股權激勵為何重要？
而上市公司做股權激勵的時候，面對的問題又不一樣。上一講我們提到的高管薪酬過高被批評的問題，主要的原因其實就是股權收入太高了。比如就在前幾年楊元慶天價薪酬事件中，大家注意到他的薪酬結構是基本工資佔6％，績效獎金佔34％，而股權激勵佔60％，絕大部分都是股權收入。有些高管的股權收入比例甚至會更高。股權激勵為什麼這麼重要呢？
這裡面主要是兩個原因。我們講過高管薪酬可以緩和委託代理的矛盾，其中起關鍵作用的就是股權。股東知道他們和高管之間存在利益不一致和信息不對稱的問題，監督起來又很困難。給高管股權就可以讓高管成為股東，也掌握了剩餘索取權，這樣可以和他們強大的控制權形成匹配，也會讓高管站在股東的角度想問題，節省監督成本，所以股權激勵重要的第一個原因是，可以縮短委託代理鏈條。
第二個原因是，股權是個長期激勵，可以彌補工資和獎金只是短期激勵的不足。越是高層管理者，越需要考慮公司的長遠利益，但是短時間內其實看不出來高管做出的管理舉措，是不是會傷害長期利益，通過股權激勵，他的行為就不能僅僅考慮短期利益，所以股權激勵計劃也被比喻成“金手銬”，可以把高管鎖在公司裡，長期陪伴公司發展，是不是很形象？
你可能聽說過一句很流行的話，“這是一個人才打劫的年代”。你那邊辛辛苦苦培養出一個可以獨當一面的高管，他這邊用高薪輕輕鬆鬆就挖過來，為他所用了。薪酬體系有很明顯的趨同效應，也就是說，同一個地區同一個行業，有一家企業用了股權激勵，別的企業就很難不用，否則人才就會向這家企業聚集。
那你可能會說，如果要是為了吸引人才，那給現金就好了，工資高高的不也可以搶人了？說的是這個道理，但是有幾家不差錢的企業呢？股權激勵的好處是，可以幫助企業節省工資成本，因為本質上，它是用明天的錢來激勵現在的人，是用資本市場的錢來激勵本企業的人，這是別的激勵工具很難實現的效果。這是股權激勵的第三個意義，節省工資成本，應對人才打劫。
股權激勵遭受的批評
說起來很重要，但是在現實中，股權激勵執行起來，卻並不那麼盡如人意。
在上市公司裡，股權激勵除了造成高管薪酬過高以外，在實際執行過程中，經常有這麼三個現象會遭到批評：
第一，股價跟高管的努力程度經常關係不大，牛市的時候不幹活都能大賺，美國高管薪酬高，其實也是跟這些年美國的股市整體表現好有很大關係；
第二，有些高管在可以套現的時候，在高點賣掉股票轉身就離開公司了，自己倒是實現了財務自由，但是公司會受到高管離職帶來的工作波動的影響；
第三，很多高管會利用內部人控制的優勢，通過內幕交易、操縱股價的做法來取得利益，比如，有調查顯示，美國上市公司500強企業用來回購股票的資金就超過了這些企業淨收入的一半，就是因為回購股票可以在短期之內推高股價，這樣的話用於研發、培訓這些有利於長期發展的錢就會減少，這就是典型的“寅吃卯糧”。更可怕的是像安然公司那樣，為了股票升值，高管甚至不惜財務造假，傷害中小股東利益，最終導致公司破產。
在非上市公司情況又有所不同。很多公司都發現搞了股權激勵後，不但沒有形成激勵的效果，甚至是起到了反作用。比如我輔導的一家企業，老闆開放股權讓手下幾個副總購買，有的老兄弟家底兒厚，買的就多，新提拔的兩個副總家底兒沒那麼厚，雖然業績突出但買不了多少，工作積極性就受挫了，而那幾個老兄弟手頭股權多了，反倒不再努力工作了，反正最後分紅少不了自己那一份，就開始躺在功勞簿上睡大覺。類似這種現象很多。
用人力資源思維看待股權激勵
你看，股權激勵在現實中，經常起不到縮短委託代理鏈條和長期激勵的作用，那為什麼大家還都這麼重視它呢？不發不行，發了好像也不行，問題到底出在哪裡？
