通過這場疫情我們能發現一個真理：牛逼的人，始終在牛逼。
我們還記得疫情，剛在武漢爆發的時候，阿里集團第一時間出手相助，一出手就是10億元，然後全世界的醫療物資都第一時間運回了湖北。
天貓超市不漲價，武漢盒馬不空架，高德免費接送醫護人員、餓了麼配送費不變，城市裡外賣不停，大數據支持疫苗研發… … 現在馬雲和阿里又在忙著幫助全世界各地抗疫。
你說阿里在做廣告也好、在自捧也罷，但事實就是這樣。阿里的團隊永遠有著讓所有人羨慕的高效率和高執行力。
可能你和我有一樣的疑問，那阿里需要什麼樣的人？他們是如何一步步擁有如此精銳的隊伍的呢？
這一切要從阿里的人才盤點說起：
01
彭蕾：阿里對人才要求就 4 點
阿里需要的究竟是什麼樣的人？
彭蕾曾經在多個場合說：阿里文化原來一直有句土話，叫“平凡人做非凡事”。但是隨著阿里業務越來越複雜，外面的環境越來越挑戰，阿里現在把這句話改成“非凡人、平凡心，做非凡事”。
阿里真的只需要牛哄哄的精英了嗎？
還真的不是。
這個“非凡人”，並不是說名牌大學畢業，在過去有多麼高大上的經歷，或者說做過拯救世界的事情。
非凡人也可以是每一位普通人，但是他有想做非凡事的心，並且鍛煉出一定的能力，更重要的是，他有了能力以後，還要保持謙卑的姿態。
因為，阿里人今天的能力必須在更高的水準，而同時他們心態還是在地板上。
總的來說，阿里對人的四個要求就是：聰明、樂觀、皮實，強大的自省能力。
02
活水計劃：阿里的人才盤點概況
有了明確的人才要求，想要優秀人才源源不斷地支持組織的發展，最關鍵的就要做人才盤點了。
開啟時間：每年1月；
持續時長：4-5個月；
時間分配：
前一年11-12月準備;
本年度的1-3月正式盤點與校準（中間會遇到春節）;
4-5月盤點後的應用以及落地；
核心理念：對得起好的人，對不起不好的人。獎勤罰懶、獎優汰劣，確保客觀公正的評價，給予相應合理的回報；
價值點判斷：明確人才標準、摸清現狀需要、發掘高潛人才、規劃人才發展、整合人力資源；
常用工具：KPI指標庫、360度測評、性格測驗、述職會議、圓桌會議、深度訪談、組織架構圖、公司戰略的分析圖等；
結果報告：人才測評個人報告、人才測評團體報告、人才發展的規劃表、關鍵人才的繼任計劃、核心人才發展規劃等；
03
阿里一把手項目：人才盤點的前期準備
人才盤點，肯定是要自上而下的。在阿里，人才盤點被定義為：一把手的重點工程項目。
老楊告訴我們，在人才盤點前，阿里內部關於這項工作的培訓和準備工作就非常多。比方說要設計人才盤點訪問提綱表單，圍繞著企業的戰略、組織未來的挑戰、盤點的範圍、時間規劃等展開提問，瞭解CEO的想法，對盤點支持程度，以及對人才盤點期望。
《人才盤點訪談表》詳細見下圖：
在盤點階段，就盤點流程與業務達成一致，這件事情是阿里內部每次撕逼次數最多的事情。
所以阿里目前人才盤點工作，由人力資源的相關負責人由兩個崗位的同事在主要負責：一位是學習發展經理（L&D）、另外一位是業務夥伴(HRBP)。
學習發展經理會將每年操作的流程，時間設置、評估工具方法和操作重點與公司最高管理層達成一致，獲得高管的支持，隨即向下級管理層進行培訓和宣傳。
HRBP 在整個人才盤點過程中扮演著問題診斷、專業指導、協調等角色， 起著關鍵作用，他們會對業務單元中存在的問題逐個指導和擊破，確保業務單元內的盤點能力達到一致的水平。
所以在阿里，L&D與BP是一對不折不扣的好基友。
04
阿里人才盤點具體執行
① 人才盤點培訓
在這個階段，HR要結合企業的背景、理念、方式、方案、CEO的期望等，針對參與人才盤點的群體展開培訓。一般阿里會將群體根據分為三類、HR、員工、管理者。三類對象對於人才盤點需求是完全不一樣的，所以在課件上培訓上最好也會有所區分。
