“當危機來臨，別人恐懼我貪婪。”
如果說，有成千上萬中小企業會在這次疫情後倒下的話，至少，順豐贏了。
營收數字能說明一切。今年1月份，快遞行業受新冠肺炎疫情影響，整體業務量和業務收入普遍下降的情況下，順豐快遞實現了單月業務同比增加40.45%，月營收超百億的戰績。
▲順豐航空在這次疫情中戰績彪炳
3月18日晚間，A股四家快遞公司相繼曬出2月營收。順豐成績相當亮眼，2月份收入和業務量均實現強勁增長，快遞業務量4.75億票，同比增長118.89%；業務收入86.4億元，同比增長77.30%。
其供應鏈業務更是實現爆發式增長，營收3.69億元，同比增長398.65%。兩者合計總營業收入達到90.09億元，同比增長82.11%。
而圓通速遞、韻達股份、申通快遞的業務量和收入則同比大幅下滑，呈現負增長。
過去兩個月，在其他幾家快遞公司都“偃旗息鼓”的特殊時期，無論是口碑上還是真金白銀上，順豐都贏得漂亮。
50歲的順豐創始人王衛也因此以1330億元身家，重回中國富豪榜前十名。
▲順豐速運創始人王衛
為什麼順豐能贏得這次突圍戰的勝利？
當一切恢復如常後，它是否還能繼續保持這種優勢？
順豐的航空版圖越做越大
擁有57架飛機還有專用機場
時間倒回除夕夜。
下午2時30分，一架載有16噸醫療物資的飛機在武漢天河機場安全落地。這是1月24日武漢迎來的第二架運來醫療物資的飛機，第一架已於12時05分抵達武漢天河機場。
這兩架飛機均來自順豐航空，兩次飛行共為疫區運送32噸藥品和口罩，順豐也因此成為疫情中首家“逆飛”的航空公司。
▲順豐航空抵達武漢 圖片來源湖北日報
順豐在航空上面的長久佈局，成為這次疫情中得以突圍的碾壓級優勢。
從其官方公眾號裡的數據可得知，1月24至今，順豐航空逐步開啟了從深圳、杭州、北京、濰坊、寧波、呼和浩特、長春等地飛往武漢的防疫物資運輸航班。
截至2月20日，該類型航班總量已達到107個，累計貨量2,682噸。另外，還恢復了去往美國、歐洲、印度等地的國際貨運航線，並承運來自海外的各類醫療防疫物資。
這家民用航空的表現甚至一度超過“國家隊”，截至3月4日，順豐航空執行的援助武漢航班總架次，比東航和南航加起來還要多。
企業的爆發不在一夕之間，靠的還是長期蓄力。其實，開始發展獨立的貨運航空，是十多年前，順豐創始人王衛就開始佈局的一盤棋。
這還要說回2003年非典疫情。
那年，受SARS影響，國內航空業一片萎靡，王衛順勢“超底”，在航運價格跌到谷底時，與揚子江快運簽下合同，大手筆租下揚子江快運的5架737貨機用於運送貨物。
又與多家航空公司簽訂協議，利用國內230多條航線的專用腹艙進行貨物運輸。
雖然這種運輸方式成本不低，但保障了運輸速度和效率，王衛以此吸引了大批客戶。
截止今日，順豐的航空版圖越做越大，擁有57架飛機，並培養了自己的機長團隊，還在湖北建起了一個順豐專用機場。
王衛一直將科技當做一把利刃，這次疫情中，順豐無人機“小試牛刀”一把，將3.3Kg的醫療和防疫物資送到了金銀潭醫院的醫護人員手中。
雖然只是初露頭角，但從中不難看出，王衛想通過智能化快遞行業，進一步“上天入地”的野心。
順豐的直營模式
保障了短期內人力物力的調集
為什麼能在短期內調集那麼多的人力物力？根本上還是要歸功於順豐的直營模式。
和順豐相比，四通一達採用的是加盟或直營+加盟的運營模式。加盟模式的優勢是，企業的管理成本相對較低，而直營模式帶來更高的管理、運營費用。
