自我管理型團隊(Self Managed Work Teams)
什麼是自我管理型團隊
自我管理型團隊，是新型橫向型組織的基本單位。自我管理型團隊是早期團隊方式的發展產物。例如，許多公司都使用跨職能團隊以獲得跨部門的協作，用任務組來完成臨時項目。還有的公司使用"解決問題團隊"，這種團隊由自願臨時參加的僱員組成，他們開會探討一些有關改善質量、效率和工作環境的方式。
自我管理型團隊，也稱自我指導團隊，一般由5到30名員工組成，這些員工擁有不同的技能，輪換工作，生產整個產品或提供整個服務，接管管理的任務，比如工作和假期安排、訂購原材料、僱傭新成員等。到目前為止，數以百計的美國和加拿大公司都曾經設立過自我管理型團。
自我管理型團隊，顧名思義它是工作團隊的一種，保留了工作團隊的基本性質，但運行模式方面增加了自我管理、自我負責、自我領導的特徵。目前對其的定義主要有二種，
第一種，Hackman將團隊中自我管理行為確定由以下五個方面構成：
（1）每個團隊成員對自己的工作成果負責；
（2）每個團隊成員監控自己的業績和持續尋求反饋；
（3）每個團隊成員管理他們自己的業績並對其進行糾正；
（4）每個團隊成員積極尋求公司的指導、幫助和資源；
（5） 每個團隊成員積極地幫助他人改善業績。
第二種，根據Wellinetal所說，一個自我管理型工作團隊是由一組具有以下職責的員工構成：
（1）自我管理（計劃、組織、控制、人員、監控）；
（2）給成員分配工作 （決定成員在什麼時候什麼地點做什麼工作）；
（3）計劃和安排工作日程（開始和完成，工作速度，目標設定）；
（4）制定生產相關的決策（存貨，質量控制， 工作控制）；
（5）問題的解決（質量問題，客戶服務，紀律）。
這兩個定義是從不同角度詮釋了自我管理型團隊的基本內涵，自我管理型團隊是由10—15名具有必要的專業技能、人際關係技能、發現解決問題的能力和決策能力的成員組成，團隊內部實行自我管理、自我負責、自我領導、自我學習的運行機制，共同實現團隊目標。
自我管理型團隊的特徵
自我管理型團隊具有如下的特徵：
1、目標性。自我管理型團隊的每個成員共同負責一個團隊目標，並且堅信這一目標包含著重大的意義和價值。這個目標把團隊成員緊緊地凝聚在一起，個人的日標被融入到團隊的目標之中。在這種團隊中，大家願意為團隊的目標的實現全力以赴。共同的目標是保證團隊工作有效性的一個基木條件，是保證個人目標的前提，也是對團隊工作考核的依據。
2、技能性。自我管理型團隊在形成和融合的過程中會形成一組有較好能力的人群，他們不僅有全面的專業技能，而且具有良好的人際交往能力，保證了溝通順暢，更重要的是具有了發現和解決問題的能力，並有了決策的能力，這就更大的發揮了成員的自覺性和責任感。並且，團隊成員還通過不斷學習和培訓，增強團隊完成目標的能力和價值。
3、依賴性。團隊通常把整體目標分解成個人的目標，個人目標的實現往往要依靠其他團隊成員目標的實現，這樣就使團隊成員產生強大的依賴感，促進了團隊的協作，增強了凝聚力。
4、自我管理性。自我管理型團隊承擔了很多以前由主管承擔的工作，通常會對整個流程或者產品負責，包括完成目標的計劃、組織、領導、控制等各個環 節，完全由自己管理，並承擔責任。通常他們的責任範圍包括：計劃和安排工作日程；給各成員分配工作任務；總體把握工作步調；做出操作層面的決策；對出現的 問題自行採取措施；直接與顧客溝通等。甚至，完全的自我管理型團隊可以自己挑選成員，並進行績效評估。
5、自我學習性。團隊不斷髮展的過程就是不斷學習的過程，團隊成員通過不斷學習和培訓，彌補成員之間的技能差異，並不斷提升，以使每個成員都達到自我管理的能力，整體提升團隊的能力。
6、自我領導性。對於自我管理型團隊來說，已經模糊了領導者的概念，沒有明確的領導者，每個成員都是領導者，有更多的自治和決策的權利，但在實際中，這一角色常常在團隊融合過程中已經確定。
7、自我負責性。由於組織對自我管理型團隊的干預比較少，給予了其足夠大的決策權和管理權，就要求團隊對任務或目標的完成擔負責任，並分解到每個成員身上。
8、良好的溝通性。由於自我管理型團隊沒有上下級別，所有成員都在一個平等、開放的平臺上溝通信息，通過溝通消除矛盾、衝突，是團隊成員達成一致。特別是在解決問題和方法創新方面，自我管理型團隊良好的溝通平臺更具優勢。
在中國企業建立自我管理團隊的思考
1.加速觀念的轉變，建立自我管理團隊
中國企業團隊化水平還很低，國有企業職工在體制轉型期對"職工是企業的主人翁"的理解已很模糊。大量下崗人員的出現導致相當一部分員工失去了歸屬感。職工在傳統的金字塔型組織中的底層，缺乏團隊精神。民營企業尚處於傳統的家庭式管理層次，職工受僱於企業主，基本上實行"科學管理"中的計件工作制，員工無權參與企業的決策。外資或合資企業處於扁平化組織結構和金字塔組織結構之間，員工有一定的團隊意識，合作性和參與性比較高，但是由於文化和體制等因素，團隊成員參與企業決策十分有限。
