糟糕的產品團隊

我參與過創業公司產品研發團隊從零到一的組建，自己也組織並管理過產品經理和設計師團隊，也經歷過大廠的成熟大型產品團隊。

在過去工作實踐中，對於產品團隊的建設有一些自己的認識。此外，我也和不同公司做產品的朋友和管理者交流過，在自己的實踐以及和他們的互動中，我有一個共性的感覺。

大家似乎都知道一個糟糕的產品團隊具備什麼樣的特點，但又在為打造一個卓越的產品團隊而不斷探索。

當然，沒有哪一款產品是完美的，也沒有哪一個團隊是毫無瑕疵的。所以，這裡我把“糟糕”定義成一種現象，而不是一個結論。

以下有 10 個我整理的關於一個“糟糕”的產品團隊所具備的特點，可能你正在經歷著，可能你即將經歷。

01

缺失產品願景和戰略

願景和戰略看似是兩個很虛的概念，但它們能起到的引領作用是非常重要的。有願景有戰略，團隊就是傳教士，否則就只是僱傭兵。

傳教士的內心真正相信並且認可，而僱傭兵只是拿錢做事，結果的差異性肯定是巨大的。

一個好的願景和戰略能激發人的戰鬥欲，能調動一個組織去實現共同理想。“讓天下沒有難做的生意”，“再小的個體，也有自己的品牌”，就是很不錯的願景。

而缺失產品願景和戰略的團隊，就像一支沒有靈魂的軍隊，缺乏戰鬥原動力，時間長了，就是一支散兵遊勇。

我以前在文章中和線下交流中經常用一句話來概括產品願景和戰略，即“我們為誰用什麼方法解決了一個什麼問題”。

如果把其中的“我們”、“誰”、“方法”、“問題”挨個還原出來並做清晰簡化的定義，得出的答案就可以作為團隊共識。

02

不以用戶為中心的設計

UCD（User Centric Design）是以用戶為中心的產品設計理念。很多做產品的人都把它奉為信條。

但在實際工作中，往往會有各種來自客觀的挑戰不斷衝擊著這個信條，導致很多產品逐漸走向畸形。

BCD（BOSS Centric Design）和KCD（KPI Centric Design）是兩種最常見的驅動方式，即以老闆為中心和以 KPI 為中心。

UCD的核心原則是“用戶價值”，如果團隊缺失這個共識，那將是一場災難。

最早的時候，我做產品時沒有特別在意這一點，以至於那些“邏輯成立”的需求在我看來都是合理的。而且團隊也沒有這個共識，更沒有抵抗，所以做出來的產品會出現很大的問題。

產品經理是唯一擋在用戶前面的人，而產品設計則是實現用戶價值的手段。這種共識，需要融入到團隊血液裡。

03

只關注流程，而不重效果

隨著團隊擴張，一些工作方法和流程就會很自然地建立起來。而這些流程如果運用不好，就是扼殺團隊創造力和靈活性的兇手。

“敏捷開發”是現在很多團隊都在嘗試的一種開發模式，大致的細節我就不多說了，大家也都很清楚。

其中最大的問題是什麼呢？大部分團隊頂著“敏捷之名”，行著“瀑布之實”。

在我看來，敏捷的最大要義在於擁抱變化和快速達成共識，目的是適應用戶需求的變化和市場調整。

這需要結合敏捷宣言落實到實際行動中，而不是把傳統的瀑布流程縮短並增加幾個會議就叫敏捷。

這種“偽迭代”的情況存在於很多團隊裡，也包括我之前待過的團隊。對變化的響應遲緩，且往往會用一個觀點來維護秩序，那就是“這個沒有按流程來”，或者“下次再做吧”。

這種只關注流程而不注重效果的團隊工作方法，會隨著團隊的擴張以及業務和產品的複雜度增高而變得逐漸低效。

04

只關注競爭對手

現在產品競爭同質化非常嚴重，尤其是同一領域的競品，在產品設計和運營策略上基本都是相互借鑑。

我曾經所在團隊聽到過一個來自業務的聲音，“我就要xx那樣的”。

這種零思考的跟進策略最大的好處就是保險，前提是競品已經驗證有效。而最大的壞處就是失去創造力，別小看這一點，很多團隊因此變成了複印機。

只關注競爭對手並跟進確實可以偷懶，尤其是對一些相對成熟的行業和產品，大家都會覺得也做不出什麼花來了，那就相互借鑑就好。

很多創新都來自對已有事物的重複思考，創新來自成熟的邊緣。如果連這種探索也放棄了，團隊就會提前進入停滯成長的狀態。

05

工程師參與度不夠

在大型產品團隊的協作中，產品團隊起到的是一個承上啟下的作用。尤其是在業務型組織中，業務方的需求需要產品團隊去分解細化並形成方案，然後由產品團隊交付給技術團隊實施。

