郭瑞（右二）向神華集團領導彙報工作
郭瑞，1987—1998年任烏蘭木倫煤礦礦長，1999—2007年任神東煤炭公司工會主席，後任公司黨委副書記兼工會主席。
解決5000多名職工的吃飯問題
我原來工作過的內蒙古營盤灣煤礦，1979年因為資源枯竭下馬了。當時這個礦有 5000 多人，由於礦井停產，工人沒有了吃飯的地方，只有國家每年給260萬元發基本工資。一直到1987年，8年的時間，這個礦就是這麼艱難度過來的。當時我們就千方百計找出路、找米下鍋，想給這5000多名職工找一個落腳的地方。內蒙古自治區政府先是讓我們去古拉本。古拉本是阿拉善盟的一個無煙煤基地，它同寧夏石炭井是一個井田。那個地方我去看了，根本容納不了這麼多人，條件也非常艱苦。
從1985年開始，我們就介入東勝煤田的礦井建設工作。我帶隊給伊克昭盟建設唐公溝煤礦。在建井的過程中知道了神府東勝煤田要開發。但是當時的開發方針就是“國家修路，群眾辦礦為主，地方、部門、集體、個人一齊上”。因為是統配煤礦，屬於內蒙古自治區管 理，我們就去內蒙古做工作，去伊盟做工作，爭取參與煤田的開發建設。我們對這裡的艱苦條件都清楚，但是為了解決幾千人的吃飯問題，條件艱苦也得來。而且這個地方剛開始辦礦，沒有成熟的隊伍。伊盟當時都是小煤礦，群眾挖的小煤礦多，正規的開採還沒有。
當時院良臣是伊盟盟委副書記，分管工業，他去我們施工的礦井看了以後相當高興，對我們的工程質量、建井速度等都非常滿意，於是他願意接收我們這支隊伍。但是伊盟盟委的一些主要領導一聽說有幾千人，覺得負擔重，剛一開始還有點不太願意。後來院良臣同志給大家做工作，正趕上神府東勝礦區開始開發建設，伊盟當地又沒有專業的礦建隊伍，所以就同意我們整建制過來參加神東礦區開發建設。儘管當時這裡條件很艱苦，但畢竟這裡是新開發的礦區，工人有活幹了，吃飯問題解決了，工作也穩定了。應該說，來神東工作徹底改變了營盤灣煤礦職工的命運。
初建上灣煤礦
華能精煤公司當時採取和地方合資辦礦的辦法，華能精煤公司為主要出資方。建設上灣煤礦時，地方要拿10%入股，內蒙古自治區沒有錢，伊克昭盟更窮，也沒有錢，就用營盤灣煤礦原有的礦用設備、材料入股。
我們來了後，聽說當地叫爾力古灣，爾力古灣又分為上灣和下灣，我們礦的井口位置剛好在上灣，所以起名叫上灣煤礦。剛來的時候，上灣這邊到處是荒沙，一天到晚空氣裡都是塵土。我在這兒一個月至少要穿爛一雙鞋，因為一出去腳就全踩在沙子裡，布鞋鞋幫總是和沙子摩擦。那會兒的生活條件真是相當艱苦，食堂是用老鄉以前的羊圈收拾乾淨改建的，工人就住在帳篷裡或者是租一些當地老百姓不用的房子。我們指揮部用的是老百姓蓋的窯洞，條件還算是可以。儘管條件很艱苦，但是大部分工人還是願意來的，總算有個落腳點。當然也有些同志吃不了苦。最典型的是一位姓李的同志，來了以後就不幹了，非要走。礦上不讓他走，他就想辦法調單位，調到營盤灣的一個陶瓷廠。陶瓷廠當時馬上就要破產了，可他為了不在這兒幹，寧願去面臨破產的陶瓷廠。臨走的時候他跪在沙子上朝南磕了三個頭，說 ：“我可是離開這個地方了。”可以想象，當時的條件有多麼艱苦。
籌建初期的上灣煤礦
1987 年的時候，上灣煤礦設計的是60萬噸的規模。東勝煤田三個煤礦，一個上灣煤礦、一個補連塔煤礦、一個馬家塔煤礦，都是 60萬噸。60萬噸在當時就算是比較大的規模了。神府公司大柳塔煤礦當時是 120萬噸，但也是60萬噸起步。這兩個煤礦幾乎同時開的工，但是開工以後上灣煤礦就面臨著流沙的問題。原來的設計院對這個地方的地形不太瞭解，把井口位置放到一個流沙層上。來了後看到是流沙，我就走訪老鄉，探尋流沙到底有多厚。年紀大的老鄉說，這個流沙差不多幾十米到一百米這麼厚。當時井口已經開工了，挖了十幾米以後就挖不下去了，全是水，全是流沙，挖多少它又流下去多少，一直挖不完。我一看這個情況肯定不行了，就給院良臣總經理彙報要求變更井口。如果井口位置不變，恐怕這個井打不下去。
當時，公司派了一位工程技術人員去和邯鄲設計院商量，之後我又親自去邯鄲設計院把專家請來，到現場看完之後我對他們說這個井口位置不變不行。後來設計院也同意我的意見，就把井口變到現在上灣煤礦的井口位置。井口位置變更以後，才算是正式開工了。