當前，中國職工的積極性出現嚴重下降，(1)勞動態度和主觀能動性發揮不理想。當前企業在轉軌過程中，只有35.8％的工人回答"願意"超產，只有25％的工人表示願意接受苦難任務；(2)責任感普遍不如過去。願意高標準地對待產品質量的人只佔46％，關心水、電、原材料消耗的只有38％；(3)主人翁意識傾向淡薄。32.7％的人認為"自己對企業興衰也有責任"，64.2％的人不願意關心本企業產品的市場銷售情況，67.5％的人見到損害企業利益的事時，不能出來制止。由此可以看出，企業的振興需要對職工進行有效的激勵，自我管理團隊可以充分激勵員工。
2.提倡團隊學習，建立企業核心能力
核心能力是"組織中的就積累性學說，特別是關於如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流的學識"。核心能力是一組技能和技術的集合體，而不是每一項單個的技術或技能。核心能力實質上是一個企業整體的能力，體現了企業整體的競爭力，是滲透在組織中的其他企業難以模仿的能力。
要建立企業的核心能力，有效的辦法是提倡團隊學習。團隊學習也是自我管理團隊的一個主要屬性。團隊學習是學習型組織中提訓集體思考的技巧，能夠創造一個相互溝通、相互信任的環境。在團隊學習這個環境中，組織成員彼此交流，他們的思想、創意在此得到碰撞和啟發，有利於組織成員把隱性知識轉化為顯性知識，在團隊中實現知識共享，在此基礎上實現新的組合和創造。核心能力是由複數的技術和技能集成，這種集成只有在集體的努力下才能實現，而團隊學習為建立組織的核心能力提供了最基本的條件。
3.管理層應加速放權步伐
我們已經進入新的世紀，放眼世界，高度的信息化已經徹底改變了我們企業的管理方式。組織結構日益扁平化，金字塔式的組織結構正逐漸向更加自由和民主的網狀結構轉變，等級觀念變得越來越模糊。20世紀90年代初期美國的大部分公司已經迅速地將其中管理層削減了1／3以上。可以預見：10年後，大企業的管理層將比今天的企業減少一半以上，管理人員將不會超過今天的1／3。因此我們要學會放權。放權成為團隊效能發揮的關鍵因素。事實也證明，能夠自治並享有充分自主權的團隊工作將使企業的管理更加靈活、更加有效。
4.學習和引進西方先進的管理理念、管理模式，不斷創新
隨著經濟的全球化，企業生存競爭的環境也面臨來自發達國家企業的壓力。我們的管理技術和這些企業相比，存在的差異是非常明顯的。要改變、縮小這些差異，首先就要學習人家的長處，然後在此基礎上創新，這樣才能提升自己企業的競爭力。
5.在宏觀上，創造良好的社會環境，為企業實施自我管理團隊建設提供必要條件
自我管理團隊需要高素質的技術人才和管理人才，需要合理規範的人才流動制度和勞動力流動制度。這就要求社會大力發展教育事業，為企業輸送合格的人才；另一方面，完善社會保障體系，為企業合理的人員流動提供後勤保障。
中國企業建立自我管理團隊的必要性
(一)組織扁平化的重要性
知識經濟時代，競爭異常激烈。巨大的市場規模、廉價的勞動力成本以及中國政府對外資引入的大力支持，使得越來越多的跨國公司紛紛選擇中國作為投資之地。在這種情況下，我國企業不僅面臨國內同行業企業的競爭，而且還要面臨著國外企業的競爭。要想在這異常激烈的競爭環境中求得自身的生存與發展，我國企業必須加速創新，提高工作效率，做好從金字塔式組織向扁平化組織的轉變。
在激烈的競爭環境中，組織扁平化有利於減少溝通的時間，提高溝通的效率；有利於提高員工工作積極性，讓員工參與決策；有利於在儘可能短的時間進行信息反饋，減少時間成本，以及避免信息滯後給組織帶來的損失；有利於培養基層管理者或員工的管理與協調能力。自我管理團隊正是一種高效的扁平化組織，團隊內員工進行信息共享，同時相互協作，每個成員不僅對自己的任務與績效負責，同時也對其他成員的任務與績效負責，這樣不僅提高了他們個人的績效，同時增加了團隊的整體績效。
(二)加速觀念的轉變，建立自我管理團隊
研究表明，我國企業團隊化水平還很低，國有企業職工處於傳統的金字塔組織的底層，缺乏團隊精神；民營企業處於傳統的家族式管理層次，職工受僱於企業主，基本上實行計件制，職工無權進行決策汐}、資企業或合資企業，職工處於扁平化組織中，效率較高，但由於文化和背景等方面的原因，職工參與企業決策有限。此外，我國職工積極性較低，企業缺乏必要的激勵機制，職工以自我為中心，把自我放在第一位，有時候為了自我的利益不惜犧牲企業的利益，這是不可取的。自我管理團隊作為一種有效的團隊組織形式，有利於培養職工積極性。讓職工成為自我管理團隊中的一員，輪流擔任領導者，可以培養他們的主人翁意識，同時讓他們對團隊中其他成員的工作進行監督和指導，有利於培養他們的團隊精神與團隊合作意識，提高他們進行決策的能力，從而提高他們工作效率，為企業創造更多的利潤。
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