華為成功全靠一個很重要的因素，就是始終警惕員工惰怠的蔓延和氾濫。
任正非說：“沒有什麼能阻擋我們前進的步伐，唯有我們內部的惰怠與腐敗。
要杜絕腐敗，惰怠就是一種最廣泛、最有害的腐敗，人人皆有可能為之，不要以為與己無關。置公司於死地的就是這種惰怠。”
華為發展中的困惑階段
在華為發展過程，隨著創業期湧現的一批人才的職位越升越高，他們發現發展空間越來越小。
於是，一部分高管喪失創業時的激情，慢慢鬆懈，這極大地影響了下屬員工的積極性，華為遇到了發展的瓶頸。
顯然，當時的很多華為人已經走入舒服區，開始 “享受”了。
為此，華為任正非堅決地做出了決定：讓大家全部“歸零”，並通過競聘上崗，有能力的繼續上；沒能力的、跟不上形勢需要的，轉換崗位或下崗。
以下這幾類管理者，任正非曾坦言：難堪大任，我堅決不能用，不心軟!
1、安於現狀，不思進取
對於管理者而言，你敢不敢去挑戰新領域，敢不敢去挑戰新難題，敢不敢於有所追求？若不敢，請你離開。
任正非指出：“我們現在有些幹部、員工都沾染了驕嬌二氣，樂於享受生活，放鬆自我要求，既怕苦又怕累。
對工作不再兢兢業業，對待遇卻斤斤計較。沒有了以往的激情，那麼，我認為家很安逸，送你回家。”
2、只顧部門局部利益沒有整體利益
任正非：有些主管為了自己的部門利益，明明知道影響公司利益，明明知道公司的想法和要求，卻在下面想方設法，花了很大時間、精力去搞他的小九九。
你這樣做，公司怎麼敢交給你更大的責任。如果你的責任更大，你更以局部利益為主的話，那以後公司的整體利益誰來保證？所以這樣的員工越早辭退越好！
3、不開放進取，固步自封
任正非：有一部分幹部依舊憑著經驗做事，走的是“經驗主義”的老路。
華為要從“土八路”走向正規軍，以往的成功經驗並不是未來前進的唯一方向標，所以必須開放自己，時刻學習。我們在通訊技術領域的成功，不能確保我們在信息通信技術領域的成功。
4、不敢淘汰惰怠員工，搞“平均主義”
主管對其下屬有無惰怠，自己很清楚，就是拉不下面子去處理，尤其是對老員工，或者還是自己的老領導或同事，就更拉不下面子。
但是，你不淘汰，你不拉開差距，就是對高績效者、對優秀員工不尊重，最後留下來的都是能力不強、混日子的員工，逼走的都是優秀人才！
5、熱衷於討論存在的問題，從不去解決問題
任正非:我發現很多主管討論存在問題時，洋洋灑灑，能道出具體問題來，但是卻從不知道解決。無論是潛規則還是流程，或是現在政策執行上存在的問題。
作為主管，把授權範圍內的問題全部解決掉，那很多問題其實就沒了，尤其是潛規則。對於你解決不了的，不在你授權範圍內的，若你主動推動解決，那怎麼解決？
那麼，如何解決這些問題？
很多企業的績效考核還是：底薪+提成+ 績效工資
詳細說明：底薪較低，提成較高，每月將“底薪+提成”總工資的30%來做 績效 工資，如：“底薪+提成”＝1萬元，就會有3000元拿來做 績效 工資，然後按佔不同比例分解到不同指標上，企業每月對每個績效指標都會提出相對應的目標，最後根據目標達成率用KPI評分方式進行打分，最高分得100分！但員工幾乎沒有拿到過100分，也就是說員工每個月都會被扣掉幾百元！
當下每一家企業都有一套自己制訂的薪酬模式，但是薪酬方案是否有效，能否調動員工的主動性、積極性？當前，企業人力成本不斷攀高而利潤持續下降，其實跟薪酬模式設計不當、不給力有很大的關係。
馬雲對於加薪也有他的看法：
外國人或者一些跨國企業，喜歡給高管漲工資，給員工漲工資的倒不是很多。
其實，咱們中國企業應該多給員工漲工資，因為企業的發展和士氣有很大關係，而士氣與員工有非常大的關係。
而且，你給一個高管加個30000元，50000元，高管根本沒什麼感覺。但是，如果你給一個普通員工加薪3000,5000，這個員工就能感激你很久，工作也會更加的努力。
到底如何激勵員工更富積極性、創造性地開展工作，一直是各個中小企業苦苦思索的問題。合理的分配製度作為一種激勵和價值導向機制，企業應該如何設計呢？
基於以上種種，想讓讓員工拼命幹，為自己而幹？必須懂最具激勵的薪酬模式
KSF：企業管理者通過增加產值、價值的方式，實現為自己加薪。由於加薪但不增加企業成本，倍受中小企業推崇。適用於管理層，一線崗位。
那麼設計KSF，到底要從何下手？以下六個步驟：
1、崗位價值分析
這個崗位有核心工作，直接為企業帶來效益的？
2、提取指標（中層管理人員6-8）
有哪些可量化的指標是企業所需要的，急需改善的？比如營業額、毛利率、員工流失率、主推產品銷量、員工培訓時間等。
3、指標與薪酬融合（設置好權重與激勵方式）
每一個指標，都配置對應的績效工資。需要注意，不高把所有的指標平均分配工資，要挑重點。
4、分析歷史數據
過去一年裡，營業額是多少？每月營業額？平均營業額，利潤額？毛利率多少？成本費用率？轉化率？員工流失率？
5、選定平衡點
企業和員工最能接受的平衡點，要以歷史數據作為參考。
6、測算、套算
依據歷史數據，選取好平衡點，講選取好的指標，各分配不同比例的工資額。
PPV量化薪酬
所謂PPV產值量化薪酬模式：是指將員工的工作職責、工作內容、工作項目、工作結果等以標準化、規則化、價值化的方式進行量化計算，並直接與員工的收入掛鉤，形成多勞多得的利益分配機制，相比傳統的績效工資等更具激勵活力。
PPV模式，可以讓業務員做到一專多能、成為複合型人才，同時做更多的事情，獲得更多的收入，例如：
1）跟單員，跟蹤生產流程，完成交貨。跟單產值工資；
2）調查員，調研市場，提供完整的市場信息。市場調查產值工資；
3）統計員，除了自己的業績，協助統計和分析。統計產值工資；
4）客服員，打回訪電話，收集客戶反饋。客服產值工資；
5）分析員，收集外部與內部產品信息，並提供數據分析資料。分析產值工資；
6）根據企業崗位配置及個人能力，還可以擔任行政、後勤、網絡、美工等工作，並獲得各種產值收入。
在還沒產生業績的時候，就多做事，通過身兼多職讓自己成長，也提高企業的人效。
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