企業界和管理界普遍認同一句話：執行力就是競爭力。員工執行力有多重要？星巴克北美總裁約翰·理查德說：“自公司成立之初，我們一直認為一線員工的執行力的確對我們公司的成功與否最為關鍵”。
如何激發員工主動性？老闆們需要學點麻將哲學。打麻將的時候，沒有人遲到。而且不挑環境，坐在哪都能打。更重要的，沒有人抱怨，牌不好，怪自己點背。總而言之，打麻將的人從來都是積極主動，任勞任怨。
任正非說：“激勵員工不是唱高調，給員工洗腦，灌心靈雞”。所以，一個高明的領導不會整天說狠話、掄大棒、畫大餅、灌雞湯，打造狼性團隊，需要抓住8點。
一，待遇要“高”。任正非說：只要錢給夠了，羊也會變成狼，不是人才也會變成人才。海底撈總裁張勇也說：“談錢，才是對員工最好的尊重。引導員工為企業理想而奮鬥，一定要首先著手解決員工的金錢需求”。公司為什麼留不住人，員工為什麼不願意死心塌地跟著你拼命，歸根結底就是“捨不得給錢”：創業時，老闆喝湯，員工喝湯；賺錢後，老闆吃肉，員工還喝湯。老闆在錢上計較，員工就會在工作上計較。
二，領導要“衝”。土光敏夫任東芝社長時，當時東芝管理不善，績效低落。土光接掌之後，提出了“一般員工要比以前多用三倍的腦，董事則要十倍，我本人則有過之而無不及”的口號，來重建東芝。他的口頭禪是“以身作則最具說服力”。柳傳志也說過：“以身作則，不是勸導他人的重要途徑而是唯一途徑”。想要員工有狼性執行力，領導就要衝在前面，要說“跟我衝”，而不是“給我衝”。
三，心腸要“好”。海底撈張勇說：“要想讓員工對顧客好，你就必須對待員工像家人一樣好”。海底撈有一個詞—“嫁妝”。一個店長離職，只要任職超過一年以上，給8萬塊的嫁妝（店長很多是20多歲的姑娘，其實是補償），就算被競爭對手小肥羊挖走了，也給。楊曉麗做服務員的時候，家裡很窮，急需用錢，張勇得知後立刻拿出錢以解燃眉之急。老闆心腸好，員
工對公司能不好嗎。
四，紀律要“嚴”。紀律，也就是制度。加強紀律性，革命無不勝，這句話告訴老闆：打勝仗靠的是紀律。一個鬆鬆垮垮的企業，如同一盤散沙，即使有再多的資金和技術，也毫無競爭力。企業的執行力靠得不是自律，而是紀律。紀律就是火爐，誰摸誰挨燙。富士康總裁郭臺銘談及企業管理時曾說：“走出實驗室，沒有高科技，只有執行的紀律”。標準、速度、效率、紀律是富士康的四大“法令”。
五，責任要“明”。在企業，最常聽到的話是“這事不歸我管”，最常見到的現象是“太監不急皇上急”。為什麼會這樣？因為職責不清。大家不知道該幹什麼，也不知道怎麼幹，但是知道“幹了沒好處，不幹也沒壞處”。所以，企業必須明確各部門、各崗位的職責，以及每個人的年度目標、月度目標、周工作計劃，建立工作日誌，實施日清日結。只要管理以目標為指引，以結果為導向，員工才會做到老闆在與不在一個樣。
六，壓力要“大”。哈佛商學院教授理查德·帕斯卡爾說：“21世紀，沒有危機感是最大的危機”。華為為什麼執行力強大？因為“末位淘汰”讓員工感到危機。韋爾奇執掌GE時，公司發展迅猛，也是因為末尾淘汰。韋爾奇說“執行力永遠是淘汰出來的”。百度李彥宏也曾經說：“淘汰小資是呼喚狼性，呼喚狼性就是要胡蘿蔔加大棒。所有員工要明確，想不求有功但求無過地混日子，請現在就離開，否則我們這一艘大船就要被拖垮。”
七，行動要“快”。傑克·韋爾奇說：“速度就是一切，它是競爭不可或缺的因素”。狼性團隊第一個特徵就是“快”。市場競爭，瞬息萬變，如果你不比對手快一秒（不是一步，是一秒！），吃屎都趕不上熱乎的。全球最大的計算機服務公司EDS創始人羅斯·佩羅說：“我們成功的秘訣就是，預備、發射、瞄準”。別人驚訝的問到“難道你們不先瞄準？”羅斯·佩羅回答：“哪有時間先瞄準！我們都是一邊打一邊瞄準....”
