疫情倒逼，遠程辦公成為新常態。
它像一面“照妖鏡”，
到底誰效率高能出活兒，誰在磨洋工假認真一照就知；
又像一個“過濾篩”，
貢獻大的註定被留下，可有可無的將被過濾。
此時，很多老闆，CEO，創始人開始重新思考：
“我到底需不需要花大筆錢租用辦公場地？”
“我需不需要，以及需要多少全職員工？”
“按時間支付工資還合不合理？”
……
而這些思考背後有著一個共同的底層邏輯——
“公司制的黃昏”。
如果把公司制看作為一套操作系統，
那這套操作系統在經歷了幾十年的“打補丁”後，
已然進入了“山窮水盡”的時期，
尤其眼下在疫情這一黑天鵝事件中，
平時我們認為理所當然的“標準動作”可能是多餘的，
這就要求我們重新思考公司的邊界和組織形式。
疫情給整個社會帶來了更多的不確定性，
保持對行業變化趨勢的敏銳察覺，
是每一個優秀創業者必備的技能，
因為這一能力裡暗藏著“改變世界”的巨大能量。
成就阿里巴巴的投資人、軟件銀行集團董事長兼總裁孫正義曾說：
“我從來沒有發明過能夠改變世界的東西，
但是和普通人相比，我有一個獨特的優勢，
那就是我對範式轉移的方向性及時機有著濃厚興趣。 ”
所謂範式，就是被大多數人所認同的大的行業和社會變化趨勢。
遠程辦公印證了公司制的黃昏，
這個趨勢，希望大家都能看得到。
以下內容來自於中歐國際工商學院創業管理實踐教授、中歐創業營/創投營課程主任龔焱的最新著作《公司制的黃昏》。
中歐國際工商學院創業管理實踐教授，創業營/創投營課程主任龔焱
從緣起看公司制的內涵
現在許多企業都在公司制框架裡面進行各種各樣的決策和行動，但是公司制框架本身由於它誕生的時代背景和技術背景，有可能和我們今天的時代要求出現根本性的錯配。
有限責任公司是一種制度，如果回溯一下，公司制誕生的背景是大航海，以及後來的工業革命。
有限責任公司發展中的一個里程碑是1862年英國頒佈《公司法》。這部公司法首次明確提出有限責任公司，並對“公司”做出了定義——公司是以盈利性為目標的市場主體，開設公司是每個英國公民的基本權利。
1862年英國公司法誕生之後，事實上開始把公司的架構或者說這種制度紅利，從小眾人群帶入到大眾，制度紅利開始成為每個公民的一項基本人權，開公司在某種意義上變成基本人權。
公司制，從非常小眾的制度，演變為大眾的紅利，伴隨著全球經濟體的增長，到今天已經發展為一個完善的體系，從某種意義上來說，我們大部分人的生活和工作都在公司制的操作體系裡。
那麼，公司制的操作體系中到底有什麼基本的內涵？
公司制中最關鍵、最核心的利益相關方有以下三類。
第一類，也是最重要的，是股東。有限責任公司制度明確規定股東根據出資額享受對應的權益，同時他不負擔除出資額之外的其他責任。
第二類是員工。員工分為普通員工和高管。
第三類是用戶。這是有限責任公司最為核心的三個利益相關方，股東、員工、用戶。 這三個利益相關方之間存在不一致的衝突性。
這三者究竟應該如何排序？
這是沒有定論的。 雖然某種意義上這三方有共同的利益追求，但是他們對目標的理解和期望值，以及對路徑的理解和期望值，經常存在不一致和衝突。 核心利益相關方之間首先存在信息不對稱，其次存在衝突，而衝突包括目標衝突與利益衝突。
公司制裡面有三大核心的利益相關方，股東、用戶、員工。他們之間的目標與利益往往有可能不相容，他們之間的信息有可能不對稱，這是現在公司制的架構。
公司制解決利益衝突的兩大工具
如何解決三類利益相關方之間的不一致和衝突？在公司制的框架裡，從抽象層面有兩大工具。
