重塑消費文明
這次疫情的發生，輿論集聚的焦點之一，就是病毒的來源，大家這段時間都在怒視武漢的海鮮批發市場，吃“野味”成為了這次瘟疫的爆發點。在譴責的同時，我們也應該想一想，在原始時代，我們的祖先靠狩獵為生的，人類當初就是靠吃“野味”活著的。而今天野味怎麼成了現在人類的天敵了呢？ 如果我們讀任何一本關於人類進化的書，我們就會被告知，人類進化的過程，就是人類和大自然抗爭融合的過程，人類在上千萬年的進化中，祖先一代代付出的巨大的犧牲，為我們建立人類的文明—即生存的規則，告訴我們哪些動物是可以食用的，哪些果子是甜的。千百萬年來，一代代人沿著這條消費文明的軌跡不斷進化，後來人類開始養殖和種植，也就形成了現在的農業和牧業，逐漸形成了人類自己的供給體系。像這種吃“野味”、買賣“野味”這類事情的出現，表面上是市場管理不到位，其本質上是一部分人消費文明的回落，對大自然沒有敬畏之心。無論是果子狸，還是蝙蝠，他們只是病毒的載體；如果我們不從消費文明、商品文明、零售文明上解決這個問題，人類面臨的類似的災難是沒有盡頭的。
什麼是零售業的初心，什麼是零售業的使命，我們做零售的也要好好思考一下這個問題。這些年我們思考“術”很多，但思考“道”不夠。春節前在紐約參加NRF展會，也去逛了在新的世貿中心開張不久的“Eataly”,如果說今天中國這些像“盒馬生鮮”、“7French”這種業態代表著新零售的話，那麼Eataly應該算是他們的鼻祖。Eataly的入口處有一個很大的標語“eat better， live better”，這句簡單的英語大家都看得懂，這句話應該是世界上所有零售人的初衷和使命。在Eataly的牆上，還掛著美國詩人、環保主義者Wendell Berry教授的名句：“Eating is an agricultural act（吃飯是一種農業行為）”，讓我們看到了遠古的文明在現代生活中的延續。Eataly是在美國很受消費者歡迎的網紅門店，以高質量的食品和舒適的體驗獲得讚譽。短暫的逗留，簡單的消費，讓消費者能感受到其“道”所在。
美國世貿中心的Eataly門店
2017年，歐洲零售商協會(EUREPGAP)前主席奈傑爾·加布特（Nigel Garbutt）先生在中國元旨品類管理大會上，向與會者展示了他在北京某生鮮批發市場拍的照片，揭示了一個汙水縱流、商品隨意在地上堆放的髒亂交易場景。奈傑爾·加布特先生告誡我們，中國食品安全存在著巨大的隱患。2017年我去美國亞特蘭大喬治理工學院， 拜訪了一位華裔大數據科學家，一位在麻省理工畢業的博士後。他說：我曾在中國某個電商平臺工作了兩個月，建立了一個防止商家在平臺上賣假貨的數學模型，後來這個電商平臺並沒有採納，他又憤然地回到美國。愛因斯坦曾經說過：“上帝不會擲骰子“，一個事件的發生， 有其然必有其必然。
人類每次抗擊災難的勝利，都證明了人類能力之偉大，更會帶動人類文明的進步。對我們零售業來說，如何引領和推動消費文明，讓消費者遠離病毒，這是我們必須思考和回答的問題，為了消費者的幸福，也是為了商品流通業的進步。
消費文明體現在三個方面，一是商品的品質，二是舒適的生活環境，三是健康的生活方式。 今天零售業面臨的問題，不是“無人超市”還是“有人超市”問題，而是我們要賣給消費者什麼商品的問題，是商品從哪裡來，怎麼來的問題。今天零售企業的最大使命，就是為消費者不斷地找到更好的商品；用專業的智慧，幫助消費者識別什麼是更好的商品。這不是現有的ERP中採購流程能解決的，需要我們重新去思考，去定義，去創立；不是優化的過程，是重塑的過程。
去年我曾去拜訪安徽合肥的“生鮮傳奇”，創始人王衛先生幾乎能把他們店裡賣的每種菜的來源，怎麼怎麼好吃，講得條條是道，看得出他很在意了這個事情。王衛不抽菸，也不喜歡員工抽菸，他說他思考過店裡是否賣香菸，因為香菸是吸引客流的商品，也會增加門店的銷售，但他主張健康生活，他的企業賣的是健康，所以他決定他們的門店統統不賣煙。在我的朋友圈裡，幾乎每天都能看到北京超市發超市的董事長李燕川先生髮的“私廚快報”，基於他們門店的食材，每天為消費者推薦晚餐的一道菜，他們賣的是幸福。
合肥生鮮傳奇生鮮超市
在紐約的Soho，耐克開出了一家城市生活店 Nike NYC Park，賣場的佈局和傳遞給消費者信息，不再是“速度，力量”。門店的佈局像一個城市裡的公園，有樹蔭下的座椅，有公園背景的幕牆，綠色是門店的主色調。店內的每張圖片，每一件商品，都向購物者傳遞著健康的信息。