八，檢查要“細”。企業管理者必須有“三個0”思維：開會不落實=0，落實不檢查=0，檢查不獎懲=0。為什麼工作有始無終、虎頭蛇尾？因為檢查缺位！按照管理學原理，員工不會主動做你希望做的事情，而是隻做領導關注和檢查的事情。如果只要求、不檢查，員工就會敷衍了事，或者選擇性執行。檢查一定要細緻，不能走馬觀花，蜻蜓點水。領導在檢查上降低標準，員工就會在執行上大打折扣。
九，考核要“準”。沒有考核就沒有管理，考核就是懸在員工頭頂的達摩克利斯之劍。考核應該做到“準”，而不是“狠”。考核得準，會形成正向懲戒激勵；考核得狠，會帶來負面消極影響。考核就是唐僧管理孫悟空的緊箍咒，該唸的時候還是要念唸的。對待執行力比較差的員工，一味地靠軟環境去情感管理，他不會覺得“蘿蔔”珍貴，必要時“大棒”才能激發起他們的潛力。
為什麼員工不會像老闆一樣操心？
1.操的心多不等於拿的多
2.賞罰不明，乾的好了功勞被拿走，乾的差了責任全在自己
3.公司發展的再好也與我無關
要讓員工願意主動幹，拼命幹，那你一定要給他一個乾的理由！
1） 彈性小：固定的部分比重大，例如非業務崗位的固定部分可達80%以上。
2） 無法衡量：員工收入與其價值不能相對有效地衡量出來。
3） 薪酬與員工價值失衡：價值應等於價格，員工付出、創造的結果與其收入沒有直接對等關係。
工作量 = 產值 + 價值
薪酬的彈性越大，員工的創造力就越強！
將業務員薪酬設計為KSF模式
什麼是KSF？
1. KSF給員工提供6-8種加薪方法，員工獲得加薪的機會更多
2. 將員工的價值與薪酬相結合，員工創造的價值更多，拿到的薪資更多
3. 讓員工看到獲得加薪並不難，只要稍加努力就能實現
4. 最重要的是，薪酬設計對每個人都是公平合理的，是員工樂於接受的
由於劉總公司業務員業績受時間影響，那在KSF模式下，可以分階段設計他們的薪酬：
1、入職3個月以上不到6個月的員工
為鼓勵他們將過程做的更好，可以將業績平衡點適當調低，更關注過程性的指標，如上傳產品數、有效詢盤數等等。
2、入職6個月以上1年以下的員工
公司可以將激勵重點應從過程轉變為效果，更加關注效果性的指標，如毛利額、回款率等。
但因為這個階段的員工業務能力還不是很成熟，因此平衡點也不宜設置過高，否則會讓員工覺得加薪太難，從而失去信心。
3、 入職1年以上的員工
這個時候的員工業務能力已趨於成熟，平衡點可正常設置，同時加大獎勵力度，讓業務員更有衝勁。
4、高級業務員給與大幅激勵
按照這種方案實行一段時間之後，我們也得到了劉總的反饋：
1.3個月以下的新員工積極性明顯提升，之前還會被催著去發郵件、打電話，現在不僅會把公司現有的資源運用的很好，還會想方設法通過別的方式增加產品的曝光度
2.工作一段時間的員工之前都是準點下班，現在為了衝業績，都會自覺在公司加班
3.老員工不再滿足於老客戶資源，開始積極開發新客戶
4.不到半年，公司業績上升了30%，員工離職率減少了10%
老闆根本不用去監督員工幹活，員工會自動自發去拼命幹。員工薪資增加了，企業效益也變好了。真正實現了員工和企業的雙贏。
2、建立更高級別的內部合夥人機制
凡是高級業務員、業務經理，即可成為企業當年的內部合夥人，一起分享企業增量利潤。
我的建議是可以先做3-5年的合夥人模式，再做股權激勵是最好的，合夥人同樣要員工掏錢入夥，但並不擁有公司的股份，並且合夥人不是分享所有的剩餘價值，而是分享增值增量部分的剩餘價值，我們主要匹配好企業的分配率、員工的回報率即可，員工有錢放在銀行只有極低的利息，如果放在公司有20%以上的回報率，員工肯定希望把錢放在公司獲取更高好的回報。
合夥人可分為兩種方式：
- 1.公司合夥人制：合夥人一起分享整個公司的經營成果；
- 2.項目合夥人制：僅針對核心業務或項目做合夥人分配，員工可以成為多個項目的合夥人；
3、建立股份與期權分配機制
高級業務經理培養年業績達500萬以上的業務員10人以上，即可以成為企業的股東或成立分公司，擁有公司股份。
給員工做了3-5年合夥人後，我們根據合夥人的貢獻結果，讓合夥人直接入股，最常用的有以下兩種方式：
（1）契約股：通過固定資產或投資回報率來測算公司的股本，採用契約股的方式代持在大股東的名下，讓優秀的業務員成為企業的股東之一。
（2）期權激勵：分階段來激勵員工行權，通過3-5年，優秀員工不斷增加公司股份，享受公司分配。
總結：現在很多企業都在找優秀的業務員，但基本上採用“底薪+提成”的單一激勵方式，導致很多業務員被同行挖走，這種方式是很難可持續的。李太林薪酬全績效模式，通過使用多元激勵模式，達到留住優秀人才，提升企業業績的目的。
總結：
管理是被動的，激勵是主動的。管理是別人要求的，激勵是自己要求的。人性的特點是不喜歡為別人做事，卻願意為自己做事。如果一個管理者還是把過去幾十年的管理方法來管理現代的員工，那隻會把員工管跑。企業人員流失嚴重，穩定性不強，那企業老闆一定要先反思自己，別一味指責別人。
沒有利益的趨同，就沒有思維的統一！！別因為工資設計的不合理，而喪失員工心甘情願為你拼命的機會，這是最不划算的投入成本！
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