這也是很長一段時間內，順豐淨利率始終低於同行業的主要原因。
但加盟模式的弊端也很明顯，隊伍鬆散，不聽指揮，總部無權要求各加盟店在疫情期間也堅守崗位。而直營的管理壓力雖然比較大，但牢牢掌握核心資源，對各個業務環節進行控制， 擁有對資源的絕對調配力。
▲順豐直營店
順豐的直營優勢在這次疫情中得以凸顯，總部控制了全部快遞網絡和核心資源，包括收發站點，航空資源、員工等。上令下達，步調一致，效率奇高。
這也是為什麼順豐能從年三十開始就開足火力的原因，疫情期間，其總計為湖北運送超1億件包裹，而彼時，各大加盟制快遞企業還無法復工。
過年員工5倍工資，疫情期間2倍：
“不談錢的老闆，都是耍流氓”
“不談錢只談理想的老闆，都是耍流氓”。
疫情肆虐，為了鼓勵員工們上崗，王衛也“出血”不少。
據有關媒體報道，除夕至年初二，順豐的工資直接漲5倍，初三漲3倍，疫情期間2倍工資。除正常工資和加班費外，還額外再發放1.5億元的特殊激勵金。這種“金錢的誘惑”，是大多數普通順豐小哥的直接動力。
縱觀這家公司的企業文化，和隔壁京東有異曲同工之處。在一個以男性為主的企業生態裡，用“兄弟文化”籠絡人心。“微服私訪”這種拉近和普通員工的事兒，王衛經常幹。
這次疫情期間，武漢一個順豐小哥汪勇，以一個快遞員的身份，當起了志願者，主動承擔了醫護人員接送、送餐等任務，被人民日報點名表揚。
順豐快速響應，為汪勇直升3級，從快遞員直接“跳”到分公司經理，樹起了內部典型。
從員工管理上來說，這起到了“以小見大”的示範作用。
▲順豐小哥汪勇 來源於新聞片《微視界》
不過說到最經典的公關案例，還是2016年4月，一順豐快遞小哥和一小汽車車主發生剮蹭，車主動手打人，小哥沒有還手。
王衛拒絕和解，為了處理這件事，親自飛到北京，把那位打人車主送進了拘留所，還賠了誤工費和精神損失費，給小哥掙足了面子。
這位“倒黴小哥”最後成了順豐企業文化的“活招牌”，順豐上市那天，他就站在王衛身邊。
▲最右側為被打小哥
這種長期浸潤的企業文化，也讓順豐在疫情這種特殊情況下，擁有對員工的更強動員能力。
順豐的未來
疫情當下，順豐集齊資源，強大的航空網絡，直營模式的強控制力，再加上對員工捨得出血，牟足勁打了一個翻身仗。
但這並不意味著其就能從此一路高歌猛進，當恢復正常的生產生活秩序後，那些一直存在的問題又會再次暴露出來。
直營模式是優勢也是負累，這樣的重資產模式阻礙了順豐快速鋪設網點，下沉市場業務推進緩慢、走高端路線的順豐，客單價明顯高於市場，甚至達到三通一達價格的雙倍。
也因為這樣的定位，目前，在電商件市場上，順豐明顯不及三通一達。
這次疫情，讓更多人養成了網購習慣，電商物流規模預計會進一步增長。在未來發展中，電商件將成為快遞業角逐的重要戰場。
而因為缺乏電商流量的支撐，這幾年順豐的增長疲軟，市場份額被壓縮，這是其一直沒有走出的困境。
▲電商件的爭奪，是未來快遞行業的主戰場
不過，2019年，順豐已初顯打入下沉市場的決心。去年5月推出特惠電商件業務後，其快遞業務量實現較大幅度增長，雖然總量是還是和三通一達有所差距，但已經高於快遞行業平均增速。
疫情過後，順豐的高速增長必然放緩。除了保持在高端綜合物流市場上的優勢，順豐要想繼續漲勢，必然要在擴大電商件市場份額上，花費更多心思。
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