1、第一種工具：契約（合約）
員工入職要籤勞動合同，這就是契約。但是所有的書面契約本質來說都是不完整契約。比如員工的勞動合同，無論如何設想，如何推測員工的行為，以及和公司的關係，都不可能完整地界定員工的每一個行為。所以說，所有的書面契約最終有具有不完整性。
大體來說，契約可以分為三類：
第一，基礎設施型契約，就是公司法。通過法律的層面制定一個基本的框架，這個框架就是這個領域的基礎設施，它就像一條跑道，只要開公司，你的公司就像一輛車，必須跑在這個道上，而不是道外。
第三，書面契約。這類契約往往是定製化，每家公司都有很多不同版本的書面契約，可以有完全不同的假設和定義。
第三，心理契約。雖然有些行為沒有以書面文字的形式寫下來，但是基於雙方角色和社會規則，我知道這些事是我必須做的。心理契約是對書面契約的一種補充，而且一般來說，心理契約的範圍和幅度，往往是要超過書面契約。
正如前文所說，所有書面契約都是不完整的，即便加上心理契約，契約也解決不了所有問題。那麼，剩下的行為靠什麼激發？這就需要公司制中的第二個工具——激勵。
2、第二種工具：激勵
激勵是靠驅動力達成的。激勵有什麼不同的底層驅動力，如何來定義激勵的驅動力？
19世紀的法國思想家孟德斯鳩提出，要驅動一個社會組織，有三大驅動力：第一種靠榮譽，第二種靠恐懼，第三種靠制度。
很多人會想當然地認為，制度驅動先進一些，恐懼和榮譽驅動會比較原始。究竟是不是如此呢？
1）榮譽驅動
舉個例子，如果一個組織是靠榮譽驅動的，它走到極致，有可能會出現什麼漏洞？有兩個潛在問題：一是榮譽的膨脹，二是榮譽的交易。
a. 榮譽的膨脹
首先說榮譽的膨脹。就是說榮譽不值錢了。舉例來說，中國高校是典型的以榮譽驅動的組織機構。對高校教授和老師來說，最重要的不是一個月掙多少錢，最重要的是職稱。
傳統高校一般有幾檔職稱，講師、副教授、教授，而且高校組織的壽命一般都非常長。當系統運行到一定程度、系統不斷積累之後，榮譽的層級就會出現問題，因為榮譽一共只有三個層級，講師、副教授、教授。
高校怎麼解決這個問題？有人給出一個方法，再給教授設一二三級，這就是榮譽的通貨膨脹。中國的高校體系有一段時間確實這麼做，把教授再細分為十個層級，現在應該沒有了。
b. 榮譽的交易
其次是榮譽的交易。英國在君主制時代形成了典型的榮譽驅動體系，即騎士體系。騎士體系發展到末期時，頭銜是可以交易的，最便宜的時候，85英鎊就可以買一個騎士頭銜。
在英國文學中經常會出現這種人物，他們傾全家之力給一個孩子買一個騎士頭銜。但是為了這個頭銜把家裡的錢都花光了，雖然拿到騎士頭銜，卻沒有剩餘的錢湊騎士的行頭，結果變成一個笑柄。這就是榮譽的交易。
2）恐懼驅動
再來看看恐懼系統。如果一套系統靠恐懼驅動，這意味著系統中有威權的存在，有威權人物的存在。這樣的系統最大的漏洞在於高度依賴威權人物的存在，以及威權人物的繼承。一旦出現威權人物的真空，這套系統很容易出現反噬或反殺。
例如，在一戰期間，歐亞大陸上有一個帝國被稱為“歐洲病夫”，它就是奧斯曼帝國。奧斯曼帝國是典型的恐懼驅動型組織，它的威權人物是蘇丹。蘇丹建立了一套制度：
穆斯林不能進入官僚體系。為了避免子傳孫，孫傳子，形成龐大的官僚體系和他抗衡，他去各地徵選一些奴隸的小孩，讓他們接受非常嚴格的教育和訓練，之後這些奴隸小孩進入軍隊和行政系統。奴隸上升沒有天花板，即使是出身卑微，一旦被選中就有機會升到很高的位置，甚至做宰相。但是，這些奴隸不能結婚。他的財富無人傳承，他死後財富會回到組織中。
