应在

孟子曾说：“劳心者治人，劳力者治于人。”

作为中层管理者，最重要的就是要实现从“劳力”到“劳心”的转变，只有经常劳心，才有可能成为一名合格甚至优秀的中层管理者。

01 一个中层管理者的定义

要成为一个合格甚至优秀的中层管理者，首先必须明确作为中层管理者的定义，只有明确了目标和方向，才有可能到达彼岸。具体体现在以下9个方面：

1.角色岗位位于一个组织的中间层次，既要承上，也要启下；

2.传达落实公司高层制定的战略和决策，并及时向上汇报；

3.能够正确理解公司的战略方向，并推动所带团队的建设和发展；

4.所带团队承担的任务，通常为中短期任务，时间段一般较短；

5.需要具备足够的沟通协调能力，与友邻部门建立良好的关系；

6.具备统筹谋划分解任务的能力，把团队的各项任务合理地分配下去；

7.拥有管理团队的能力，能够有效处理好团队出现的困难、冲突和矛盾；

8.中层管理者要有强烈的自我提升意识，不断提高思维水平和领导能力；

9.发现问题、分析问题、思考问题，这是一个管理者必备的技能。

管理者与基层员工最大的区别就是，管理者通过团队里的员工完成工作，而基层员工通过自己完成工作。

02 从基层员工转变为中层管理者

一个基层员工转变为中层管理者，最重要的就是思维的转变，因为思维转变了，工作方式就会转变。

1.结果导向。用创造了多少价值衡量工作，而不是付出了多少辛劳，没有结果的劳动都是无用功。

2.掌握一些重要的分析方法。最重要的有以下几个：SOWT分析法，SMART分析法，PDCA分析法，当然，掌握像鲶鱼效应和二八法则等一些职场规律也很重要。

3.自我提升的意识。成为管理者以后，自我提升就不是一个人的事了，因为兵熊熊一个将熊熊一窝，管理者的水平决定了团队的水平。

4.沟通管理。成为中层管理者以后，在向上沟通的基础上，还要培养横向沟通和向下沟通的能力，不懂沟通的管理者，不能称之为合格的管理者。要知道，身在中层，做好沟通处理好关系非常重要。

5.统筹谋划，合理分工。统筹谋划是把所有的事情按照轻重缓急排好顺序，有重点地工作；合理分工就是知人善任，把合适的人放在合适的位置上，人尽其才。

6.经常总结，反思复盘。作为中层管理者，一个团队的领头羊，要具备反思总结的能力，凡是工作完成以后，都要组织团队回顾复盘，总结优点，反思不足。只有这样，团队才能不断进步。

7.顾全大局，大局小节。作为管理者，很多时候都要以公司的大局为重，小团队的利益必须服从公司的利益；同时，要讲究领导艺术，有些事情要睁一只眼闭一只眼。

作为一名中层管理者，需要具备的能力有很多，需要持之以恒不断地学习，不是仅看几篇文章就可以实现的，要真正进入现实的各项工作中，去思考问题，去解决问题。记住，实践出真知！

职场韬略

本人做传统制造业企业管理方面项目十年了，接触了太多制造业的中层，有真才实学的，有浑水摸鱼的，有靠本事上来的，还有靠关系提升的，林林总总，那一个真正合格的中层需要有哪几项基础能力。

一、做出部门绩效并执行

我说绩效，大家可能觉得很简单，但我可以明确的说，中国制造业99%的中层领导做不出部门绩效，许多中层认为绩效是公司的事或财务的事，他们只负责执行，有这个观念的不在少数，好一点的是当别人做出绩效时可以提出点意见，更多的是两眼一抹黑别说做了，意见都提不出来。当一个公司越来越大越来越正规时，怎么管理员工，靠的不是人治，而是法治，员工做的好不是部门领导说的算，而是靠实际的绩效说的算，否则我和你关系好，我就认为你做的好，我讨厌你你就不行，那如何留住真正的人才，如何留住90后00后这种新时代的年轻人。

