危機之下，很多企業在營銷上面想各種辦法，擴大直播、社群、微商、全員營銷 等銷售通路，通過補貼租金、穩定渠道、擴大招商等措施發展渠道，通過政策補貼等方式爭取資源等等，這當然是面對現實必須要做的，也是有作用的。
2020這個極其特殊的難關，僅僅靠在業務手段上的增強，是絕對過不去的。必須要有結構上的變化！除非是有增長可能的行業，還可以保持謹慎的擴張策略。否則，企業必須在內部管理做“簡”法、上手段，才能應對當前的特殊形勢。
而從我們對企業群體的微觀觀察的角度，不少企業業務多、產品多、型號多，人多、官多、稱謂多，單位多、部門多、層級多，人效低、週轉低、回報低，架構複雜、流程複雜、管理複雜。這些複雜的內部管理，產生了巨大的成本浪費與管理漏洞，也阻礙了人才的成長與更多商業機會的獲取，這是真實存在的問題。
勇於改變，就是機會！無動於衷，死路一條！
但是，一直以來，當今時下，多少企業會在人員結構、組織結構、產品結構等內部結構上在做真正有效的調整呢？恐怕還得打些問號。
我們認為，企業必須當機立斷，毫不猶豫地在這五個方面進行“精簡”——
【精簡產品】
在產品精簡上有巨大的空間。
中國企業普遍做得多而雜（哪怕那些所謂專業化的公司，其實產品品類、產品型號也非常多，這與粗放經營是直接相關的），這其實對經營質量的影響是不斷在增大的。在特殊時期，必須對產品進行大力度的精簡。要減少低毛率的產品品類、市場容量小的產品品類、自身競爭力弱的產品品類，要不斷減少產品型號，從產品企劃開始合併同類項，並開始建立更加科學的產品管理體系。
同時，務必加速清理庫存產品，如果庫存佔比過高，導致現金流吃緊、渠道不暢，很有可能會出現更大的問題。
產品牽連起企業經營的前後端，產品的調整也是內部管理調整的基礎。對產品的的精簡一定要秉承“戰略導向”、“問題導向”，科學理性，不能過於樂觀。服務業也同樣可以參考，只是你的產品可能是以“服務”的形態呈現而已。
【精簡組織】
必須要合併部門、合併業務單元，大力精簡組織架構。
一些事務性的部門可以合併、一些沒必要獨立存在的職能部門可以合併，可以減少部門管理費用；一些長期低效無效的經營單元、一些原來基於擴張戰略 而分設的小單元，都可以合併，或者在內部管理中降級，要把內部經營單元的規模門檻適當加大。
一個部門、一個單元就是一個體系、一套班子，兩個部門的管理成本必然比一個部門高，在形勢好的時候，能夠通過組織裂變增加積極性，從而獲得擴張來提高銷售而降低費用率，但在現在這種特殊時期，擴張基本不可能，就一定要收縮、一定控制，適當把關鍵人員保留好，以後再看機會。
【精簡層級】
管理層級是管理成本、管理效率、管理文化的“殺手”！
多一個管理層級，多了很多成本、降了很多效率。像GE這樣幾千億、幾十萬人、全球化的公司，韋爾奇把組織層級從13級減到8級；美的這樣千億級、十幾萬人、經營很複雜的公司，方洪波把組織層級減到5-6級，總部從員工到方洪波只有3-4級。
相比之下，不少中小企業的組織層級恐怕比他們還要多、還要複雜，但卻不以這然。這裡面
隱藏著巨大的成本黑洞與官僚習氣，同時大大影響了決策的效率，必須進行強制精簡，甚至包括幹部稱為，都要“小”，不要把“官位”叫得那麼大。一個小公司，哪需要那麼多“總”、那麼多“O”！【精簡幹部】
很多企業隨著業務發展，不斷封官許願，導致官員越來越多。
官員多了，指手畫腳的人必然越來越多（在我們的文化裡，很多人自然地把當幹部當作權力與享受，真正職業化的幹部還遠遠不夠），一個數字可以證明的就是企業的“官兵比”很高，從我們的數據看，大約在1:5左右，這一定要提到1:8甚至 1:10以上。如任正非所言，人力成本中最主要的是幹部的成本，一定要嚴控。減10個普通員工，不如減一個績效不好的幹部。一方面必須強制減少幹部數量，另一方面可以設置專業幹部序列，專業人士的職業通道不必都擠到“指揮官”序列。
此外，越高級別的幹部，越要帶頭檢討，找出自身存在的問題以及改善的措施，甚至要重新述職、評議、任用。幹部調整一定要從頂層開始，才能真正見效。
同時，大膽打破平衡，提拔一些高潛力的年輕人才，也讓更多人看到希望。不能一講到調整就只是調整下面的幹部與員工，上面鐵板一塊，紋絲不動，這樣會帶來更多的人心惶惶、人心不在，反而產生新的問題。通過這樣的大力調整，降低幹部成本、降低管理成本、減少管理費用，也能夠避免官氣太重。
【精簡冗員】
中國企業的人力成本一般都都越來越高。
在自然生長的情況下，不少企業人員老化、人情世故人際關係牽連多，導致人員淘汰與調整越來越難，現在必須以人效為標準，對
產出低、人效低的業務單元進行人員調整。此外，雖然是非常時期，但是對效率方面的投入也要考慮，很多企業不習慣於上系統、上自動化設備，總是簡單加人，覺得這樣搞得懂、可控、短期成本低、見效快，但是這樣反而不斷推高了企業管理複雜度與管理成本，企業要有長期思維，這個時候反而要增加一些IT系統、自動化系統等等，只要在2-3年內能夠有效替代人手的、賬算得清楚的、對效率改善比較明顯的，就應該逐步增加。也只有這樣，才能減少對人員的依賴，並且不斷提升管理效率與生產效率，建立長期的競爭力。
總之，在當前形勢下，僅僅通過營銷端的加強是不足以應對危機的，必須在內部管理上做精簡，更何況，不少企業存在“精簡”的空間。但也不是簡單粗暴的裁減，而是秉承“戰略導向”、“問題導向”，認真對待、認真分析，剔除不合適的。這些方面也都有不少公開的工具與方法可以使用，關鍵是要真正行動起來。
既然這是一場“大考”，那就必須來做一場體檢。其實認識到了這些，那麼現在的形勢正好是變革的機會。因為在平常時期，推動變革的動力與壓力都不大，而現在，推動變革的阻力會小很多。
趁此機會，梳理內部經營管理，不要浪費了這場危機！
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