中文版自序 致中国读者
我于1959年27岁时，在几位朋友的支持下，创建了京瓷公司。现在京瓷已经发展成为日本最有代表性的电子制造厂商。后来，借助日本通信市场自由化的时机，我于 1984年赤手空拳进入通信市场，创办了第二电电公司，也就是现在的 KDDI公司。KDDI已经成为日本屈指可数的综合电气通信运营商之一。
在经营这两家公司的过程中，我独创了名为“阿米巴经营”的经营手法。所谓阿米巴经营，就是把组织划分成一个个小的团体，各自独立核算，同时在公司内部培养具备经营者意识的领导人，让全体员工参与经营，实现全员参与型经营。
我相信，只要把“追求正确的做人准则”这种经营哲学作为基础，经营者与员工齐心协力，认真实践本书所阐述的“阿米巴经营”，企业就一定能够克服困难，持续发展。
日航的成功重建就是一个证明。2010年，应日本政府的再三邀请，为了重建日航，我出任了日航的会长。当时我带去的“武器”就是我的经营哲学和“阿米巴经营”。我把“阿米巴经营”的基本原理应用在航空运输事业上，构筑了明确各条航线、各个航班收支状况的分部门的核算制度。由于我的经营哲学渗透到了日航员工的心里，又由于灵活应用了阿米巴这种新的会计制度，日航的业绩迅速好转，在我就任会长仅仅两年零七个月后，就在东京证券市场再次上市，变身为全世界航空运输公司中首屈一指的高收益企业。
如果缺乏像“阿米巴经营”这种精细的会计管理体系，企业将很难持续发展。
第一章 每一位员工都是主角
一、阿米巴经营的诞生
与七名同志一起开创的企业
后来，我意识到，成为京瓷创业基础的那个“人心”，才是企业经营中最重要的东西。
如果说最容易动摇变化的是人心，那么，一旦互相信赖、心心相连，这个世界上最坚固、最可靠的还是人心。我认为，率领一个集团，归根到底，只能依靠人心。比人心更可靠、更确凿的东西并不存在。
有时，阿米巴之间也会有竞争。但是，如果阿米巴之间不能互相尊重、互相帮助，就不能发挥公司整体的力量。因此，从公司的领导人到基层阿米巴的成员，都要用“信赖”这一纽带连接起来，这是企业经营的前提。
确立经营理念
我向他们明确表示：“不能接受！”公司才经营了两年，我自己还缺乏足够的自信。在这种情况下，为了挽留员工，就轻易答应“保证将来的待遇”，那就是撒谎。
当时，我的工资也不高，其中一部分要寄给家乡的父母作生活补贴。我在七兄妹中排行老二，战后家境贫寒，长兄和妹妹为了让我上大学而放弃了升学的机会。对自己的家庭我尚且不能照顾到位，却要向聘用不久的员工提供从现在一直到将来的保障，我觉得于情于理怎么也说不通。
于是，我就把京瓷的经营理念确定为：“在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类社会的进步发展做出贡献。”
阿米巴经营是通过一个个小集体的独立核算来实现全员参与经营、凝聚全体员工力量和智慧的经营管理系统。
把变大的组织划小
社会上流传一句话：“中小企业像脓包，一大就破。”就是说，中小企业做的是“盖浇饭”式的笼统账，在这过程中规模膨胀，管理跟不上，就要垮台。而当时我们公司也接近了这种状态。
要让各个组织通过独立核算进行管理，就需要损益结算，但专业的结算表外行看不懂。为了让缺乏会计知识的人也能一看就懂，我对损益计算表进行了改进，制作了简单易懂的“单位时间核算表”。
说明。“销售最大化、费用最小化，这两者的差额附加价值最大化”，这是一条经营的原则，而体现这条原则的具体形式，就是这张核算表。
京瓷却把经营内容向全体员工披露，导入了玻璃般透明的“单位时间核算制度”，把公司的经营状况尽可能向员工公布。