二、关注数据、学会思考

中国制造业，许多中层领导能提拔靠的不是管理能力，靠的是十几年的工作经历熬出来的，文化水平不高，提拔到领导层时，除了岗位和待遇变了，其他工作方式一概不变，不会思考，不去学习，看见数据就头痛，让做个数据表或写个方案比杀了他们都难。他们不知道数据才是一切管理的根本，任何部门的基础都是数据，通过数据我们可以看出来我们在做什么、什么做的的好，什么做的坏，什么需要改进，准确的数据是不会骗人的，而恰恰许多管理者忽略这一点，看得见的人和事可以管上一管，但看不见的数据就忽略掉，这些人总认为眼见的是真实的，而恰恰眼见并不一定是真的。举个例子：两个员工，同样的工作，一个人聪明，效率高，一天的工作半天做完了，准点下班。而一个人愚钝，效率低，每天需要加班甚至第二天都完不成，请问作为管理者，你应该看什么认定哪个好哪个坏？看谁情商高还是谁请你吃饭？

三、主动学习提升自己的思维和格局

当你是个员工时，你只需要做好自己做好分内的工作就行了，但当你升到领导后，你考虑的就不仅仅是你自己，你考虑的是整个公司、整个部门、怎么管理人、怎么提高部门效率、怎么保证部门数据准确、怎么配合公司的宏观战略等等，当公司准备推行某项战略项目时，合格的中层会主动准备本部门方案，把困难想到并提出且着手去解决困难，不合格的中层一般就是想出一大堆困难在抱怨，而不去思考解决方案，甚至觉得解决问题是高层的事情。还有就是一定要学习，学习不仅仅局限于专业知识，学习可以开阔人的思维，现在科技发展日新月异，当公司需要提升时，别人讨论一些新方案新技术，你作为部门领导一听三不懂，也没有好的建议方案，甚至有的还在使绊子，试问这样的领导中层合格吗？

以前我碰到一个我很佩服的老师，她有天告诉我，发现他们公司刚招不久的车间主任（招来有两个月左右了）持续好些天都在现场干活，她就很不满意了，她直接说：“我们一个月花几万块招车间主任不是让他去干活的，我们招的是如何不让车间主任去车间干活的人，如果需要干活的人，为何不花三千块招个工人呢？车间主任是整个车间的二把手，是高层管理人员，招他来是让他背着手在车间晃悠的，是让他在办公室翘着腿喝茶的，我们需要他的是管理经验、思维能力、改善方案和解决问题的能力”。一开始我对她说的还有所质疑，后来接触的多了，我才明白她才是真正的管理者。兵将帅各司其职，作为中层领导者更多的是要动脑子。

韭小猛

做为管理者是真的很难。以前的管理是体制的管理，生活条件还不高，中层迎合领导，上传下达就可以了；自由经济的加速，竞争激烈了，管理再度重视，中层不仅仅是业务精英，对上顺从，对下是榜样，中间还要出谋划策提方案；企业模式成熟了，领导可以放权了，中层领导事情就多了，岗位就细分了；大众创新，万众创作，这口号提出来后，中层就成了管人的艺术，中层领导就是一个团队，累死人还有人不服。

中层领导作为一个规模较大的群体，面对的是上下左右的复杂关系要承担多角色的重任，又要干好本职工作，又要向上升迁，还要有坚实的团队做后盾，必须具备较高的素质和多方面的能力。

专业技术还必须具备，还包括组织能力、沟通能力、协调能力、控制能力、训导能力、应急风险能力、解决问题能力、向上发展能力、组建团队能力、掌控下属的能力以及最重要的人际关系能力。既要服从又要牺牲，还要学会舍小利保大局。压力又大，竞争激烈，生怕下属赶超，只得事无巨细的干好。

过份服从，过份打压下属升迁，上下得罪倒不如选择放权及授权，自己多学些领导艺术，好好处理人际关系，放平心态，活着不累，上不得罪领导，中间干好工作，别滥用职权，对下欢迎下属升迁，做一个独具人格魅力的人。