這套制度非常殘酷，但非常有效，在很長一段時間裡解決了官僚系統的裙帶關係等問題。直到奧斯曼帝國進入中晚期的時候，開始出現了繼承人問題。蘇丹不再像以前那麼強勢，以奴隸組成的禁衛軍開始成為威權人物最大的博弈對手，不斷造反。
晚期蘇丹為了徹底解決這個問題，最後做了一個很有意思的動作——建立一支新軍，試圖和禁衛軍抗衡。當禁衛軍再次造反時，蘇丹用新軍把禁衛軍逼回軍營，並炮轟軍營，將蘇丹一手建立的最親密的軍隊轟成粉末。可以看到，恐懼驅動的組織很容易出現反噬。
3）制度驅動
在孟德斯鳩看來，靠制度驅動的系統是相對比較先進的，也就是通常所說的民主體系。但是，制度體系走到極致也有漏洞。第一是制度的僵化。第二是制度背後的代理人集團的誕生。代理人集團的誕生是制度系統經常容易出現的問題。誰來制定制度，誰來解讀制度，以及誰來執行制度，背後都有可能催生出相關的利益集團，或者相關的代理人集團。
總結一下，契約和激勵是公司制中解決股東、員工、用戶之間不一致性最基本的兩種工具。如果把公司看作一套操作系統，那麼契約和激勵就是這套操作系統裡最核心的兩個要素。這是公司制的底層核心邏輯。
龔焱教授
為什麼說公司制已是黃昏？
從激勵的角度看，公司制和今天的時代要求已經有諸多不相容的地方。
1. 內部激勵
很多創業者也許都有同樣的經歷。
三個人一起創業，對未來做一個判斷，比如，我未來對公司的貢獻是70%，你們兩人未來對公司的貢獻分別是15%，所以我們最後的股權架構是：我70%，你們兩人各佔15%。
但這種判斷過程是否存在不確定性和風險？是否存在對自身能力以及他人能力的誤判可能性？這種架構制約會使得我們缺乏一定的開放度，只能做細微調整，而無法做出革命性變化。
所以，對初創公司而言，很容易遇到兩種困境，一是合夥人困境，即對能力的判斷以及對應的股權激勵存在錯配。二是持續創業困境，即創始人團隊與後續加入的團隊在能力上也是錯配。
2. 外部激勵
如何激勵用戶？傳統的激勵方式主要是積分體系。比如航空公司就是經典的積分體系，湊夠一萬個積分可以兌換一個保溫杯。當然，積分本身是有價值的，但也存在最本質的缺陷，即你拿不到這個企業的成長溢價，最終這個企業的成長跟你沒關係。所以，積分體系本質是一種存量思維。一切積分皆為過往。
3. 如何打破激勵瓶頸？
從內部激勵來看，未來的激勵方式將會從中心化到分佈式，從非連續到及時性，從不精確到精確化，從不透明到透明化。某種意義上說，就是把遊戲化、智能化和數字化，結合到現有的公司制體系裡，最終形成整個激勵的原子化。我認為這將是未來整個激勵模式大的發展方向。
從外部激勵來看，未來的激勵方式將會從傳統的折扣、積分和返點，過渡到價值共享。換而言之，股東、用戶和員工三者關係會從原來的三邊博弈轉變成三位一體。你的用戶可能會成為你的股東，也可能成為你不發工資的員工。用戶不再滿足公司給到他的存量價值（比如積分），而是要求分享這家公司未來增量。
時代動力與明天思維
創業學中有一個理論叫做“認知隧道”。其含義是，人的認知就像一個隧道，每個人都試圖構建自己的世界，但在自己的隧道中，你看到的其實往往只是你想看到的東西。
決定認知隧道的因素有很多，包括你的個人經歷，學歷背景等。然而，這些因素很大程度上會對你形成路徑依賴。
所謂路徑依賴是指你過去的經歷可以很大程度上解釋你今天的行為，而你今天的行為可以很大程度上解釋你明天的行為。