阿米巴经营的三个目的
阿米巴经营是以经营哲学为基础的，是与公司运行的所有制度都密切相关的、综合性的经营管理体系。
第一个目的：确立与市场直接挂钩的分部门核算制度。第二个目的：培养具有经营者意识的人才。第三个目的：实现全员参与的经营。
二、目的之一：确立与市场直接挂钩的分部门核算制度
需要的不是过去的数字，而是“现在的数字”
产品销售时的价格却与成本无关，而由市场决定。
面对瞬息万变的市场，需要在产品的生产过程中，对成本进行即时管理。经营者需要的是“活生生的数字”，这种数字能帮助经营者做出判断：在现在这个时刻，公司处于何种经营状态，应该采取何种办法去应对才好。
判断基准：“作为人，何谓正确？”
就是说，把“作为人，何谓正确”这一基准作为企业经营的原理原则，据此对所有问题做出判断。这一判断基准，也就是用公平、公正、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、亲切、体谅、谦虚、博爱这样一些词汇表达的全世界通用的普适价值观。
因为我对企业经营很无知，连所谓的常识也不具备，所以无论判断什么事情，就不得不从事物的本质出发进行思考。而这反过来又让我发现了有关企业经营的重要的原理原则。
销售最大化、费用最小化
正因为我是经营的门外汉，反而一下子就看出了事物的本质。这时候，我已经认识到“销售最大化、费用最小化”就是经营的原则。从那以后，我就遵循这条原则，一心努力去扩大销售，同时努力削减各种费用。结果就如前面所述，事业迅速扩展，效益不断提高。
按照“销售最大化、费用最小化”的原则去做，情况就很不一样。销售可以无限增加，费用可以降到最低，结果利润也可以无限增加。
另外，为了提高销售额，并不是简单地涨价就行。在下文中我会详细解释“定价即经营”这条原则，重要的是要找出让客户乐于购买的最高价格。
要相信人具备无限的可能性，要付出无限的努力。这样的话，利润也可能无限增长。根据这一原则，全体员工不懈努力，精益求精，企业就能够实现长期持续的高收益。
依据原理原则诞生的分部门核算制度
我意识到“销售最大化、费用最小化”这条原则以后，就依据这一原则来经营企业，努力将京瓷带上高收益的轨道。但是过了不久，随着公司规模的扩大，我却感到了一丝的不安。
关键的销售额和费用支出，这两项是每天都在现场发生的东西，因此，必须让在现场工作的员工们也能理解并实践这条原则。
为此，必须让各个制造工序的领导者实际感觉到“销售”的存在，否则他们就无法产生让销售最大化的意志和热情。
同时，虽然说要做到费用最小化，但组织一旦变大，无意中就会做起“统账”，什么地方发生了什么费用就搞不清楚了。因此，我觉得需要有更加细致的管理收支核算的方法。这个时候，我想到的办法就是：把整个企业划分成若干个小单位，让这些小单位之间进行公司内部的买卖。如果能设计出这样一种机制不就行了吗？
各工序之间采用半成品买卖的方式，各个部门就如同一个中小企业一样，能够成为一个独立的核算单位，各个单位都能实际感觉到“销售最大化、费用最小化”这条经营原则，因而能自主地开展经营。这种做法在京瓷被称为“公司内买卖”，是阿米巴经营的一大特征。
如果公司成了各个小单位的集合体，那么经营者只要审阅各个小单位提交的核算报表，就能知道哪个部门盈利，哪个部门亏损，就能更正确地把握整个公司的实际状况。这样的话，经营高层就能够做出正确的经营判断，就能够对整个公司进行更加细致的管理。顺着这个思路，京瓷就开始采用了由小集体组成的分部门核算制度，这也可称之为阿米巴经营的雏形。