授权能让自己的工作少做些，也是不累的方法，授权分4种方法：充分授权但又不明确具体权力，不形成制度，自己可以掌控，自己许可下由下属自由发挥；不充分授权，赋予部分权利，这种形成常见，决策权在自己；弹性授权，分不同阶段，一部分充分放权，一部分自己决策；分别授权，把工作拆分由不同下属分别完成，集中讨论决策。

现在的管理就是做人办事哲学，提高个人影响力，同时还要面临职业转型，面对不喜欢的工作。为了养家糊口，又害怕被别人超越，还怕失业，压力山大，每天焦虑不安、怕这怕那。升迁无望，生活压力山大，工资不够用，转岗跳槽就会想过，为了改变就得准备。升级知识、能力、口才、跨行知识等能力，让成功概率高些，增强自身价值，很多不是一句话能当万能灵药，得根据自身改造。

转岗、转行、跳槽也不是很简单，出了职场门，才会感觉很难，迷茫的是感觉什么都不会了，个人灵活的应变能力缺失了，处理问题的能力低下、口才也不咋地，沟通能力低下，专业能力低下，创造发明又没得。

不累人的方法有提高自身能力，让效力最大化；学会放权，让手中的工作由下属去做；提高了工作效力，达到事半功倍；业务流程简化还实用；借助外包的来扩展欠缺的脑力缺陷，自己想不到的，有人会想到，借助他人的力量。

怕得罪人，怕有人不服，怕不被认可。说简单点就是不会做人，每个人都有性格，每个人都有脾气，每个人都想发展，更想升迁。自身也有人格缺陷，上不得罪领导，下不得罪下属，就是自己不会交际，更大的不是自己没有建立好自身的能量场。为什么降不了人，是有原因的，一物降一物，要有针对性，一个会功夫的希望征服自己的唯有功夫或超强品牌德行。

情樱灵动

你好，我是金秋麦浪、一个混迹职场多年的中层老油条，发表一下个人的看法。作为中层管理者，要想走的长远，发展的好，我认为做到以下几点很重要；

1、对待下属要给与一定的压力

人无压力轻飘飘，管理的本质是管和理，管是监督指导，理是任务分解。对待下属一定要做到必要的监督指导工作，并把工作任务分解后分配合理。并且要懂得承担责任， 不能任何事情都甩锅给下属，在下属面前要有担当。只有这样下属才可能对你有所敬畏之心，才会努力工作，你的管理工作才会好做。

2、对待平级的管理者要守和尊重。

认清自己的管理范围，不要随意越界，对待平级要给与一定的兼容性。并且在一定的工作内容上适当的请平级给与协助，这样不但会增加合作情感，也会是自己的工作处理起来更加顺畅灵活。

3、对待上级要能有容忍之心。

上级有不同的处事风格和工作习惯，中层管理者要懂得如果包容上级的义气行为，要懂得去分解压力和任务。而且要懂得汇报和即使沟通，并且懂得适当的时间做好工作反馈。让上级懂得你做的事情。

总之，做好以上三点，你会是一个成功的中层领导者。升职加薪指日可待。

金秋麦浪

《孟子•滕文公上》说：“劳心者治人，劳力者治于人。”作为中层管理岗最基本就是要劳心才能达成。

中层管理干部是企业的中坚力量，贯彻高层决策，指挥基层操作，在企业运作过程中起着承上启下的作用。

企业能够持续发展，最为关键的因素在于企业是否拥有一批懂经营、会管理、善沟通、踏踏实实、公道正派、廉洁勤治、求真务实的中层管理者。

作为一个优秀的企业中层，既要胸怀大局观念，又要熟悉业务流程；既要具备领导能力，又要强化执行能力

那么，如何做好一个企业中层管理呢？

1.一个公平公正的原则。

作为中层管理人员处理事情要公平公正，一碗水要端平，是激发下属工作创造性与积极性的动力之一。对待下属的工作绩效与工作表现，要记住他们做得好的地方，并进行表扬，增强下属自信心。

面对下属的犯错，要解人之难，积极引导的同时，也要给予负面警示。在工作过程中要一视同仁，对事不对人。

2.一个敢于担当的态度。

中层管理人员必须具备勇于承担责任的精神，遇事不找借口，恪守职责。借口的另一面便是推卸责任，遇事第一反应是选择先找借口还是承担起责任，体现了一个人对待工作的态度。遇事不找借口，勇于承担体现的是一种诚实、服从的态度，同时，更是一种负责、敬业的精神。