路徑依賴是普遍存在的，我們每個人都生活在路徑依賴裡而不自知，甚至很難擺脫它對認知的束縛。
如何突破路徑依賴？我從兩個角度給大家提供一點思路。
第一個角度是一個外向角度：所有的成功離不開一個外向角度，那就是“時代動力”。
而另一個角度是一個內向角度：所有企業的成功也離不開一個內向的動力，那就是創始人本身，你的團隊，你的“明天思維”，即站在明天的視角考慮今天的創新，站在未來的視角考慮如何抽象化當前面臨的創新格局。
這裡面就涉及到兩種根本性的能力：抽象思維能力和概念化未來的能力。
在不確定性的未來，創業者要具備站在未來視角，從未來往回投射對現在的競爭格局抽象化和概念化的能力。我發現，很多創業者的層級差異不取決於具體執行層面，而取決於抽象思維和概念化未來的能力。
1. 時代動力
這個時代發生了什麼？
這裡有一組大數據，這組數據的樣本是全美國所有的上市公司。這個數據的跨度也非常大，從1950年到2014年，跨度64年的數據，基本覆蓋了二戰以後整個商業史。
我們把美國所有的上市公司分成了兩個對標組，第一個對標組是在所有上市公司裡面表現最突出的那25%家公司（此處的“表現突出”依據的指標是息稅前的利潤率）。
所有上市公司裡面的最優秀的25%有什麼規律？他們起步時其實發展比較平緩，在20%左右波動，然後不斷上升，即使是金融危機也沒有阻擋他們上升的步伐，目前已經快突破30%。
我們把這個圖分成三段，從1950年到1985年，是風平浪靜的35年。我們發現，頭部25%和尾部25%這兩條線之間雖有差距，但很穩定。從1985年到1995年是過渡期，尾部25%基本上沒有利潤了。
到1995年以後，開始出現“剪刀口”，兩條線之間的差距迅速拉大，直到今天都沒有縮小的趨勢，這是非常經典的“馬太效應”，即強者愈強，弱者愈弱。
為什麼會出現馬太效應？這個現象背後的驅動力是什麼？
前35年，什麼樣的公司站在舞臺中心？是製造業、能源、基礎建設等，我們把這類企業統稱為實體經濟企業。實體經濟企業的主要特點是對有形資源的加工和再加工。
那麼，這個階段的核心驅動力是什麼？是規模效應。即你的企業越大，你的單位成本下降就越多。但規模效應是有邊界的，當企業規模大到一定程度，造成溝通成本、管理成本和協調成本的不斷增加，並且增加的這部分超過了因為規模加大而使成本降低的部分。於是規模的經濟性變為規模的不經濟性。
所以，規模效應是有拐點的，在規模效應驅動的時代，有一個所謂的“大數定律”，即你這家企業的規模是如此之大，以至於你的企業規模使得增長速度不可能遠超行業的平均增長速度。
在過去二十年，除了原來的規模效應之外，我們又增加了一個新的驅動輪子——網絡效應。網絡效應不等同於規模效應，兩者是兩套不同的邏輯。網絡效應是指每增加一個新的用戶，這個新用戶的增加將會導致原有N個用戶的價值都會增加。
為什麼網絡效應會帶來馬太效應？是網絡的價值。梅特卡夫定律指出，一個網絡的價值等於該網絡內的節點數的平方，而且該網絡的價值與聯網的用戶數的平方成正比。由此推導出，網絡效應的出現會使得跑在前面的企業變得越來越強大，越來越難以追趕，最終形成贏家通吃的競爭格局。
面對這樣的競爭格局，我們該如何取捨？極端地來說，在一個強網絡效應行業裡面，勇於放棄往往是一種美德。勇於放棄，拿著資源找到下一個能夠建立網絡效應優勢的戰場，這往往是一種更優的選擇。當然，不是每個行業都存在強網絡效應。
2. 明天思維
