華為的員工激勵機制
文化激勵
企業文化是一種無形的激勵力量，它可以潛移默化的激勵全體員工共同奮鬥，實現企業的目標。華為的企業文化在我國本土企業中別具一格，其核心便是華為的“狼性文化”。華為總裁任正非很崇尚狼，認為狼所具有的團結互助、集體奮鬥、自強不息等精神應是一個企業的文化之魂。這種“狼性文化”使華為的員工具有了對市場敏銳的嗅覺，以及找準目標便奮不顧身進攻的精神。這為華為獲得了高績效，並且使其在同國內，甚至國外的同行進行競爭的過程中脫穎而出，迅速擴張，不斷的壯大著華為的勢力。
物質激勵
(1)高薪激勵
華為的員工工資之高在中國本土企業中是數一數二的，華為的高薪一方面使得大量的優秀人才聚集華為，另一方面也激勵了人才的積極性。此外，為了更進一步的激勵銷售人員，華為使他們的業績與自己的團隊業績掛鉤，而不是像多數公司那樣給他們提成。這樣可以有效的避免銷售人員只重視當前的業績，而忽視了與客戶長期關係的維繫。儘管如此，數據顯示華為的銷售人員收入還是非常高的。目前以博士碩士本科的底薪為例，分別是7000-8000/月，6000-7000/月，4500-5000/月，年終還有獎金，分紅等。
(2)員工持股激勵
華為在高薪激勵的同時還推行全員持股制度，這成為對員工長期激勵的最好辦法。員工持股制度的推行使得華為與員工的關係得到了根本的改變。員工與華為從原來的僱傭關係變成了夥伴式的合作關係，這種關係讓員工對企業有了極大的歸屬感，使員工將自己視為企業真正的主人，自覺的把自己的前途與命運與華為的前途與命運緊緊的聯繫在一起。
精神激勵
(1)榮譽獎
華為非常注重獎勵對員工的激勵作用，公司甚至為此專門成立了一個榮譽部，以專門負責對員工的考核與評獎。無論員工在工作的哪一方面有所進步，都可以得到榮譽部門給予的獎勵。華為的榮譽獎涉及的方面與人員即廣又多，許多員工在毫不知情的情況下被榮譽部告知由於員工的進步或者特殊貢獻而得到了公司的某種獎勵。此外，如果員工得到了榮譽獎,那麼一定少不了相應的物質獎勵。通過精神與物質相結合的獎勵，一方面使員工感受到公司對其努力成果的肯定，另一方面會激發其工作動力，使其向更高的臺階邁進。
(1)職權激勵
職權的激勵在華為的激勵制度中起到了非常重要的作用，主要表現在為華為留住人才這一方面。華為的員工很大一部分都是高素質，高學歷的員工。這些員工在期望獲得高薪的同時還非常注重實現自身價值，並強烈的期望得到公司或社會的認同與尊重。所以，華為對優秀員工進行充分的授權，並賦予相應的職稱，以此顯示對他們的信任與尊重。華為用這種激勵手法使得員工得到了精神與物質的雙重收穫，因而更願意貢獻自己的力量與才智，從而對公司事務有了更強的參與感和更多的自主性。
其他激勵
(1)科學的職業生涯規劃
為了使員工更好的把握自己的事業目標，激勵員工不斷地朝著正確的方向前進，華為給自己的員工定製了職業生涯規劃。針對新員工，華為會給他們提供富有挑戰性的任務，以幫助他們迅速進入良好的工作狀態，並最大限度的激發他們的鬥志與激情。對於工作三年以上的員工，華為會對他們進行培訓激勵，如派研發人員出國深造等。對於工作滿十年以上的員工，華為會選擇環境設施激勵策略通過晉升制度，並優化工作環境與設施，促進員工更好的進行創新工作。保證員工的地位與自身的實力掛鉤。
(2)完善的績效考評制度
華為也採用了現代企業普遍實行的績效考評制度，華為的每位員工都需要制定績效目標，然後根據這個目標由直接主管對他進行不定期的輔導和調整。在年底的評估考核之前，每位員工都要對目標完成過程中存在的問題向主管進行一次甚至多次的回顧和反饋。年底的考核結果還需經過管理層的橫、縱相比較，與多向溝通不斷地進行修正，力圖使考核結果更加公平，客觀。最後考核結果與激勵機制掛鉤，真正實現勞者多得。
(3)舒適的工作環境
在華為工作過的員工，無不對其舒適的工作環境有著深刻的印象。華為的百草園是華為員工在華為的溫馨家園，裡面有超市、休閒中心、餐廳、美髮廳，一應俱全。在華為無論衣食住行，一張工卡全部解決。這裡對於整日專注於科技項目，無暇顧及生活瑣碎事務的研發人員來說無疑人間天堂。公司還定期舉辦一切運動比賽等活動，通過這些活動拉近了員工之間的距離。這一舒適的工作環境也在一定程度上對員工起到了一定的激勵作用。
