而是在解決原始問題、淺層次問題後，思維得到了升級；這個培訓有沒有給教師帶來持續性的影響，培訓結束之後，他們是否進行了有效的實踐，是否繼續開展了深入的研修……

未來教師培訓轉型的4個趨勢

那教師培訓轉型的趨勢是什麼呢？北京市海淀區教師進修學校副校長趙傑志總結了4點：行政推進轉向課程吸引；統一培訓轉向私人訂製；短平快轉向跟進研修；單一模式轉向混合研修。

• 行政推進轉向課程吸引

國家之所以要從行政推進培訓，出發點其實是好的。可以解決部分教師因為工作壓力大、事務多，接受培訓的主觀意願不強的問題；也可以解決部分教師對自己認識不足，不知道不同階段該如何成長的問題。

然而隨著時代的發展，行政推動開始遇到一些瓶頸，比如教師以工學矛盾、家裡有事為由，拒絕參加培訓，有的可能是真實的，有的卻是覺得培訓內容沒有價值而找的藉口，有的老師雖然參加培訓，但參訓熱情不高、按部就班，培訓的效果大打折扣。

因此，培訓的課程建設開始變得越來越重要，培訓機構要通過豐富有內涵的課程去吸引教師，去激發教師主動參與的熱情。不過，課程建設不是簡單的把零散的內容進行拼盤式的課程化，而是要有整體的系統規劃，要釐清課程裡每一項活動的內在邏輯和關聯。

• 統一培訓轉向私人訂製

從培訓方式來看，大多數都採用“性價比”比較高的統一培訓方式，雖然也會有些課程供學員選擇，但高水準的“課程超市”遠沒有實現。現在的各種培訓，在內容上基本是人人一致，統一開展。

但其實每位老師的起點是不一樣的，有些課程對於某些教師可能從未接觸，收穫感會很強，而另一些教師可能已經是這方面的高手，他們的收穫感就會很小，反而耽誤了他們的時間。

所以，理想的培訓應該是私人訂製式的培訓。當然，這只是一種理想狀態，我們可以先從非統一培訓開始。比如學科培訓，是不是可以設計成通用課程+特殊群體課程的形式，針對農村地區的教師和教育發達地區的教師進行差異化實施。

趙傑志舉了一個海淀區學科教研的例子，過去的教研是不同學科的老師，每週利用半天的時間，統一到進修學校開展分年級教研，不同教齡、不同水平的老師都在同一個課堂中聽著相同的內容。

海淀進校的教研人在羅濱校長的帶領下，提出了看似成熟教研模式下的問題：怎樣讓工作3、5年的老師和有著豐富教學經驗的骨幹教師在教研後都有各自的獲得，幫助他們實現專業的發展呢？

經過研發，海淀區教師進修學校推出了“5+M+N”的學科教研模式：

5，是全體老師都要參加的5次必修課；M，是老師們根據自己的興趣和研究方向參與的選擇性必修課；N，是以學科基地、聯片教研等方式開設的選修課。

M和N就是為了滿足不同教師個性化的需求，開展的非統一培訓。比如語文學科，M課程裡針對某一年級的作文教學，同時開設三個研修課程M1、M2、M3，老師們根據自己的情況，選擇不同的課程參與研修。

• 短、平、快轉向跟進研修

以前的培訓，通常培訓結束，就意味著終止。教師將培訓時學到的內容是否運用到實踐中，靠的是他們的自主性。在“學以致用”的過程中，如果遇到問題和困難，缺少求助的對象，實踐的效果比較有限。

未來的培訓，一定是跟進式的，培訓前要做充分的需求調研，培訓內容一定是嚴謹且有針對性的；培訓中要依靠系統的課程設計和豐富適切的研修方式，讓每位教師都將收穫最大化；培訓結束後，還要設計延展的內容，做好後續的跟蹤指導，最好讓師資和學員形成共同體，繼續持續交流研討，進行延展性的連續研修。

好的培訓，一定是讓參加培訓的教師在教學改進中受關注、被認可、有支持，收穫感、幸福感會讓他們的專業發展不斷實現。

• 單一模式轉向混合研修

傳統的培訓經常採用集中面授或是網絡研修兩種方式中的一種開展的，這兩種方式都存在著各自的優點和不足。面授的形式多安排專家講座、彙報總結等內容，具有一定的交互性，網絡研修的方式為參訓者提供了豐富的課程，具有大容量的特點。