過去64年的商業史，經歷了兩次定價權根本性的轉移。
從50年代到70年代，定價權牢牢掌握在製造商的手中。我們可以用四個字概括“製造為王”。當時大的製造商像通用（GM）、寶潔（P&G）牢牢掌握了話語權。回溯到50年代到70年代，我們經常看到很多商品上有一個小的標籤，那個標籤叫“零售指導價”，這個零售指導價是誰定的？製造商定的。製造商不但會規定給渠道賣多少錢，而且還規定渠道最後加價百分之多少再賣給終端用戶，這是製造商強勢定價權的體現。
1. 第一次定價權的轉移當我們進入到80年代以後，定價權發生了第一次根本性的轉移。隨著以沃爾瑪（Wal-mart）為代表的打折性零售商的崛起，定價權不可逆轉地從製造商轉移到渠道手裡。這段時期（80年代-90年代），我們也可以用四個字概括“渠道為王”。同樣，回溯80年代到90年代的偉大商業故事和偉大商業品牌，其背後的本質是如何佔領貨架。
2. 第二次定價權的轉移
2000年之後，定價權發生了第二次轉移，從渠道轉移到用戶的手中。隨著互聯網的到來，我們進入到了一個“用戶為王”的時代。互聯網技術摧毀了買方和賣方之間天然的信息不對稱，定價權從賣方轉移到買方手裡。這也是馬太效應的第一個動因。
那些曾經站在舞臺中心的企業，從當年以資源加工和再加工為主的實體經濟企業轉變成渠道企業，再變成以用戶為中心的互聯網企業或者新經濟企業，這便是第一個趨勢。而這個趨勢背後的本質是兩次定價權根本性的轉移，而且是不可逆的轉移。
那麼，如果用戶在這個博弈的天平裡面有著越來越大的權益，接下來會發生什麼？有幾個推論。
推論一：從M2C向C2M的轉變
第一個推論是如果用戶有越來越多的權力，如果定價權轉向用戶手中是不可逆轉的，那麼我們傳統的模式（由製造商向用戶推送）會轉變成由用戶向製造商的拉動模式，也就是M2C模式轉變成C2M模式。以個性化為主的定製權將會從邊緣成為主流。
推論二：從數據中心化的模式走向數據的自主權
第二個推論是如果用戶擁有越來越多的權力，數據中心化模式將不可避免地轉變為數據自主權模式，數據中心化模式的典型代表就是臉書（Facebook）。如今，一批“反臉書”的模型，新的模式和新的創業公司正在崛起，將從邊緣走向主流。
推論三：從“三邊博弈”到“三位一體”
第三個推論是當用戶被賦予更多的權力，且用戶越來越站在舞臺的中心時，我們會看到一個新模式出現，即從“三邊博弈”成為“三位一體”。用戶不但需要你提供好的產品和服務，還需要獲取企業利潤的一部分，某種意義上會成為企業的股東。甚至用戶有可能成為企業不付錢的員工。
蔚來做了一個很有意思的探索。 去年1月24日，蔚來宣佈李斌轉讓個人名下5000萬股股份，作為蔚來用戶的信託。蔚來用戶有機會通過這個信託決定股份收益的分配方式。3月27號，蔚來用戶信託基本規則起草小組徵集用戶來管理信託。 這個信託背後對應的是蔚來值，如何獲取蔚來值？有四種方法：第一，參與社群互動；第二，幫助社區發展，包括推薦別人買車；第三，幫助公司改進效率；第四，做出特殊貢獻。蔚來值的設計突破了傳統的積分制，與用戶分享蔚來的成長與收益。
推論四：馬太效應加劇，發揮用戶的裂變效應
最後一個推論，馬太效應對整個社會包括個人層面將會有嚴重的衝擊，企業層面的馬太效應最終一定會傳導到兩個層面，宏觀會傳導到社會層面，微觀會傳導到個人層面，造成整個全社會的階層的分化，貧富的懸殊。
企業如何應對馬太效應的影響？要回到用戶本身，發揮用戶的裂變效應，讓優秀用戶像原子裂變反應裡面原子一樣，裂變出巨大的能量。