激勵性薪酬設計必須符合現代薪酬的四大定律：
- 三七定律：薪酬解決70%的員工工作動力問題，30%靠文化情感使命驅動；
- 波動定律：薪酬波動彈性越小，向上增長的幅度和頻次同樣越小，反之亦然；
- 量化定律：薪酬是一定數量，如果將工作進行量化管理，分配才會科學；
- 交易定律：勞資雙方基於市場價值與價格匹配組織交易，更2顯公司互利共贏；
激勵性薪酬制度： KSF增值分配法
適用員工：管理人員，核心員工，一線員工。
崗位特點：他們是企業價值的直接創造者，對企業的利潤影響最大，是企業需要積極“籠絡”的人才。
同傳統薪酬、績效模式相比，KSF薪酬全績效模式著眼於五個要點：
1、大彈性、寬幅：
定量薪酬講求的是穩定，變量薪酬追求的是激勵。變量越大，彈性就越大，激勵性就越強。因此，KSF要求從原來的固定薪酬（或底薪）中拿取不低於50%的部分用於寬帶激勵設計，通常比例鎖定在60-80%。
2、高績效高薪酬：
·員工創造的越多，獲得的回報就應該越高。多勞多得，才符合人性需求及市場規則。
·企業不要擔心員工的收入高了，而是要致力於一手提高員工的收入，另一手促進員工創造高價值、高績效。
·相比而言，員工收入高穩定性就強、對公司的認同度與歸屬感也會得到改善。
3、利益趨同：
員工工資屬於管理成本，工資水平走高人力成本就會上升，而企業利潤就會下降，因此，老闆內心不太願意增加員工工資。KSF認為員工工資應該屬於資本，員工是來創造價值的，根據自己的貢獻獲得相應的收益。
KSF模式的追求結果是：員工收入越高，企業賺的就應該越多。只有員工與企業的利益實現趨同，思維才能統一，目標才能真正一致。
4、激勵短期化：
激勵設計有兩種傾向，一是短期化，即月度；二是長期化，即三年以上。不過，任何激勵設計都不能忽視短期化的趨勢。沒有努力的現在，何談美好的未來。所以，KSF倡導的就是先做好月度激勵，再擴展到年度及長期。
5、管理者轉向為經營者：
1.管理者做事，經營者做價值和結果。管理者管人，經營者要經營人。
2.管理者為老闆打工，經營者必須為自己幹、團隊一起幹。
3.管理者只關注自己的收入，經營者必須創造價值和增值。管理者的起點是先得到，經營者的起點是先付出。
KSF如何激勵員工？
對於員工來說：
我做的每一項有產值的事情都可以得到相應的薪資回報
做的越多，得到的越多，那我自然願意去幹
薪資是由數據說話，這樣也就避免了有關係的人拿的更多的不公平現象
對企業來說，
員工有了工作動力之後，對企業的利潤貢獻也會更大
避免了養“閒人”的情況
員工在別的地方拿到更高薪資的可能性降低，企業人才流失率也會減少
不同階段的業務員，工作內容，提成比例，指標都是不盡相同，那該如何制定更有效果?
1）入職3個月以上,培訓成長期：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度為小值。把一些過程性工作給他做，一方面熟悉業務流程，另一方面增加自己產值收入，達到激勵和留住新員工。
2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如20萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為中值。
3）入職1年以上：業績平衡點為常規值（如30萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為常規值。
4）高級業務員：1年平均業績達500萬以上，次年自動升級為高級業務員，KSF薪酬增長20%-30%，獎勵力度為高值。
KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。對企業來說，員工拿的越多，賺得越多，且不增加成本。
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