人才盤點一般需要評價的內容包括：業績表現、能力素質、發展潛能。其中，業績是指過去一年的績效表現；能力是指過去一年的行為表現（專業知識、管理能力、價值觀）；潛能是指冰山下的自我意識、個性和動機狀況，預測員工未來表現。
② 具體人員分工
CEO/事業部老大：
監督者
人才盤點第一負責人
總部人力資源：
制度解釋者
人才盤點的專業支持
各事業部中層幹部：
積極配合者
人才盤點的最大受益人
各事業部人力資源：
落（bei）實（guo）者（xia）
人才盤點的實施執行方
③ 基礎的人力資源信息整合
員工人力資源基礎檔案表，類似簡歷，但針對內容會更為聚焦。
一般包含個人基本信息（任職經歷、評獎懲、績效等）、員工能力情況（工作經驗、經驗地圖）、個人發展規劃、評價（本人、上級、同事等）、上一個階段的業績表現等。
（下圖放大查看）
④ 建立人才評價體系
關於人才評價體系，一般會藉助外部的測評報告等內容。
測評包括能力和潛力兩個方面，同時還要與其績效結合進行分析。進行人才測評之前需要準備的內容主要是人才的標準，主要包括設定模型、績效指標，在阿里，內部還會準備潛力模型，在人才盤點中特別重視潛力的評價結果。
在市面上，有不少測評的系統和工具，比方說DDI、北森等。阿里有自己長期研發和積累大量數據的測評系統（關於測評系統的選擇，這裡不再贅述）。
關於測評結果的維度，阿里會用以下五個來評價一個人的價值。
⑤ 評價結果分析與分類
通過對人才進行測評、績效考核等一系列的盤點之後，會得出一些主要核心的人才盤點數據。當然在阿里內部，還會增加一些民主測評的數據等等，比如員工滿意度調查等數據，來輔助測評結果。
從能力和績效兩個方面來進行盤點的結果，可以也劃分了多個標準，比如分優、良、中、差或者優秀、勝任、合格、待發展等等，這個標準根據不同的事業部特徵有所細微的差異。
但最終呈現出來的結果，和這張九宮圖是一致的，這就是有名的：狗、野狗、兔子、明星圖。
05
阿里人才盤點後續應用
在阿里人力資源部有一個重要的理念：人才不是一個部門的人才，而是整個大的地區、整個公司層面的人才。
所以人才盤點後續的應用才是最關鍵的。
在阿里，人才盤點後續的動作，最重點就是要和職級體系相掛鉤。
阿里的職級體系天下聞名，有了職級體系，阿里的人才盤點才能跑起來，具體等級劃分，我們畫出了一張表，大家感受下：
阿里目前超過了10萬名員工，其中，M5（P10）及以上員工（目前人數500+），歸屬於組織部管理；M4（P9）、M3（P8）人數也有幾千。
那麼，阿里職級體系的詳細內容，就是從人才盤點的結果中得出的。
那到底是怎麼劃分的呢，用一張表直接表達，大家可以對號入座，如果你加入阿里，可以成為P幾呢？（可以在留言區告訴我們）
06
最後總結一下
1、阿里名字雖然叫阿里巴巴，實際上早就成阿里爸爸了；
2、阿里要的很清楚：聰明、樂觀、皮實，強大的自省能力；
3、阿里的人才盤點主要是服務於戰略的，因此必須和戰略緊密相結合，脫離企業戰略談人才盤點都是耍流氓；
4、人才盤點需要所有部門的中層都要積極配合，HR唱獨角戲的話肯定做不出什麼成績 ，必須拉其他部門一起「上船」；
5、只要專業精神在，到哪都是實力派；要做好人才盤點，沒有點專業基礎還真的不行；
6、阿里對人才管理有一句經典的話：下屬不能寵，越寵越有種，業務不能慣，越慣越混蛋；
7、最後想說：阿里是一家值得尊敬的公司，阿里人的所有行動，都在讓世界變得更好，令人獲益、給人力量、幫人渡過難關，致敬。
點個在看
最後，推薦給你一場標杆遊學。
如果你想了解在馬雲的執掌下，阿里的人力資源管理是如何一步步做起來的？如果你也想進入阿里組隊參觀學習，零距離接觸阿里的中高管，系統學習阿里人力資源領域的一手管理辦法。
推薦你與HRGO一起走進阿里。等疫情過去，我們一起去！
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