具备勇于担当态度精神的中层管理人员才能带领出一个强大的团队，完成企业工作目标，带领企业长远发展。

3.要高人一筹，不要高人一等。

在工作中，中层经理承担着承上启下的角色，能力素质要求高，必须比员工领先一步。然而，经理与员工虽然地位不同，但人格是平等的。

经理不能因职位高，权势大，就居高临下，高人一等。

4.要抓大放小，不要面面俱到。

经理必须总揽全局，才能保证各项工作顺利开展。工作中要善于抓住事物的主要矛盾，提纲挈领、抓大放小，切莫事无巨细、面面俱到。

如果眉毛胡子一把抓，容易顾此失彼，捡了芝麻丢了西瓜。

5.要做出样子，不要喊出号子。

孔子曰：“其身正，不令而行，而身不正，虽令不行”。表率的作用是一种无形的力量，经理做出样子，模范带头，就等于无声的命令，权威就自然地树立起来。

6.擅长沟通

大家看，在中层能力里，提到最多的就是沟通，因为中层要面对三层的内部客户：

1、上级：如果需要做出决策的事情，尽量要征求上级意见和建议；执行上级的任务时，一定要及时汇报工作进度；在请示上级时，一定要先预备好两套以上方案，请上级选择，而不是把皮球踢给上级。

2、同级：对于平级要多尊重，多谦让，多双方当面沟通，以公司利益为原则，无法沟通时，要共同汇报上级领导，而不要单方面直接找上级反馈问题，否则容易因管理问题引发个人恩怨。

3、员工：第一要以人为本，要意识到员工都是人，有自己的父母儿女，有自己的个人喜好与偏见，在过生日的时候要想着祝贺（把员工生日都记在手机里），在自己有开心的事情的时候要与员工分享，知道员工在哪里住，热不热，冷不冷；第二要以提升员工工作效能，培养员工发展为重任。员工在企业里不是只要赚到今天的钱，而是要赚到“未来的钱”，也就是赚能力。员工可以自己认识不到这个问题，可以混日子，但作为管理者，一定要经常提醒员工，不要混日子，否则，做一年、三年、五年，能力根本不会得到提升。

4、学会做计划和执行计划。这个看起来很容易，但执行起来很难。难在什么地方？难在计划不是发自内心写的。如果是发自内心写的，一定要坚持执行。有个我经常说的例子，为什么KFC的玻璃和地板日久弥新？

而公司的过了一两年就破旧不堪？因为KFC天天擦，不管脏不脏都坚持擦，而公司呢？看见脏了也不一定擦，擦也是走走形势，每天都比昨天脏了一点点，才不容易发现，直到最后根本无法收拾。这就是连东西都管理不好，更谈管理人？打扫卫生都有三重境界，一种是混，二是完成任务，三是追求内心的平和。

7.要知人善任，不要求全责备。

作为一个部门经理，应了解部门内每一位干部职工的长处，用其所长，避其所短，让每个人各得其位，发挥所长。如果用苛刻的标准去衡量人才、评价工作，就会求全责备、吹毛求疵，势必影响团队士气。