股權激勵這部好經怎麼就被念歪了呢？其實你仔細看，會發現高管股權激勵出的問題是可以從兩個角度去應對的，一個是內部交易、操縱股價、財務造假這些，是要通過完善董事會、監事會的監督管控職能，以及加強外部的治理力量去應對，它其實本身就是公司治理要解決的問題，股權激勵本身不能背這個鍋。關於這個角度，我們前面已經說過很多了；另外一個角度是我特別想跟你分享的，那就是股權不是發出去就自動能解決問題了，其實股權激勵相關的技術手段也比較複雜，涉及的知識很多，在每個公司裡的做法可能都會不太一樣，跟公司的創業歷史、行業背景、股權架構、老闆的價值觀、高管本身的訴求和性格等等因素都有關係。但是不管怎麼樣，要破除股權激勵的困局，都需要配合一種很重要的思維，就是人力資源管理的思維。我主要介紹給你五種：
第一種，績效考核思維。是對於股價受市場影響，往往跟高管的努力程度不相關這個問題，一般採取的方法就是引入人力資源管理中的“績效考核”思維，我們上一講也提到過。公司的業績是跟高管的努力程度相關的，所以要在股權的授予、行權等關鍵環節設計績效指標，只有完成了績效目標才能獲得或者套現多少股權，這一方面可以解決高管的努力程度問題，另外一方面其實也可以對沖掉部分內幕交易和操縱股價的風險，畢竟業績是要完成的。
第二種，價值評估思維。再舉我輔導的那個企業的例子，在考核思維的基礎上，我還給他們引入了“價值評估”思維。再發股權的時候，必須科學客觀的評價每個人的價值，這是一個根據崗位、能力、績效綜合評價價值的方法，然後根據這個價值去確定每個人應得的股權數量，不是有錢就能多買。而對於評估出來價值很高，但買不起那麼多股權的高管，怎麼辦呢？老闆可以借錢給他們，或者用其他的融資方式來幫助他們獲得股權。
第三種，“動態激勵”的思維。在人力資源管理的視角下，任何激勵手段都是邊際效用遞減的，過了一段時間，激勵效果下降是非常正常的，所以股權激勵要設定期限，過了期限後要重新調整股權激勵的方案，持續不斷的激活這些高管。
第四種，人才梯隊思維。對於高管可能會套現走人的問題，公司要引入人力資源管理中的“人才梯隊”思維。其實在股權激勵的設計中，都有所謂的等待期、行權期、禁售期這樣的時間設定，甚至能夠開始賣股權了也不允許一下子都賣掉，還要有個解鎖期，一般到了能完全兌現的時候，也都是陪伴公司走過幾年甚至更久的了，其實從使用職業經理人的角度，這個時間已經夠了，總要允許他們有別的追求。公司這時候應該想的更重要的問題，不是如何去把人留下來，而是萬一這個人走了，誰能馬上補上來，怎麼培養這些人，這樣才不會給工作帶來波動，所以要形成人才的梯隊。
第五種，在整個的激勵過程中都需要有管理溝通的思維。很多公司發股權的時候都不重視溝通，但是在人力資源管理工作中，溝通是一個核心工作，比如，需要跟被激勵者解釋清楚激勵的原則和方法，讓大家有一個公平的感覺，也知道未來努力的方向，要知道，讓被激勵者認可激勵方案比方案本身更重要；再比如，需要溝通清楚公司未來的願景，如果被激勵者對公司的未來不樂觀，其實股權激勵也沒什麼作用。
總之，股權激勵的設計，最後一定要落到激勵兩個字上，現在很多公司做股權激勵都是隻考慮怎麼合規合法，然後把股權當個任務一樣發出去，就以為萬事大吉了，缺乏人力資源管理的思維，最後的結果很可能是還不如不發股權了。
我來複盤一下這講的內容。
第一，股權激勵可以縮短委託代理鏈條，是一個長期激勵手段。
第二，股權激勵是用明天的錢來激勵現在的人，是用資本市場的錢來激勵本企業的人，這是別的激勵工具很難實現的效果。
第三，股權激勵引發的負面問題，一方面要靠加強內外部的治理力量去應對，另一方面應該引入人力資源管理的思維。
第四，記住，股權激勵的本質是“激勵”。
激勵是用有限的資源，滿足人無限的慾望——用有限對抗無限的時候，規則比什麼都重要。
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