“單一模式”的培訓很難讓教師進入深層次的思考，教師的個體智慧很難被深度激活。而混合式研修則集聚了兩種研修方式的優點，讓參訓的教師不僅成為參與者，更成為智慧的分享者，研修的效果不僅體現在增強了參與的積極性上，更成為老師們日後教育教學實踐的“關鍵事件”。

趙傑志認為混合研修可以從兩個視角解讀。一個是基於技術的視角，“線上+線下”的混合式研修；一個是基於培訓內容和方式的視角，“專家引導+學員眾籌”的混合研修。

“線上+線下”很好理解，因為高水平、高參與度的面授是損耗最小的培訓方式，但是它也存在著一定的侷限性，持續支持和多輪次學習很難達成，而這些恰恰是符合教師專業發展規律的。面授之後，參訓教師想要藉助互相交流的方式進行更加深入地研究，還有些老師產生了新的學習需求，這時“線上”培訓就起到了很好的作用，它既解決了反覆觀看研習的問題，也能更好發揮延展的作用。

“專家引導+學員眾籌”，這裡舉例說明，如果培訓的主題，學員以前沒有接觸過，或者需要進一步強化意識，就需要先請專家做專業的引導，當大家有了一定認識之後，就可以讓學員們一起進行“工作坊”研修，充分挖掘他們一線從教的經驗，與專家講解的內容相互印證，激活每一名參訓教師的主動性、積極性和創造性，讓每位教師都成為智慧的貢獻者和受益者。

實現轉型的必備條件

不過，要想轉型成功，至少需要具備以下這些條件：

• 培訓機構：營造培訓良性生態

作為培訓機構，應該不斷強化最樸素的“有為才能有位”意識。培訓機構是學術部門，不是行政機構，應該以學術立足。以海淀區教師進修學校（簡稱“海淀進校”）曾經承擔的一個國培任務為例，光培訓方案就前後修改了近20次。當然，態度認真是一方面，另一方面還要注重培訓工作的有效落地。

趙傑志介紹，海淀進校始終高標準、系統性、持續性做好每一項工作，以研究的態度為最佳工作效果賦能，簡言之，就是把每一次培訓工作都當成大事去做。

第一，培訓機構要從理論的高度理解什麼是好的培訓。趙傑志告訴記者，好的培訓具有三個特點：一是滿足需求，二是引領需求，三是製造需求。

教師的需求有回應，他才願意參加培訓。但是教師的想法真是他現在這個階段需要的嗎？未必。培訓機構要從教師的微觀認知，引領他們看到中觀、宏觀的要求。不僅著眼於眼前，還要著眼可預料的未來，這就需要引領。

比如骨幹教師最怕寫論文，怕自己的想法難以用專業術語的方式嚴謹系統地表達出來，但是他們往往自己認識不到怎樣突破，這就需要培訓者的引領，跳出舒適區，幫助他們去建構專業系統的能力。

當教師參加完培訓後，讓他們有往前再走一步的慾望。比如，通過培訓，教師會寫論文了，有的教師就提出，他想做一個課題研究，希望得到區級層面提供的持續支持。這就製造出了需求。

第二，從全國甚至世界範圍內汲取優秀的培訓理念和方法，應用到相應的培訓體系中。比如起源於德國的“工作坊式”研修，它的特點是每個學徒都有一個理論老師和一個實踐老師。

海淀進校就把這種方式借鑑到骨幹教師的研修中，邀請高校的專家、區級教研員和特級教師（包括部分優秀骨幹教師），分別從理論引領和實踐研究兩方面帶領學員通過培訓不斷突破。這樣的研修方式，海淀進校還應用到了教研組長、教學幹部等培訓項目當中。

第三，要建立隊伍。以海淀進校為例，他們主要通過“內訓”和“外訓”兩種方式來建立隊伍。海淀進校每年都有兩次大規模的“內訓”，一次是寒假前的科研年會，一次是暑期研修。由海淀進校教科室負責執行，首先確定主題，然後確定研討內容，最後確定發言教師和培訓專家。

除此之外，還有不同項目組的“內訓”，比如骨幹教師項目組有成人學習理論的學習，培訓策略的研討；新任教師項目組有關於評價研究的學習。還有通用型如調查問卷如何設計，具身學習如何開展等學習。