現在已經出現了很多的裂變模式，比如早期的優步轉介紹，用內容進行裂變；小紅書用分享進行裂變；拼多多用團購來裂變；還有云集，趣頭條等其他模式。
不管裂變的模式如何千變萬化，有一點是萬變不離其宗，就是在裂變過程中傳遞和表達真實的故事和情感。真誠是通往真誠的唯一路徑。當一個普通的用戶找到一個合適的場景和契機，當他帶著極其強烈的情感和故事性的時候，他就有可能會爆發出比明星或業界領袖還要大得多的能量。
奔馳事件是一個典型的例子。奔馳事件中西安的客戶是很普通的用戶，他不是這個領域的KOL，但是當他帶著非常強烈的情感和訴求，又找到一個合適的爆發點，最後通過合適的方式擴散出去之後，那麼他在這個事件中間所起的作用要遠遠超過通常所說的KOL，或者說業界領袖。
特斯拉是用戶裂變做得比較好的一個例子。這家公司從2003年成立到現在16年的歷史，從營銷預算的角度來說，和通用、奔馳等大品牌無法抗衡。
但是在特斯拉用以下三個邏輯做了用戶裂變：
一是充分的利用種子用戶的能量，這是馬斯克自己本人表達的，他認為種子用戶有可能是這個公司裡最好的推銷員。
二是充分挖掘明星投資人和明星用戶的力量。所謂明星投資人和明星用戶，一類是硅谷英雄，像谷歌的創始人謝爾蓋·布林和拉里·佩奇，既是早期的投資人也是他的用戶；另外一類是好萊塢明星，比如我們很熟悉的喬治·克魯尼。這些早期明星用戶給品牌帶來很多社會影響力。
三是創始人的自媒體化。馬斯克是很有故事的人，同時他非常善於講述這個故事，非常善於用一個小的故事去撬動傳統營銷達不到的效果。
結語
總結一下，如果把公司看作一個操作系統，這個操作系統裡有經典的三邊博弈，即股東、用戶、員工之間的博弈。
如何解決三邊博弈的不一致和衝突？公司制有兩大工具，一個是契約，包括公司法、書面契約和心理契約；另一個是激勵，包括榮譽驅動、恐懼驅動和制度驅動。
這兩大工具都植根於英國工業革命，從底層邏輯上為製造業服務。然而，我們今天的時代發生了變化，知識經濟佔比超過實體經濟，因而公司制與當今時代要求和技術背景出現了錯配。 企業演進過程中還存在定價權的兩次轉移，第一次轉移是從製造業轉到渠道，第二次轉移是從渠道到用戶。
當用戶在博弈空間裡所佔的權重越來越大的時候，可能會出現四個變化。一是從M2C向C2M的轉變，個性化和定製化將從邊緣走向主流；二是從數據中心化的模式走向數據的自主權；三是從“三邊博弈”到“三位一體”，股東、用戶和員工之間的邊界被模糊和打破；四是馬太效應會越來越強，企業需要回到用戶本身，發揮用戶的裂變效應。
如今，中心化的公司制及其以契約和激勵作為底層的邏輯，與我今天的時代背景和技術背景，在很多方面有所偏離。我們可以用兩種不同的思維去解讀這種偏離。第一種思維是“補丁邏輯”。這種思維是在現有的基礎上，一旦發現一個漏洞，就去打補丁。也就是說原來的操作系統是有效的，不停地去改善原來的操作系統。另外一種邏輯是建立新的操作系統。
到底最後會發生什麼？今天還很難判斷。我個人傾向後一種思維，我認為公司制經歷了幾十年“打補丁”的過程，到今天基本上已經打到了山窮水盡的地步，或許時代呼喚一個新的操作系統，這個操作系統可能還很幼稚，這個操作系統和原有的系統比起來可能還很粗糙，但它有可能代表下一個時代所要求的方向。
*本文內容整編自正和島 編輯 | Jessica
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