直接传递市场动向，迅疾对应
为了在整个公司实践“销售最大化、费用最小化”这条原则，我把组织细分，分成一个个独立核算的单位，就是“阿米巴”。每个阿米巴安排一位负责人即阿米巴长，负责阿米巴的经营。阿米巴长在重要问题上虽然需要获得上司的认可，但他们全面负责各自阿米巴的经营，包括经营计划、实绩管理、劳务管理、资材采购等。
需要有一个办法，让缺乏专门财务知识的人也能够明白阿米巴的核算。这时，我想到的就是“单位时间核算表”（详见本书第四章）。
在单位时间核算中，不但要计算各阿米巴的收入和费用，而且要计算两者的差额一附加价值。用这个附加价值除以总劳动时间，就可以算出每小时的附加价值。这样，自己所在的阿米巴每小时产生出多少附加价值，马上就可以知道。
市场价格时时刻刻都在变化，如果不能灵活而及时地应对变化，就无法确保达到既定的附加价值和利润目标。
有了这一套经营管理的系统，即使市场价格大幅下跌也不用担心，因为卖价的下降立即会反映到各个阿米巴之间买卖的价格上，所以各个阿米巴就会立刻采取措施降低费用。换句话说，不仅市场的变动能够直接传递到公司内部的各个角落，而且公司全体成员都会闻风而动，迅速应对市场的变化。
进行公司内部的买卖，在质量管理方面也有很大的效果。正因为是“买卖”，所以作为买方的阿米巴，如果质量不能满足要求，就不会从公司内采购。因此，达不到各工序间规定质量的半成品就不会流入后道工序。就是说，公司内各道买卖之间都自然设置了“质量关卡”，产品质量得到了检验确认。因此，各工序的阿米巴都会严把质量关。
市场不断变化，技术开发日新月异，面对这样的环境，企业必须反应敏捷，应对灵活。因此，组织不能一成不变，需要按照事业发展的状况自由地分割、整合或增殖。
阿米巴，这个名字是由一位员工提出的。他把这种小集体组织比喻为自由自在反复进行细胞分裂的“阿米巴”。阿米巴作为一个独立核算的单位，具有自己明确的意志和目标，并且不断自我成长，它是一个自立性的组织。
公司经营的原理原则是“销售最大化、费用最小化”。为了在全公司实践这条原则，就把组织划分成小的单位，采用能够立即应对市场变动的分部门核算管理。这就是阿米巴经营的第一个目的。
三、目的之二：培养具有经营者意识的人才
希望获得共同经营的伙伴
不管哪家公司，经营者总是孤独的。最高领导人因为要做出最终的决断，要负最大的责任，所以心中总是忐忑不安。因为我过去根本没有经营企业的经验，所以越发感觉心里没底。我从心底里渴望能出现与我同甘共苦、与我分担经营责任的伙伴。
公司规模扩大，光靠经营者和各部门负责人管理整个公司，感觉力不能及的时候，就可以把组织细分成几个小的作业单位，让他们独立核算，那里的领导人就能正确地把握自己单位的情况。
不仅如此，虽然只是小单位，但既然被授权经营，单位领导人就会产生“自己也是经营者一员”的意识。有了这种意识，就会萌生作为经营者的责任感，就会尽力去提升自己部门的业绩。就是说，从员工的“要我干”的立场，变成了领导人“我要干”的立场。这种从被动到主动的立场转变，就是经营者意识的开始。
这样一来，立场就发生了180度的转变，从“干多少时间，获取多少报酬”的立场，变为“自己赚钱，向部下支付报酬”的立场。于是，就会产生即使自我付出牺牲也要把经营搞好的想法。就这样，与我分担经营责任的共同经营者，就从这些小单位的领导人中，一个接一个地涌现出来。
按照需要把组织划分成若干个小单位，这些小单位再作为中小企业的联合体构成公司，把小单位的经营授权给阿米巴长，由此培养具备经营者意识的人才，这就是阿米巴经营的第二个目的。