位於紐約Soho的Nike NYC Park 店
零售是人們生活方式的引領者和推動者，我們賣什麼，怎麼賣，會對消費文明產生巨大的影響。
基於數據技術的企業管理全面升級
這次疫情過程中，在湖北省的零售門店，關閉了60%，湖北以外的零售門店也關閉了40%，堅持在一線營業的，都是一些大中型零售企業，閉店停止運營的都是一些小企業。抗疫的過程，充分檢驗了企業的運營、供應鏈等全方面的能力。疫情過後，會有一批企業倒閉，這也是必然。當學生時，老師常說的一句話：平時不用功，考試亂哼哼。 在災害面前，對每個企業都是一次大考，也是一次優勝劣汰的考試，能活過來的企業會更強。
這次疫情過後，會讓這些大企業更加重視危機管理，提升自身基本面的管理能力。管理還是要靠系統，現代企業的管理是靠系統定型的，提升管理就意味著系統升級。每次系統升級對企業都是傷筋動骨的事情，不到萬不得已的時刻，都不會做這個決定。這次災難會讓很多企業明白，現在不繼續“用功”，再遇到災難時，就可能變為一個“哼哼”者。
零售企業的管理首先要提升什麼呢？零售管理的基本面還是商品管理。原來我們系統中對商品的定義，遠遠不能滿足我們現在的“顧客-商品-場景“這樣的管理思維的要求。以前我們商品的歸類，基本上是按倉存管理需要的歸類而定義的，如“廚衛用品”，這樣有助於我們倉儲的存放管理。但沒有“誰用”這個商品和什麼“場景”用這個商品的描述。比如說“老年人用品”，“防疫用品”，“水災用品”，“廣東人喜歡”這樣的定義。在這次防疫過程中，銷量增加的不僅僅是口罩和消毒液，還有那些能存放的食品，如饅頭，在疫情期間比日常增加了4倍。所以這次疫情之後，我們能夠識別一批“防疫商品”出來，對這些“防疫商品”的貨源、供應鏈、庫存的管理，會和過去的ERP的管理有所不同。在我們前面提到的賣不賣香菸的例子，我們把“賣健康”這個理念植入我們的系統中，對商品有“健康不健康“的定義，香菸這個品類賣不賣就不需要人為再去決定，系統自身就可以判定。去年10月，隨著元旨品類管理的張智強先生考察了德國和荷蘭的一些零售企業，其中有家零售門店，他們的商品就是按不同的國家的顧客喜好，或特別需求的顧客的商品喜好來分類擺放的，“這是本地人喜歡吃的菜”；“這是西班牙人喜歡吃的菜”；這是意大利人喜歡吃的菜“；“這是糖尿病顧客的商品“ ；”這是素食顧客的商品“，從他的介紹方式可以感悟到他們的”以人為本“的管理理念落實到每一件商品上。
荷蘭Jumbo食品超市
所以一個企業的ERP系統，需要從一個注重“流程管理”的系統，提升到一個有“道”的、基於“人-商品-場景”的管理系統。很多企業開始用數據技術升級他們原有的ERP系統，實現從流程化管理到數據化管理的提升。這次疫情也會推動我們企業，從信息技術時代邁進數據技術時代。
“到家服務”成為零售企業的進化基因
其實我們應該在疫情發生前就談論這個話題，因為到家服務不是隨著疫情而產生的， 而是早就在顧客的基因裡的。“家”是自然界所有動物的第一生活空間，鳥有巢，貓有窩，建“家”是所有動物的本能。家有兩個功能， 一個是“安全“，在家裡能夠生養和撫育下一代；二是用來儲存食品。 遠古時期，打獵是人類維持生存的主要活動，男主人打到獵物並扛回家。這種“打獵”的活動，演變成了當今的“購物”，所以購物是人類生存的一項基本活動。在這一演變的過程中，人類發明一個重要的社會活動規則“分工”，今天人類社會的商業體系，企業的組織都是基於社會的分工這一規則而來的。 基於這一“分工”，就產生各種行業，也產生了我們零售行業。
我們經常說零售業是一個服務行業，其實我們的服務包括了三個方面：一是為顧客尋找商品，然後擺在賣場裡，這個動作是“信息服務”，所以零售業首先是一個“信息服務行業 ”。如果我們零售業像線上媒體廣告按點擊率來收信息費的話，那麼零售業將成為最大的媒體行業。第二個是“倉儲物流服務”，把商品從生產地搬運到離顧客最近的地方存放，待顧客有需求時，隨時可以通過交易的方式來獲取。使顧客有需求時，隨時可以拿到商品，但在家裡存儲的時間最短。零售商提供的第三個服務是“交易”，“交易”作為一種服務，就看是否能幫顧客進行一公平的交易，所以零售商必須先按顧客心目中的“公平”定義，和供應商進行“公平”的交易。一個零售商賣給顧客的商品附加值，是由這三部份服務的價值組成的。如果將零售業的三個服務，都歸屬到各自行業，那麼零售業就是最大的媒體行業，最大的物流行業，最大的貿易業，所以零售業在以往是一個非常不錯的行業。
