一場突如其來的疫情，讓原本尋常無比的採訪，因為臉上的口罩變得特別起來。採訪過程中，雖然 “85 後”創客楊磊戴著遮去半張臉的口罩，但隔著口罩依然能感受到這位獨角獸企業創始人的獨特個性。
據《世茂海峽·2019三季度胡潤大中華區獨角獸指數》顯示，哈囉出行先後獲得GGV、成為資本、螞蟻金服、復星、春華資本等知名投資機構青睞。
哈囉出行聯合創始人、CEO楊磊
技術應用決定運營效率
“大牛”，是哈囉出行員工對楊磊的稱呼，他覺得這名字比稱呼老闆好。早年和同事們一起創業，大家覺得他很牛，就叫他大牛，這一叫就是好多年。楊磊是位連續創業者，最早在大學時就有了自己的一家從事銷售電腦硬件的公司，從事了五年多。之後他又創立了愛代駕，這一次的創業給了楊磊諸多歷練與經驗，他曾在採訪中表示，愛代駕是其創業的啟蒙，在這個過程中他對技術、團隊、競爭等多方面的認識都有了很大程度的提升。從創立愛代駕，到創辦車鑰匙，再到現在的哈囉出行，楊磊佈局的創業都在交通出行領域。楊磊稱，團隊重視技術，也渴望做這些，“我們一開始就希望能做to C的產品。正好多年來有一定交通行業和出行行業的積累，所以創辦了哈囉”。
楊磊第一次接觸到共享單車是2016年4月，在上海首次騎到共享單車的他非常得驚訝“這創意太牛了！”隨後，他便將一臺共享單車推到當時位於西子國際的辦公室，召集了一夥人對眼前的單車研究了半天后，決定“這生意可以幹”。不過對於2016年才開始準備進入“共享領域”的楊磊來說，具有不小的挑戰，那時的共享市場已經出現了兩家頭部企業摩拜與OFO。但楊磊當時並沒有考慮太多競爭的問題，“我知道他們融了非常多的錢，報道也是鋪天蓋地，但
我們在技術應用上很強。”據他介紹，哈囉出行初創時期的200多位員工中，90%都是技術人員。擁有技術信仰的楊磊用抽象的方式把哈囉出行分為了三個層次：底層、中臺與前臺，並各盡其職。“底層就是基礎，它是我們的物聯網技術的能力；中臺是我們的綜合經營和運營能力，就是我們大規模運營智能硬件和智能設備的運營能力；前臺是我們嫁接各種業務，比如說我接了共享單車、助力車，甚至可能還會接充電，接各種各樣的業務。”強大的技術應用，提升了哈囉出行的運營效率，而運營效率，代表了企業能夠給用戶提供更有競爭力的產品。“與頭部企業相比，這是我們一個很明顯優勢。”楊磊說。
哈囉出行，不只有自行車
市場總是充滿著競爭，即使風雲流轉，總有更新，更強大的對手出現。面對市場中目前擁有強大資本背景及產品較新的企業出現，楊磊也並不覺得會給哈囉帶來太大的壓力。他坦言，新車永遠不是這個行業最重要的因素，但又是這個行業比較重要的因素，因為這是一個交替循環的過程並長期存在。楊磊及其團隊帶領著哈囉出行已在共享領域摸爬滾打了三年，雖競爭激烈，“但總的來說，我們已經是玩的時間最長的了”。經歷過了好幾波週期之後，楊磊已對共享出行領域有了比較深刻的理解，想要靠投放新車打贏對手，這條路不可行，而且企業自身付出的代價遠要大於對手付出的代價。“這個世界上做得好的公司，當然都需要錢去支持。但是，不是有更多錢，就代表一定能做得更好。回到更高話題，就是我們對於經營一家好企業的理念、以及長期經營一家企業的理念不同，這個的基本判斷，決定了一家公司它的長期發展方向不同。市場有競爭本就是一件好事，只有競爭才能逼著我們不斷進化。”
前去採訪前，筆者瀏覽了楊磊的個人微博後發現，他是個有閱讀習慣的人，並且會不時地在微博上分享自己的想法。但楊磊表示，他一點都不愛看管理方面的書籍，“我的管理方式都從實踐、包括從同事那裡學來的。”88年的楊磊，管著擁有5000人的公司，不免讓人發出“如此年輕，你的管理模式是什麼？”的疑問。“非常扁平，非常授權”，楊磊回答道，“任一層級的員工完全可以來找我。我都覺得很多人不把我當老闆了。”在楊磊看來，非常扁平是信息更透明，決策鏈條更短，更能快速應對市場的變化；非常授權是信任與參與感，是被尊重。
楊磊每天工作14小時，不過3小時就忙完了，剩餘的時間他都在看書或是學習。他認為，如果一家公司，大部分的事情都由老闆做決策，其實是非常有問題的。他透露，很多同事在工作群中發給他各種工作內容，他很少回覆。相反，他會告訴對方，這件事情應該由你自己做決策。“我覺得決策非常重要，誰做決策，誰承擔責任。這個責任不是說他要承擔多大代價，而是要對得起團隊給他的一種信任。“創業是一個組織在戰鬥，尤其當一個組織大到幾千人的時候。充分授權就是一群人在奮鬥。”楊磊補充道。
經過這三年他發現，哈囉很多業務上的骨幹在決策上往往比他做得更好，