四、目的之三：实现全员参与的经营
化解劳资对立的“大家族主义”
劳动者只主张自己的权利，不去理解经营者的痛苦和烦恼；经营者也不去理解劳动者的立场，不想去改善劳动者的生活和维护他们的权利。双方都只顾自身的利益，都不愿意去体谅和理解对方。这样就更加激化了劳资双方的对立情绪。
因此无论如何，我必须构建一个没有内部对立、劳资协调、共同奋斗的公司团队。
”经营者应该尊重劳动者的立场和权利；劳动者应该和经营者一起考虑整个公司的利益，为公司做贡献。如果劳资双方持有这样的观点，那么劳资对立自然就会消失。”
据我所知当时在美国，就有会计事务所、律师事务所等，采用“伙伴式经营”的公司形态，公司成员都是共同经营者，都是伙伴，都对经营负有连带责任。我也曾想过，如果京瓷的员工也都成为经营的伙伴，那该多好啊！遗憾的是，在日本的法律制度里面，找不到这样的经营形态。
经营理念共有、信息共有，就能提高员工的经营者意识
作为经营者，我站在最前面，哪怕自我付出牺牲，也要为全体员工的幸福而竭尽全力。所以，为了大家，为了把工作做好，我可以毫不客气地批评、斥责工作不努力的员工。而全体员工也会产生伙伴意识，大家都是为了同一个目的共同奋斗的同志。
为了让全体员工具备经营者的意识，以与经营者相同水准的思想投入工作，就要尽可能公开企业的有关信息，并且毫无保留地将我的烦恼，我的困惑，统统告诉他们。这一点非常重要。
让全体员工在工作中感觉到工作价值，体验成就感
在阿米巴经营中，要把公司划分成若干个小集体，以阿米巴长为中心，这时候，有关阿米巴以及公司状况的主要信息，都要通过晨会等形式全部向员工公布。公司的信息尽量向员工公开，这就营造了全员主动参与经营的氛围，就能够实现全员参与经营。
全体员工积极参与经营，在各自的岗位上发挥各自的作用，尽到各自的责任，那么，员工已经不再是单纯的劳动者，而是具备了经营者意识、与经营者共同工作的伙伴。这样的话，因为履行了自己的责任，他们就会品尝到工作的喜悦和成就感。互相之间都抱着为公司做贡献的目的投入工作，就能实际感受到人生的价值，就会积极主动地投身于工作。
每一位员工在各自的岗位上、各自的立场上，都想为自己的阿米巴，为整个公司做贡献。同时，阿米巴长和阿米巴都设立目标并实现了目标，他们就能感受到工作的意义。
全体员工为了公司的发展，齐心协力参与经营，带着自豪感、成就感投入工作，实现这种“全员参与的经营”，就是阿米巴经营的第三个目的。
第二章 经营需要哲学
一、把组织细分为小单位，小单位成立的条件是能够独立核算
组织并非分得越小越好
要把组织划分好，首先要正确掌握企业的实际状况，必须按照实际情况来划分组织。要做到这一点，我认为要有三个条件。
第一个条件：切分的阿米巴为了能够独立核算，必须有明确的收入，并且能够计算清楚获得这种收入所花费的支出。
第二个条件：作为最小组织单位的阿米巴，它必须是能够独立完成一项业务的单位。组织只能分割到这样的程度：一定要有利于阿米巴长及阿米巴成员通过钻研创新来改进工作。
第三个条件：组织分割必须有利于贯彻执行整个公司的目标和方针。
划分后的单位必须能够贯彻执行整个公司的方针。这就是划分阿米巴的第三个条件。
满足了这三个条件，就可以让一个阿米巴独立运行。“怎么组建阿米巴，这是阿米巴经营的开始，也是阿米巴经营的终结”，这么说也不为过。阿米巴组织的划分和建设是阿米巴经营的关键。
经常调整组织
阿米巴经营的特长，就在于面对经济状况、市场行情、技术动向、竞争对手等环境要素的急剧变化，柔性地、灵活地改变阿米巴的组织，迅即做出应对。企业身处的环境时刻都在发生变化，必须依据市场的变化和竞争对手的动态，将组织调整到适合当时情况的最佳状态。经营者和各级领导人必须时时检查确认现在的组织是否适应当下的事业环境，是否适应公司确定的方针。