1990年5月，烏蘭木倫煤礦副井沉井過流沙施工現場
“坐井觀天”的礦長
1987年快過年的時候，東勝公司決定新建一個30萬噸的烏蘭木倫煤礦，讓我去當礦長。烏蘭木倫煤礦的條件也是非常艱苦的。當時遇到的最大的問題是，本身投資就小，地質條件也不好，也是過流沙，但是那個地方流沙就躲不了，必須在流沙上開井口。第一步過流沙就很艱難，持續了一年多還過不去。後來和東勝公司協商請來了一些咱們國家著名的沉井專家，他們提出要搞淹水沉井。淹水沉井是一種成功的施工方法，但就是費用高。當時烏蘭木倫煤礦噸煤計劃投資 26 塊錢，26 塊錢可能光一個沉井就用完了。
我好幾天就琢磨這個事，如果這個井打不下去，這個礦就得下馬；如果採用專家的意見，搞淹水沉井，那這點投資沉井就用完了，這井還是建不成。後來我根據自己在煤礦工作幾十年的經驗，提出用普通沉井過流沙、淹水沉井應急的方案。所謂淹水沉井就是在沉井的過程中放水進去。我提出用普通沉井法沉，萬一不行再馬上放水進去，就是多建兩個100多方的水池。專家們商量後同意了我的方法。沉井一開始沉就24小時不停，最後成功了，過了15米的流沙。烏蘭木倫煤礦是按斜井設計的，但是斜井過不去了，改成一段豎井，幾年以後，又改的斜井，但是就只能做通風用，改成風井了。打通這個風井以後，水位就降了，其他兩個井就順利了。改用普通沉井方案後，十幾天就沉下去了，原來淹水沉井預計花費120多萬元，用了普通沉井後只花了22萬元，資金用得很少。
當時華能精煤公司資金也很緊張，給了600萬元建這個井，剩下不夠的由地方出。華能精煤給的這600萬元已經到位，但是地方就只給了80萬元。那時華能精煤公司是集中力量建大柳塔煤礦和補連塔煤礦，再加上當時煤炭市場也不景氣，其他煤礦就是能幹就幹，不能幹就等著，包括上灣煤礦也是這個情況。烏蘭木倫煤礦當時的設計是按上世紀50年代那種煤礦設計的，很落後，炮採工藝。因為噸煤投資就少，只要是井筒下去以後，買回絞車、礦車、風機，一安裝就能出煤，所以投資也相對較少。其他的福利是什麼也沒有，工人宿舍都是自己蓋的窯洞。
烏蘭木倫煤礦那時是30萬噸礦井，1992年投產時機械化程度不高，處於半機械化程度，加上當時的煤炭市場不景氣，對於烏蘭木倫煤礦來說是困難重重。當時華能精煤公司調研組來調研，附近有幾個鄉辦煤礦、縣辦煤礦、企辦煤礦都是盈利的，烏蘭木倫煤礦則是虧損賠錢。因為這個難題，調研組來了以後先找我談話。因為我知道神木縣辦的哈拉溝煤礦的煤層比較厚，它是6米的煤層。我就建議調研組先去哈拉溝煤礦下井，再來烏蘭木倫煤礦下井。下了兩個井以後調研組明白了，神木縣哈拉溝煤礦全井不用一根支柱就能出煤，但是烏蘭木倫煤礦一米沒有一根支柱絕對不敢進，也不敢讓工人生產，差距很大。再加上煤礦要求環保，其他費用也高，比鄉辦煤礦的費用、工資都高，所以當時烏蘭木倫煤礦就面臨著能否辦下去的問題。
我下定決心想保住這個煤礦。技改是它的唯一出路，沒有資金那就協商解決資金問題，儘量少花錢多辦事。我當時為了技改這件事幾乎一個月去北京幾次，這樣的生活持續了將近一年。經過努力做工作，1996年2月份烏蘭木倫煤礦的技改方案被正式批准了，礦井立即開始技改。當時公司領導要我立“軍令狀”，我執行命令立下了“軍令狀”。噸煤成本至少得降15元，我說我敢立，我就是玩命也得把這個工程拿下來。最困難的是要減少200人，好多員工好不容易才端起的這個飯碗又打破了，這是最難的。但是“軍令狀”的關鍵就是減人，再困難也得下決心。技改以後機械化程度提高，就用不了那麼多人了，只能硬著頭皮減人。到年底，我向公司立的“軍 令狀”完全兌現了。
原來的營盤灣煤礦一共四個分礦，四個分礦過來的人員，上灣安排了三個分礦的，烏蘭木倫煤礦安排了一個分礦的。年紀大的員工不算多，關鍵是要減掉的這200人都是職工子弟和親戚朋友，減誰誰都不高興。一下子減200人肯定是不行的，那肯定會引起職工不穩定。我當時採取了一個按時間段分批減人的措施，先把1993年年底以後來的不是職工子弟的臨時工減掉，這是減的一部分。同時成立了一個勞動服務公司，把1995年年底以後的職工子弟安置在那裡。逐步採取這幾種辦法，等技改完成以後一共減了200 人。