7.要与人为善，不要与人为敌。

领导要树立自己的权威，必须坚持与人为善。所谓与人为善，就是要与大家交朋友，要以善良关怀的心态对待每一个人和每一件事。

协调矛盾，要公道正派，合情合理。不搞厚此薄彼。不干挟私报复。

8.要格局高大，不要心胸狭窄。

火车跑得快，全靠车头带。一个部门工作有没有成效，部门经理的胸襟格局非常重要。胸襟宽广、格局高大，自然受到员工的支持和爱戴。

如果心胸狭窄，不能容人，就会造成团队离心离德、一盘散沙。

9.要勇于创新，不要因循守旧。

作为一个中层经理，要富有想象力，思路开阔，思维活跃，善于提出大胆而新颖的推测和设想，提出新方案。敢于和善于创新。

工作要有新点子、新路子，持续改进，永不满足，不断用新的更高的目标去鼓舞员工。

无论身处什么管理岗位，要想胜任本职工作，以上几个方面的核心管理素质都应该具备，缺少了任何一个方面，都会影响管理绩效。

因此，考察一位管理者是否合格，必须看他是否胜任；看他是否胜任，就要考察他是否具备以上几种核心的管理素质。这几种核心的管理素质同时也是管理者自我修炼和提升的通路。

希望对大家有所帮助，欢迎━(*｀∀´*)ノ亻!在评论区留言。

畅谈职场

谁说不懂管理就不被认可，至少我见过不少业务大咖，部门内部一塌糊涂，人脑袋打成了狗脑袋，但并不影响领导对他的评价。反而因为不懂管理，领导觉得此人不结党营私，业绩又突出，绝对会认可并重用。而且，领导通常会非常体谅他们管理上的短板，或者提拔重用到下属较少的岗位，或直接给配一个懂管理的副手。

所以说，没有中层是因为不懂管理累到死不被认可的，他们是因为不懂管理也不懂业务才不被认可的

有了这个基本判断，那我们就可以来回答题主的问题了。这位中层，实际上在业务上不是个拼命三郎的角色，可能确实因为机缘巧合做出一点儿成绩，甚至只是因为熬年头混到了这个位置，那么，现在问题来了，自己单打独斗肯定无法交差，想指望下属努力，又不会管，怎么办？

管理学的书一大堆，你可以买回家好好看；常规套路不管用，再找来《三十六计》《厚黑学》仔细研读；实在不行，咬牙报个MPA、MBA试试，也许真能一分价钱一分货呢！

以上这些主意，你都可以试试，不过有一个超级简单的套路，也许你在花了一堆冤枉钱之后同样也能找到，但今天可以提前给你透露一下！这个套路很简单，只有三步，但其实做好了就离成功不远。

造神：一定要把自己能想到的闪光点无限放大，让下属相信自己是坐中层这个位置的不二人选

不管什么单位，中层总应该比下属资历更老一些，总有一些或多或少的经历是下属未曾体验的。如果你是这个中层，这个时候千万不要不好意思，一定要利用各种场合，把自己当年的辉煌展现在下属面前。

有的人可能会担心，以后下属明白过来，会觉得这个领导不靠谱，满嘴跑火车。但请相信，那是以后的事儿，而且只要你别骗人，适当夸张一下，以后下属明白了，也不过就是觉得自己被忽悠了而已。但只要下属当下相信了你的“神奇”，你就成功了一半。

洗脑：把自己认为对的理论拿出来给大家分享，必要的时候，请一些外来的和尚做内训，然后不断在工作中引用他们的话

做好第一步，就可以开始些具体业务了。有的中层喜欢直奔主题，走马上任之后马上去抓具体工作，其实完全不对，统一思想才是此时最关键的。要不一项业务，你这样安排，下属那样理解，互相有说不服对方，很快就陷入尴尬境地。

洗脑这个工作是要坚持才能看到结果的，不是说今天请来一位大咖讲一讲，明天你引用大咖的话下面人就听，一定要反反复复，多侧面、多角度的去灌输。有的中层担心把队伍带偏了，其实不用纠结，任何理论都有一定的正确性，只要坚决执行，总能有所收获。

选贤：让紧紧跟随的人得到好处，在部门中营造一种选贤任能的氛围，让这些“贤人”去帮助其他人共同学习、一起进步

好了，现在离成功已经不远了，做好了前两步，你要坚定的相信自己已经算半个懂管理的中层了，下一步就是别让自己累死。这个时候，在部门中营造一种比学赶帮超的氛围很重要，一定要选出班长、组长来，而且要公平、公正、公开，让大家服气，能听从这些“贤人”的指导，这样你就把自己解放出来了，可以安心继续从事“造神”和“洗脑”工作。

Miu先生

1、立足本质岗位、加强对有关管理知识的不断学习(素质理论教育、业务水平理论知识……)切实把握好从中的精神食粮……)