這樣的好處是環環相扣保證效率，並讓出錯的概率降低。而不足就是工程師缺失對用戶價值和需求目的的理解。

請相信我，大部分產品經理在評審會上講不清用戶價值和需求目的，基本都在講方案。

然後，工程師會帶著懷疑和不信任的心態去反覆質疑產品方案。要知道，工程師最厭惡的就是做沒意義的事情以及重複造輪子。

在價值定義階段就把工程師拉進來，讓他們對需求價值的定義和決策過程有參與感，尤其是關鍵角色上的工程師，你會發現後期能省時很多。

06

不關注創新

這是平庸產品團隊的典型症狀。Leader沒有創新精神和動力，最直接的受害者就是團隊新人的成長。

對於一個已有方案或者一個新方案，按部就班的方式最保險，但這些都是手工活，對產品和團隊成員能起到的增值效果不大。

關注那些有機會改進甚至是重構的方案，調動團隊成員的腦子去做事，遠比培養一批“產品藍領”要好得多。

07

缺乏優秀的產品經理

這是一個不太被承認的問題。優秀的產品經理本來就很難被定義，甚至很難去發掘，所以這是一個美好的願望。

誰都希望團隊裡有優秀的產品經理，好處顯而易見，他們既能做成事情，也能帶動新人。

試圖通過招聘的方式去尋找一個優秀產品經理的成功率很低，除非leader有足夠的個人魅力或者成功的產品號召力。

從內部培養一個優秀的產品經理週期相對較長，但相對靠譜。如果他未來有成為團隊leader的潛質，提前發現，受益是相當大的。

不偏見於團隊成員當下的表現，往後看一年或者三年對方的可塑性，如果你是團隊leader，你眼前的年輕人很像三五年前的你，就可以重用。

08

喜歡憋大招

“我有一個想法”，這是比較危險的一句話，也是我最不喜歡聽的一句話。有很多次我都為此買單，來源就不用我多說，你們都懂。

這種“想法”往往隱藏著一個大招，這個大招需要耗費團隊很多的精力和時間去完成，由此帶來的就是大家對它的足夠期待。

好不容易上線了，當理想的狀態並沒有如期而至時，團隊士氣的消減是非常嚴重的，如果不親身經歷，可能無法感同身受。

“小步快跑”是一句正確的廢話，但很多人寧願往坑裡多走幾次，也不願意認真理解一下這句話的精髓。

其實很簡單，“小步快跑=加快掉坑的速度”。犯錯足夠多，成功的概率更大。

09

沒有梯隊和成長機制

一個五年工作經驗的產品經理和一個應屆畢業生做的工作內容一樣，體現不出分工和差異性，這是團隊沒有梯隊建設的典型症狀。

產品怎麼分工？其實最簡單的方式就是按照“用戶體驗五層模型”去分，可能不同的業務和產品形態需要做相應的調整，產品工作的層次和細化程度是不一樣的。

如果意識不到這一點，用高工資招人去幹應屆生的活兒，要麼是公司有錢，要麼是團隊建設有問題。

除此之外，新人進來後完全任其野蠻生長，不光是對個人的不負責，也是對團隊的不負責。

培訓機制可以有，但能起到的效果也微乎其微，“我知道了很多，但是還是用不上”，這是很多產品新人的普遍感覺。

在我看來，最好的方式就是帶著新人一起去踏坑，然後帶著他一起走出來，這種陪伴式的成長體驗，絕對受用，親測有效。

相應地，梯隊和成長機制也就都有了。

10

沒有原則，沒有文化

只要是產品經理，都希望待在一個“產品文化”濃郁的組織裡，這種對同類的渴望和對安全感的追求，貫穿在很多產品經理的心頭。

確實，人都希望被認同，在尋找認同感的過程中，我們願意付出自己的努力，一旦找到，也願意為之付出自己的時間和精力。

做了這麼多年產品，我深知做產品的不易。在我之前寫過的那篇文章《真的，別想不開當產品經理》裡，你可以看到這一點。

很多團隊都希望營造自己的產品文化，其實在我看來，大文化很難，小文化可行。

改變一個公司的價值觀和組織意識形態，幾乎是一件不太可能的事。在小團隊裡，圍繞每個成員的“價值增長”做事、做決策，就是一種很好的小文化。

寫在最後

以上 10 點，是關於糟糕的產品團隊的一些特點。那什麼是好的呢？倒過來想就可以了。

就像我在前面說的，大家似乎都知道一個糟糕的產品團隊具備什麼樣的特點，但又在為打造一個卓越的產品團隊而不斷探索。

我們一直在從不完善到完善、從無知到有知進化的路上，從失敗中去學到的要遠遠好於去學習正確的東西。

希望對你有用。