當時很多職工還是通情達理的。因為烏蘭木倫煤礦經歷過一次下馬的危險，現在好不容易能技改了，大家還是能夠理解和積極支持的。但是也有不理解的，畢竟是關乎個人利益。技改實際上用了1000多萬元，加上原來的建井資金投資共計不到2000萬元，一個60萬噸的礦井建成投產了。
烏蘭木倫煤礦投產以後，因為工作需要，時任補連塔煤礦礦長到公司任副總經理，公司又要調我去擔任補連塔煤礦礦長。補連塔煤礦是300萬噸的礦井，礦井和礦井的工資待遇都不一樣，烏蘭木倫煤礦當礦長是七崗，補連塔煤礦當礦長是八崗。我說烏蘭木倫煤礦雖然技改了，但是還沒有翻身，烏蘭木倫煤礦不翻身我哪兒也不去。當時東勝公司五個礦長都有綽號，給我的綽號是“坐井觀天”。就是說叫我去哪兒我都不去，兩三次調動我都沒去，大家說我眼裡只看見烏蘭木倫煤礦這個小天地了。
1998年神府、東勝兩公司合併後，大柳塔煤礦第一套國產綜採設備退下來運到了井口，我就去集團和神府公司找領導協商，能否把大柳塔煤礦退下來的這套設備調劑給烏蘭木倫煤礦。因為是一件好事，公司上下都很支持，配套資金也很快批准了。這樣就把這套退下來的舊設備運到烏蘭木倫煤礦，建成了一個綜採工作面。
1999年，公司調我回去當工會主席，這回肯定得走了，不走不行。原因一個是烏蘭木倫煤礦已經改變面貌了，另一個還是屬於提拔，不走就成了假話了，要還是平調我肯定還不走，這是實話。後來我回到公司工作了8年，先任工會主席，後來任黨委副書記兼工會主席。
一條腿粗 一條腿細
東勝煤田開發是搭神府煤田開發的車上來的。當時我們東勝礦區這邊有句話就是“一條腿粗、一條腿細”，意思就是神府煤田投資多，內蒙古這邊投資少。大柳塔煤礦剛開始是60萬噸高檔普採，何永久來神府公司當了總經理以後改為120萬噸綜採；上灣煤礦和補連塔煤礦是高檔普採；烏蘭木倫煤礦一開始是炮採，技改完了以後也是上的高檔普採。所以最早提出搞機械化的是神府公司，我們東勝公司這邊想都不敢想。最初華能精煤公司投資的重點在神府公司。何永久是搞煤炭出身，畢竟見多識廣，他來神府公司的目的是搞煤礦現代化和機械化建設。因為他在煤礦幹了這麼多年了，他來的時候就是陝西省煤炭廳副廳長，不來完全是可以的，但是他就是想在這個新開發的煤田搞一個現代化礦區。
何永久來神府公司後，組織人員去美國參觀，他們回來以後緊接著我也出去，看到我們的差距很大。何永久第一次提出來活雞兔煤礦實現“500萬噸、270人”的構想，大家都說是天方夜譚。但是他很有信心，當時恐怕沒有第二個人那麼有信心，絕大部分人包括我們也在考慮這個構想究竟行不行？大家搞了這麼多年傳統煤礦，對何永久的構想行不行都畫著一個大問號。我回神東公司當工會主席的時候，包括大柳塔煤礦第一次提出300人年產800萬噸原煤也是有爭議的。但是那個時候畢竟有活雞兔煤礦的成功先例，尤其像我們這些接觸比較多的人還是有信心的，但是還有好多思想保守的 人認為是不可能的事。
神府、東勝兩公司合併
神府公司和東勝公司合併是在1998年，這在神東發展史上也是個大的改革。兩個公司兩套人馬，原來一個公司20多個處室，兩個公司機關人員400多人，合併後公司機關留了13個部室、140人。兩公司合併的主要意義，一個是減少機構和管理層，另一個更主要的是減少重複建設。一河之隔的兩個礦區，神府公司要建機修廠，東勝公司也得建機修廠，這就重複建設了，而且建起來以後，規模小了不夠用，規模大了還有富餘。合併成一個公司管理起來比較方便，管理費也能節餘不少。雖然兩公司合併利大於弊，但是內蒙古是少數民族自治區，合併時有點難度，當時神華集團主要領導做了許多工作。同意合併後，地方上擔心稅收問題，後來確定原來的稅收在哪兒繳還在哪兒繳，各種稅費都是這樣，所以大家也就沒什麼想法了。
兩公司合併以後很顯然的優勢就出來了，礦井都是按大柳塔煤礦的模式建設，幾年內建成了千萬噸礦井群，同時又趕上煤炭市場好，神東公司進入了大踏步的飛躍發展時期。
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