职场中，跳槽、离职这些本是属于很正常的现象，但是总有一类人他们带着“自责”的心或者愧疚的心理来看待这件事儿。这类事情尤其是对于一些刚转为管理岗的管理者，张经理在一家互联网公司任职，在刚升为经理的时候他的工作除了统筹现有的项目外还有另外一项工作就是招聘。因为刚升为经理，对于选人这块儿明显是他的短板，再加上项目时间紧，在面试了大概十个人之后，他竟然花费了5分钟就给一个面试者发了offer。
在新职员入职之后，他发现了一个问题就是职员的能力并没有他面试时讲的那样强，但是碍于情面他还是没有在试用期内将其辞退，而是找他进行谈话，针对性地对其进行辅导。不过在接下来的一年里，一共让他参与了三个项目，凡是经过他的手的功能几乎都没有顺利完成。公司的其他同事甚至都不愿意跟其共事儿，无奈张经理选择了辞退他。
原本以为辞退职员心里会有种愧疚之心，没想到辞退之后他整个人竟然完全放松了下来，再也不用担心半夜收到产品、运营的电话，“你们组那个谁谁做的功能，不符合产品需求，你们马上调整下。”心情轻松很多的张经理说出了自己对此类事情的三点看法：
1、想方设法避免与职员闹不愉快
很多管理者都会面临这样一道坎儿，那就是裁员。毕竟都是共事儿的同事，尽管说裁员这件事儿可以推到公司层面，但是起决定性作用的仍然是职员的上级领导，这个是无可厚非的。所以面对这种事情，不少的管理者都会采取一种缓和的做法，就是一边拖延着不去裁员，另一方面希望职员能够在能力上快速提升。
这个策略看上去确实是两全其美，但是这就相当于把决定权交给了职员，他如果珍惜这份工作，愿意去提升自己的技能，后续基本上就能够避免裁员这种尴尬的事情发现，但职场中更多的是拖了一年之后还是进行裁员。
2、招聘困难，导致裁员受阻
在职场中，很多人说裁员还不简单啊，直接开个离职证明，该赔偿的赔偿，多简单的事情啊。但是如果你真的负责过团队，就应该明白，裁掉一个人员，短时间内的工作量就需要分配给其他的同事去做，这样就无形中给其他同事带来了很多不便。所以有时候尽管现在的某个职员技能上达不到公司的要求，但是当下并没有合适的，所以就会导致一拖再拖。
而且在面试的过程中，我们也很难有把握：“下一个职员就一定能比他强”，所以公司一般采取的方式都是先招聘职员，保证新进来的职员能够胜任工作，在进行裁员。但这个过程短则两三个月，多则可能会在6个月到一年。
3、如何解决公司解聘职员的问题
一般来讲，公司招聘职员都会有三个月或六个月的试用期，在试用期内裁员，公司是不需要进行任何赔偿的（一些皮包公司正是利用这一点，招聘一些职员，薪资确实比其他公司高一些，但是项目完成之后可，就会把职员裁掉。这种公司不在我们谈论的范围之内。）
解决解聘职员的问题，我们就应该从源头抓起，招聘的时候一定慎重，千万不要因为项目急，招聘难就降低招聘人员的标准，现在降低标准，后面就会发生上面谈到的裁员的困境。招聘是一个环节，而且呢即便是入职了我们仍然需要观察职员的表现。
比如三个月的试用期，这个试用期就是来观察职员的表现的。这时候如果发现他跟预期差的比较远，那我们就应该善意的提醒他，哪方面需要努力，如果在60天的时候还没有大的改善，那就可以提前辞退他，千万不要像某些公司在员工转正前的前一天辞退。职场确实不好混，每个人，每个岗位都有各自的难处，但那也是工作的一部分。
沃伦 • 巴菲特写的致股东公开信，他阐明，他的哲学是“严谨的招聘员工就不怎么需要太多精力去管理他们。”
为了避免难以应付的解雇，在选择求职人的过程就要花很多时间，给你的手下诚实和及时的反馈，当你犯错的时候，承认错误并及时止损。看似不近人情的行为，但事实上是对双方的负责！
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