2、在提高理论知识的同时、带好部门员工、通过会议行式、组织员工学习贯彻……同时做到以身作则、带领大家勤奋努力的工作，在工作中、总结经验、纠正不足(可以在原有部门责任制外、补充部门工作计划和措施)求进取……

3、遇到实质性问题、不要主观，多听听部门员工的意见、把大家的正能量点争取过来、再作定局(以理服人、戒骄戒躁)

众上所言，一个中层管理者、必须通过相关理论知识充实、在工作中真正落到实处(提高部门干群的精神素质、和业务能力……)大家心往一处想、劲往一处使，部门的整绩上去了、你的管理也就成功了(什么问题迎刃而解)因此也不存在题主所言(为什么有的人不懂管理累到死、还不被认可的说法)当然这是个人的见解，如不当之处、请见谅！

正荣

现代社会人们要的是结果，而不是你努力辛苦的那个过程，所以一旦没有结果，拿不出成绩，你的努力都是白费的，别人都看不见都不会认可。没有功劳也有苦劳的时代一去不复返啦。做一个中层真的不容易哎！下面要对接员工，上面要对接老板。有时候呢，传达老板的旨意员工满肚子怨气，还要想办法去化解员工的怨气。所以当个中层其实是两头受气的这样的一个角色，得罪哪一头自己的日子都不好受。如果没有很好的管理技巧也才能啊，真的就是吃里不讨好了。

幼教萍大姐

很多企业中层管理者，普遍面临的问题是：时间管理。

每天上班都很忙，千头万绪，一到做总结的时候，有感叹每天忙于事务性的工作，下属不给力，自己忙晕头。

实际上，这是因为自己被下属给“逆向管理”了。越是“自以为是”的员工，就越懂得如何逆向管理自己的上司。所以你可以发现，这样的员工会以各种方式来占用你的工作时间。

这些员工往往会以虚心请教的方式来当“甩手掌柜”。

因为当员工在执行过程中碰到棘手的事项时，一位好领导会是他们最佳的请教对象。

王力是部门经理，手下有一位主管，三个员工。在这样的团队架构中，主管的能力是非常关键的。而主管对于王力也很尊重，在执行中遇到问题就会第一时间找王力去做汇报，拿方法。

随着业务发展速度的加快，王力身上背负的指标压力更大。他需要将压力拆解下去，由团队一起发力完成。面对新的挑战，王力布置了很多任务给主管，而主管每次都拿着小本子记下来。王力也认为，现在团队需要快速成长，自己耐心的培养主管也是理所当然的事情。

所以每次主管来求助，王力总是放下手头的事情，帮助主管一起解决问题。这就导致王力时常要加班来完成自己的事。虽然很累，但想着这是发展期的正常现象，自己要带头撑下去。

有天，王力打算去倒杯咖啡，在茶水间前听到主管跟员工再说：“这几件事，先等等。上面还没给答复要怎么处理呢。等吃过饭了，我再去催催他。他这一慢，我们只能等着了呗”。

随后，主管就跟员工一起讨论中午要点些什么外卖。这时，我们可以发现，整个团队的角色被反转了。王力成了工作的主要承担方。他很忙，手下的主管和员工反倒优哉游哉，主管甚至成了部门经理的“追债人”。我们可以很明显地看到，王力已经被他的手下给“逆向管理了”。

所以，当你的下属带着难题来找你的时候，第一反应如果是出手为下属解决问题的话，那就很容易让自己成为下属的“员工”，而下属则华丽地转身为“你的监工”。

如果既想要培养下属的能力，又避自己陷入被“逆向管理”的迷局中，你可以这么做：

1. 让下属带着整理好的文字资料给你把下属的求助当回事，会有很多好处。如果下属只是简单的口述，你获得的参考信息就会很少。更糟的是，当你询问起这件事时，下属会告诉你：“这事我那天已经跟你提了，您也一直没给我答复。。。”

但当我们让下属将求助问题文字化之后，可以有效避免这样的难堪情况发生。

而且，将难题以文字方式进行表述时，大脑已经在潜意识中搜寻有效的线索与可能的问题解决方式。这是一种非常好的问题梳理方式。同时，让下属带好相关资料，也便于你能够快速的掌握全部信息。