那麼我們的零售業進入了互聯網時代，為什們有些企業就不行了呢？是因為互聯網技術使人類的獲得信息的成本降低了。以前零售業為什麼日子好過，是因為信息技術不發達，逛店是人們獲得商品信息付出的成本最低的方式。互聯網使信息傳遞的成本降低了，人們在互聯網上獲得商品信息所付出的成本，比逛店的成本要低得多。接著是物流服務的改變，原來零售企業提供的物流服務到門店就為止了，現在線上零售商的物流服務到你家門口；交易的方式更簡單了，直接點擊付款方式就可以了，加減乘除的智商都不需要了。按照人類分工的智慧，“快遞”作為一個新的行業出現了；“線上”的零售模式也由此而生了。“線上”零售是“信息+交易+物流”這三個零售基因進化而成的新的零售類，進化的三個基因提升的零售服務能力，對滿足人類生存需求又進了一步。這次疫情的出現，消費者在選擇是否享受“到家”服務的思考，已經超出成本、方便的思考，上升到生命安全的思考。正是由於我們很多傳統零售商，還沒有進化到“新零售”，所以賣場仍然是我們零售業抗疫的第一線；同時賣場也是病毒傳播的危險場所之一，這個時候無論是顧客還是零售商，都開始渴望“到家”。所以人類的進化過程，也是一次又一次戰勝災難的過程。
線上線下融合，不再是花拳繡腿，紙上談兵的戰略，而是零售業的基因的再造，是未來零售業的一個常態，線上零售將是傳統零售業的下一個增長點。
建立區域的商業聯盟
在這次抗疫情的過程中，我們看到，在保障居民供給的這條線上，戰鬥在一線的，基本上都是超市、便利店這兩大商業體系的企業，其他的餐飲、服裝、化妝等體系企業等都關門了。有些企業的員工急缺，給員工造成巨大壓力；有些企業員工閒置，給企業照成很大的壓力。 早在上個世紀20年代，美國的社會學家房龍寫了一本書《包容》，他在書講到，人類為什麼在自然界中相比其他的動物，大量的繁殖成活下來？論力量和奔跑速度，人類比不過像大象、老虎這樣動物，但人類首先學會了群居，能夠群居在一起，彼此之間就必須學會包容，包容是人類的一個本能。正是這個本能，才讓人類能夠群居在一起，逐漸進化發展到現代的村落和城市。這次疫情中突顯出來的用工問題，至少暴露出我們一個區域的企業之間缺少聯合應對危機的機制。
去年10月在荷蘭訪問時，拜訪了一些區域性的零售商，在交流中，他們提到在他們的企業發展戰略中，其中考慮的重要一點，就是“區域經濟發展的平衡問題”。
“Local consumer；Local retailer；Local supplier” 這三個“Local”形成了區域經濟的生態。隨著人類社會科學技術的進步，人們的生活越來越追求精緻化和個性化，滿足這種精緻化和個性化需求的小而美的企業越來越多，“小”既缺乏規模化的優勢。現在在一個上商圈裡的商家，“群居”了但缺少一些“包容”，英文有個詞“Together Strong”，我們有首歌“團結就是力量”，所以基於區域的跨界商業聯盟，應該是區域商業值得探索的發展戰略之一。荷蘭有一家零售聯盟叫Superunit，這家聯盟有60年的歷史，會員都是一些區域的小零售食品企業，但他們會員總體的市場份額，佔到了荷蘭市場的30%。這個聯盟的主要功能：共同採購；共同發自有品牌商品；共同開發IT系統；共同在媒體上做營銷廣告。這幾個“共同”彌補了“小”的劣勢，對每個成員企業都意味著成本的節省，能力的共享，資源的共享。在這次看疫情的過程中，“盒馬生鮮”和“西貝”的聯手，讓我們看到，聯盟在危機時刻更能夠發揮作用。
在疫情發生的這些天，眼睛經常溼潤的，喉嚨是哽咽的。悲痛和感動交替著激盪著我的周身。人類有時無法阻止災難的到來，但我們可以用我們的智慧，減少災難給人類帶來的痛苦。1995年我加入IBM時，從一名大學教授到外企員工角色的轉變，讓我在心理上有些不適應。在一次的培訓課上，一個老員工講了一個IBM如何幫助中國氣象局預報天氣的事情，天氣預報準確性依賴於預測模型的計算能力，以前計算能力很差，所以天氣預報不準，導致每次的水災的到來，都讓我們措手不及。IBM的計算機提高了天氣預報的準確性，在洪水到來之前，我們能很好的疏散人口，調配存儲物質，使災難的損失降到最小。
人類需要勇敢去面對災難，更需要智慧，去不斷的創造人類“Health and Wellbeing”的生活。
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