因為他們離業務更近。“要讓對事務理解深刻的人把事情做好，不是在於我告訴他怎麼做，而是他告訴我該怎麼做，並且我要相信他的判斷。所以大部分同學跟我在一起創業都非常爽。”楊磊說，這就像他和投資人的關係，他自認是位投資人很難管的創業者，因為他有自己清晰的判斷和想做的事情。當然除了充分的授權，還有就是楊磊能給予員工超出此行業平均水平的工資。他說，他曾經在財務上算得特別精，但漸漸地發現，只有讓員工賺足夠多的錢，他才有資格向他提超出他能力範疇，超出他今天這個階段很高的要求。“人才其實也是這麼逼出來的。”
創辦哈囉的三年中，楊磊目睹了中國共享出行市場的沉浮，他也長期處於強烈的不安全感中，他一直覺得公司非常危險，任何時候都有很強烈的這種感覺。隨著公司的成長，楊磊在不斷地改變管理模式與運營方法。他說，在中國這樣高手如雲的環境下，任何一家公司都很難在一條小賽道中活得小而美，所以要麼讓自己成為超級綜合性大平臺，要麼就是把自己賣掉。哈囉出行，未來可期。
對話楊磊
《胡潤百富》：疫情對哈囉的影響有多大？
楊磊：疫情對哈囉的影響是比較大的，整個二月大家出行需求銳減，相應的我們單車、助力車騎行量也下滑明顯。但由於我們前幾年做了比較充分的融資，加上我們
這幾年在成本管理上做得一直非常好，這讓我們應對風險的能力會更強。因為當危機出現的時候，財務肯定是一個公司最底層的一個支撐。另外相比其他企業行業，我們恢復業務可能要容易一些，因為大家只要出門就都需要用交通工具。兩輪交通工具，因為它不是一個密閉的公共交通，所以傳播感染概率要小很多，因此在疫情期間可能要相對安全很多。從後臺數據來看，隨著各地復工復產，可以看到我們的業務在逐漸起來。
《胡潤百富》：您認為國內共享出行市場是否已處於飽和狀態？
楊磊：我覺得很難這樣去評價，但我認為市場肯定還是有更大空間的。這是我的一個基本判斷。因為今天共享單車大部分還是在一、二線城市的服務為主。其實在下沉式城市中，它其實還有很大的市場空間去發展。同時在大城市中，有很多城市在服務上仍然非常保守，有各種各樣的牌照限制，因為它的整個車輛還是比較少的，所以我認為還是有一定的增長空間的。
整個共享出行，我認為也是在一個迭代和升級的過程，今天我們看到，無論共享單車，還是各種共享助力車，它們也在持續的迭代和升級這種服務形態、服務模式，包括服務場景。所以我覺得整體還是有個兩、三年的增長空間。
《胡潤百富》：哈囉目前還未盈利，您預估將會在何時開始盈利？
楊磊：作為一家商業公司，盈利當然是非常重要的事情，我們對於盈利有一定的訴求，但是沒有那麼迫切和著急。因為第一，公司的整個經營性的現金流非常好。第二，我們已經有越來越多的業務開始很健康地發展了，不依賴於燒錢，這個是很重要的。整體上的話，如果哈囉不加大對於未來投入的話，其實可以做到隨時盈利了。但
對於一個企業來說，發展、增長，永遠是一家公司最重要的命題，而不是在於盈利。所以，我覺得如果要問我多久能盈利的話，我覺得應該可能在三、四年左右，因為這不是我們非常著急要做的事情，至少在我這裡優先級比較低。《胡潤百富》：哈囉是如何處理報廢單車與電池的？
楊磊：的確，目前整個鋰電的梯次利用市場相對還不成熟。如果不能更好處理的話，確實會給社會帶來很大的汙染。目前在整個電池上，我們正在積極地與螞蟻金服及寧德時代合作，我們三家已經成立了一個合資企業，它是圍繞著綠色能源，圍繞著新的鋰電能源這個方向去探索的，我們在這個方向上還在持續探索。我們現在所淘汰的電池主要還是給一些第三方回收公司，我們也會監督他們是不是能更安全和綠色地去處理這些電池和單車回收。哈囉出行從創立之初就提出單車全生命管理理念，從車輛設計、生產、投放、管理、回收、再生等單車全生命環節貫徹國際循環經濟中標準
的“3R”原則，即Reduce（減量化）、Reuse（再使用）、Recycle（再循環），積極踐行企業社會責任，減少資源浪費，提高資源利用率。對於報廢零部件，哈囉出行攜手專業合作商進行回收拆解及無害化專業化處理。以主體車架等金屬材料為例，會統一回爐做成金屬錠或者金屬產品再循環利用。截止2019年6月，哈囉出行已回收再生處理車輪超50萬條，車籃超25萬個，車座近7萬個。
《胡潤百富》：哈囉未來的發展計劃是怎樣的？
楊磊：我們不會給自己設限，沒有所謂的應該做什麼和不應該做什麼。哈囉的定位肯定不是做一家共享單車公司，更不是做一家兩輪出行公司，哈囉還有一個更大的想法，就是能成為中國下一代平臺型企業。
《胡潤百富》：計劃何時IPO？
楊磊：首先我覺得經營哈囉的時間還比較短，只有3年多的時間。其次，我覺得我們有耐心做一個更長期和更好的公司。所以上不上市我覺得不是一個特別重要的決策。可能在某個點上，上市是一個自然而然發生的過程。因此在我這裡沒有一個特別明確的時間表，但我也不排斥，也不急著上。總的來說，我覺得上市是一個積累發展到一個階段後，可能會自然而然去做的一件事情。
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