“外訓”則是派遣教研員到高校或研究機構等地方，幫助教研員進一步專業成長。海淀進校鼓勵學校的教研員和培訓者外出學習，不斷提升自己的專業素養。

海淀進校曾經和北京師範大學開展合作，創設了教研員“訪學”項目，十幾位教研員在不耽誤工作的前提下，重新走進大學開啟“浸潤式”學習，在學科專家的指導下繼續提升自己的專業水平。

第四，要建機制，保障日常事務的有序推進。

會商機制，是指有時候遇到艱深的問題，或者擔心自己把握不準，在自己部門商議的同時還會邀請相關專家、研究者、實踐者等共同討論。比如“新任教師培訓方案”，雖然已經很成熟了，但是每年都想要更進一步，這時就會採取會商機制來推動。

第五，構建一個良好的教育培訓生態。趙志傑認為，一個良好的教育生態是打造一個“教師之家”，讓教師們擁有一個精神家園。這個“教師之家”有三個關鍵詞：高端、引領、共融。

如何實現這種教育生態呢？

一是要構建豐富可選的研修課程，儘量滿足個性化需求；

二是提供精要、適切的專業再造。所謂“再造”是為了打破教師形成的思維定勢，所謂“適切”是指不同群體的培訓要有所區別，所謂“精要”就是要精選內容，要充分考慮參訓教師的發展願望、優勢和困難；

三是形成兼容幷包的學術氛圍。教師之間可以優勢互補，形成學習共同體；

四是營造親切暖心的心靈家園。拉近教師們對培訓機構的距離感，不要造成高山仰止的疏離感，讓他們願意遇到問題時及時尋求幫助。

• 突破困境：培訓鏈裡的不同認知

在轉型過程中，最大的障礙就是人的障礙，培訓鏈條裡不同角色的人都要不斷認知教師培訓的重要性，突破教師培訓現有的壁壘。

第一，市區級行政領導對教師培訓發展要充分認可、大力支持。海淀區的教師培訓能領跑全國，跟行政領導的重視不無相關。海淀區區委書記于軍曾說，教育是海淀的命根子和金名片，而海淀進校則是金名片上的鑽石和珍珠。

第二，培訓者每次組織培訓時，都要有突破與創造的勇氣。

第四，作為區域的學校和教師，對於培訓要有期待，能提建議，能說真話。比如有的地區在做培訓調研的時候，本來大一統的培訓方式是不好的，但教師都不敢說，只說很好很好，這樣的區域要談培訓轉型就很難。

第五，所有想要推動培訓轉型的人，要有心胸、眼界、勇氣和情懷。情懷作為打底，最重要，它是一種持續的精神動力。但是艱難的破舊立新，還需要眼界和勇氣。在實施過程中會有人提出各種各樣的問題，這就需要開闊的胸懷。當然，在此基礎上，還要有能力把想法一步步變成現實。

轉型跑道已經開啟

總之，教師培訓的轉型跑道已經開啟，起跑的槍聲已經打響。如果現在不跑，未來5年，你所在區域的教師該如何與其他地區競爭？

但是，轉型不是一蹴而就，每個區域都有不同程度的條件限制，努力找到適合自己的轉型切入口，不求和別人步調一致，借鑑不是複製粘貼式的“抄作業”，也不能急於求成來一次顛覆性的改革。

一個區域在進行教師培訓轉型前，一定要做好充分的調研，並進行整體的3年、5年規劃，然後再是制訂每一年的具體方案，源於實際，系統規劃，按部就班。

這一次疫情引發了教師們的“在線教學”恐慌，然而早做準備的區域就應對自如，比如北京海淀、江蘇南京、山東青島，一步領先步步領先。

疫情逼著教師人人都要學會“在線教學”，那下一次會是什麼呢？

會不會是深度校本化教學要求人人都成為研究型教師；

會不會是強調個體差異要求人人都成為個性化學習導師；

會不會是因為AI智能到來要求人人從教知識變成教思維；

……

誰也不知道下一刻會發生什麼，培訓機構必須為轉型早做準備，立即行動，教師們才不會在又一次“變故”前再次恐慌，區域教育才不會被再一次打個措手不及。

記者 | 王小波

採訪對象 | 趙傑志，北京市海淀區教師進修學校副校長

責編 | 蒲公英教育智庫 · 新校長傳媒

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