要是王力当时使用了这个方法，那么他的主管就不会处于闲置状态。主管在遇到了问题之后，他需要先收集相关的资料，然后将事件进行梳理、提炼后制作成报告。主管在这个报告的制作过程中，他自己的能力就在提升，小问题也能随着资料的整理、了解得到解决。剩下的就是呈现问题，让主管给出自己的想法和意见，来和你做确认。这也就是常说的：下属提供给领导的应该是选择题，而非填空题。

2. 给出文字报告的字数范围告诉下属，给到你的应该是他整理以后的报告，而不是将所有资料简单打包给你。这份报告原则上不能超过一张A4纸。如果超过了这个范围，你可以评估一下，是下属的整理思路不精准还是工作态度问题。倘若评估下来，下属的工作能力和态度没有问题，那么就要对这项工作，作出调整。或许是因为目前这个工作对于下属来说，超出了他的个人工作范围，可以给他增派协助人员或更换负责人。

3. 不迷恋员工的崇拜当下属来向我们求助时，我们能够感受到下属对我们的信任。我们也希望自己能够为下属提供有力的支撑，这会让我们体验到领导者良好的自我价值感。但这样就容易使我们在不知不觉中将下属的事情接手过来自己做。就像王力接手了主管的事情，亲力亲为。结果主管自身的职能被弱化，变成了上、下级之间的传话筒而已。

这样发展的结果就是：王力越来越忙，本该做的瞻望、建设类工作被耽误，容易造成上级的不满；主管的作用力越来越少，并在与下级的沟通中，营造出一种王力工作效率低下，需要承担全部责任的感觉。长此以往，整个部门的发展会每况愈下。

当你看到了这点之后，你就能更好的处理下属的求助，避免进入被逆向管理的局面。想要部门充满生命力与活力，就需要每个人都明白自己的岗位职责，不推脱也不包揽。

4. 不充当员工的闹钟提醒当部门业务发展迅速时，我们手头可能有十几件事项需要同时跟进。你会把事项分拨下去，很多时候你也会主动向员工问起执行进度。但我们的精力是有限的，无法去盯每一个进度。如果手下的员工没能做到主动汇报的话，那么你就会发现自己就像是员工的闹钟提醒。到了某个时间点，你就会响铃，提醒员工需要报告进度给到你。所以，我们需要在布置任务的时候，就告诉员工汇报时间周期。如果在这个汇报时间节点之外，还有事项需要和你讨论，那么就需要按照文中的第一点：带好难题报告来找你商议。

落地执行很重要，但作为领导，我们更要重视前瞻性的工作，这才是领导者不可替代的竞争力。我们要把时间花在领导岗位上应该做的事，将员工应该做到的事还给员工。

疾风骤雨初歇

中层其实就是个媳妇命，上要注意公婆脸色，下要把公婆对大团队发展和解决困境的思路明确无误地带领自己的小团队执行，用成绩向公婆展示执行力和领导力。

中层必须紧紧抓住三权：知情权、财权、人与事安排权，三权莫名其妙皆失，就是已经被舒服地架空的危险的表现。其中知情权是最事关中层职场生命线，几乎决定其他两权的最终地位，这种知情权也最考验人实事求是，按规律做人做事的能力，也就是当中层应有认知能力。亲眼看到五个以上知情权被小团队畸形团队文化始作俑者紧紧抓在手里的中层领导，很快就被玩坏了，关键是团体解散了或者中层下马了还深深感谢那个始作俑者。

一个优秀的中层领导，一定是小团队中桶板中质量最好最厚最长，他能用言传身教的方式把小团队的每个桶板质量最好最厚最长的找出来并组成最外围的桶板，并创造各种各样条件让这些桶板成长。至于其他慢慢蛀空，又短又薄的桶板放弃或者去蛀虫后放在桶板内侧，加强桶板的厚度，在慢慢用各种办法引导其向完成团队发展的方向需要的认知水平提升任务。如果这些情况他个人实际情况与上面相反，言行也相反，下马是早晚的事。

關鍵字: 中层 职场 管理者