就在2019年結束的前幾天，我專程飛了一趟上海，訪問了這位力挽狂瀾的企業領袖，只因為在大環境求穩的時候，他在年初就已經提出了“穩定、恢復、提升”的三步走戰略，而且只經過了半年就實現了目標。
每次見到潘總，他總是把自己打理得一絲不苟。黑髮中帶著幾根銀絲，似乎每一根頭髮都梳理得很是整齊；深灰色的西裝、白色的襯衣，配上紅色的領帶，穩健中帶著活潑；他的個頭不算高大，卻目光堅定深邃，話語中時不時有些幽默。
潘總已經身為捷豹路虎全球董事，面對這兩年的經濟大環境的調整，他還親自兼任IMSS總裁，可以說敢於承擔。當然，我們看到的數據是，7-11月，捷豹路虎在華銷售實現連續五個月的雙位數增長，下半年增速達到24%。這個速度可以說已經跑贏了大勢，而在這背後，盈利能力、品牌建設、產品力提升、管理與開源，要實現這五件事談何容易？
盈利才是根本，賣再多的車也沒用，而要實現全網盈利，潘總告訴我們，“如何提升經銷商盈利，那需要幫助經銷商降低成本，今年我們的庫存水平已經降到健康的水平，降低0.6至1.6個點，這意味著每個月能為經銷商減少達3億的成本支出。”當然，重要的是幫助經銷商分析集團與集團間、同城門店與門店間，不同的財務數據對標，告訴經銷商夥伴，怎麼去做能夠實現更好的增長，潛在的增長點在哪裡等等。潘總承認，這是一件非常耗時、耗人力、耗物力的工作，但他強調說，“往往在市場增長時，這些會被忽視。但這種基礎功，是必要的，即使踏雪無痕，但是沒有這個基礎，市場一旦增長，就無法跟上。”
2019年，捷豹路虎的正面口碑也上漲了6%，有13個產品系列，無論從技術研發還是覆蓋面來說，都是具有特點的。潘總說道，“一個企業不僅僅要在研發上花錢，更需要去讓我們的經銷商學會怎麼呈現產品的亮點，從而讓顧客感受到。因此，今年以全新一代路虎攬勝極光為例，我們增加投入27%，用於經銷商培訓。這也是明年我們將持續做下去的。”
的確，未來的管理營銷，必定更依賴於信息、數字化管理。潘總認為，他們對七個經銷商關鍵崗位啟動認證、培訓、考核的評估，這一做法的作用，遠遠被低估。但是，沒有這些關鍵人員的存在和管理，再好的戰略、方向、部署都無法第一時間被執行下去。經銷商仍將是個高風險行業，對於他們而言，捷豹路虎需要幫助進行風險管理，同時提升他們的整體能力。
如何總結一下2019年，潘總雙手握緊，堅定地說道，“有三個關鍵詞：變革、堅持、信心。不能讓時代的變化推著我們往前走，而是要走在時代前沿。而對於一個企業而言，如果一個領導者無法做到堅持，那麼這個團隊、這個企業都不會有好的成果。往往，堅持比完美還重要。”
世上不缺聰明人，潘總又調侃一下，蕭Sir就很聰明，但我卻正是他所說的那種“缺的是能夠在困境中堅持的人”，因為堅持的過程是極為痛苦的，有質疑、有阻力，在困難的環境下，信心比黃金更珍貴。
潘總反覆用了“堅持”這個詞，但如果目標一開始就錯了呢？潘總回答道，“戰略目標的制定不是盲目的，堅持也並非毫無依據的。”接著他舉例，拿現在的業務表現與1月8日經銷商路演所制定的目標做比較，偏差在正負5%之間。因為在去年12月底，暫時代理IMSS總裁一職之時，他與團隊用一個月的時間，規劃、演算了每一步計劃、每一個時間點的發力，這樣才能得出科學性的最終目標。
“當然，您如果問我，今年是否完美？並不完美，因為一方面，我們都沒預料到整體市場的下滑是如此大幅波動。同時，自身而言，我們的生產、物流週期仍不夠成熟，導致在部分節點供不應求，也說明了我們無法滿足市場的需求，丟失了部分市場。”潘總還是不斷在內省，我相信這種自我批評的態度，讓他不斷積累經驗。但是，他還是非常謙遜地說，“經驗是一部分，更多的是整個團隊的配合與堅持。往往，堅持比完美更為重要。”
談到過往30年汽車行業的經歷，潘總肯定過去的經歷也教會他很多。他說他有幾個關鍵的時間點，跟汽車也許有關係，也許沒關係，但是教會了他在特別絕望的時候，只要堅持和努力，最後就能走出來。那是1987年，他去德國上大學，卻不會德語。他依然清晰地記得，那是1987年2月17日他到了德國，4月初有個大學的入學考試，入學考試是德語的，意味著他必須在差不多兩個月學會這門語言。沒有退路，他就把歌德學院5cm厚的德語教材從第一頁背到了最後一頁，每個單詞的使用都記在單詞本上，最後終於就考上了。此刻，潘總的臉上流露了一絲微笑，他這樣說道，“這是第一個時間點，人生中這樣的選擇會不斷被重複，有的時候沒有退路是件好事情。”
或許，2019年對於潘總來說，就是這樣一個時間點吧，按照潘總自己的話說，“如果要說2019年，大家做到了什麼，那就是絕地反擊。在如此的絕境之中，所有人一起努力出擊，做好應該做的每一件事情。”我相信，2019年必然成為潘總一生中的一個精彩篇章。
談到未來，潘總覺得有三個維度的事情要做，產品本身的差異化、顧客群體的差異化，以及明確經銷商網絡佈局。不過，作為全球董事，他更是站在一個全球的角度看問題，並清晰地告訴我們，“中長期而言，將圍繞四大目標：品牌定位、關注全球市場發展變化、產品創新、合作與發展。”潘總特別強調了在中國尋求創新合作是非常重要的，比如電池製造業、自動駕駛。在潘總看來，自動駕駛的未來不會有全球統一的解決方案，必須是本地化的。每一個國家、每一個地區數據運算模式是截然不同的，交通環境、基礎設施、行人、駕駛習慣都是各有特點的，因此捷豹路虎必須與國內的合作伙伴加速推進。
我們知道，在潘總30年的職業生涯當中，經歷過很多次大的收購，他自己也親手處理過很多大的收購。但是，潘總非常坦誠地說，“的確不是每一個合作都成功，究其原因，首先是文化差異，很多公司低估文化差異帶來的影響；第二是因為在這些企業合作或者收購當中，不夠堅決；第三，有了市場分工，相互融通沒做好。”
至於與奇瑞的合作，文化差異必然存在的，但潘總強調說：“溝通、溝通、再溝通，溝通能夠避免誤解，能夠達成對未來發展的共識，能夠促進具體的執行。”那麼，2020年，IMSS的架構會變嗎？潘總看了我們一眼，目光當中一如既然地堅定，“變不是壞事，因為時代在變、經銷商網絡在變、客戶在變，我們不變，只會被淘汰。我們要以變革的心態應對萬變，重點是在於如何求變、需要往什麼方向發展、達到什麼目標，這是我們關注的重點。”
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