这个例子说明，有时对现有的阿米巴要进一步细分；有时又要反过来，把分得过细的阿米巴整合。需要对阿米巴组织加以调整，始终让阿米巴组织处于最佳状态，这个问题非常重要。
二、阿米巴之间的定价
需要公平公正的判断
那么，究竟怎样来决定各阿米巴之间的卖价呢？首先从最终卖价向前推算，由此决定各工序的价格。某种产品的最终卖价确定后，决定阿米巴之间卖价的原则是：制造该商品的各道工序都能获得大体相同的“单位时间附加值”。
对阿米巴之间的卖价做出判断的人，必须认真思考哪个部门会发生哪些费用？需要多少劳力？产品的技术难度有多大？与同类产品的市场价格相比又是如何？等等，从而给出公平的定价。就是说，判断、决定阿米巴间买卖价格的人，必须永远是公正公平的，而且必须具备说服大家的见识和能力。
按照原则来讲，公司内部买卖在定价时，要让各工序都能得到大体相同的“单位时间附加值”。
这么做的话，从事单纯作业的阿米巴 A当然就可以得到非常高的“单位时间附加值”。但如果将这道工序外包，价格就十分低廉，与之相比，阿米巴 A所得的份额就太高了。
三、领导人需要经营哲学
利害对立破坏整个公司的道德，损害整体利益
如果制造或销售由于某方更强势而得利，就会加剧双方的对立，使整个公司陷入混乱。
为了防止这种情况发生，防止销售与制造产生对立，我们采用了“佣金制度”。比如，销售部门卖出产品有了销售额，那么就用这销售额的 10%作为手续费，自动成为销售部门的收入。采取这种方式，销售部门虽然不能凭自己的才智赚得更多，但却可以获得相应的补偿。只要有销售，销售部门就能自动得到一定比率的手续费。
领导人应该成为公正的裁判
各个阿米巴“自己的饭钱自己挣”，如果不发挥自我保护的“利己”的一面，就无法生存；但是，另一方面，站在整个公司的立场上，谋求整体利益最大化，却是阿米巴本来的使命。个体利益和整体利益一旦对立，就会矛盾百出。为了克服这种矛盾，作为个体的阿米巴，在维护本部门利益的同时，还要超越立场的差异，站在更高的层次上思考问题，做出判断，这就需要经营哲学。
所谓阿米巴经营，就是要以哲学为基础，正确解决部门间利害对立的问题，从而同时追求个体和整体的利益。
能够成为领导的人，本来就以有主见、有魄力的人居多。另外，我也说过，当领导的就是要有主见，不怕争论，必须有这种热情。
在涉及公司内买卖价格时，必须做出公正的判断。比如，有时就要直言不讳地指出：“这是你不对！你必须更加努力，你必须让价！”
不撒谎，不骗人，要正直
这里所谓的伦理观，不是高深的哲学，而是“不撒谎，不骗人，要正直”等教育小学生的最朴实的伦理。
在谈及高层次的人格之前，首先必须确立最起码、最朴实的伦理观。
京瓷公司一贯珍视公平、公正、正义、勇气、诚实、忍耐、勤奋、博爱等十分朴实的价值观。
人一旦成功，受人追捧，就会傲慢起来，以至迷失自我。如果不能时时约束自己，不断纯化自己的心灵，就无法保持高尚的人格。领导人为了带领集团走向正确的方向，不光要有能力，要能胜任工作，而且要不断钻研，提升心性，磨炼心灵，成为一个具备高尚人格的人。从经营者到阿米巴长都必须具备优秀的人格。
哲学要在经营中具体活用
京瓷不采取用金钱刺激人心的报酬制度。当然工作的成绩会得到肯定，也会反映在长期的工资待遇当中。但是，不会因为“单位时间附加值”高，就相应地增加工资、奖金。
阿米巴经营能让员工们感觉到是自己亲自在经营企业的喜悦，是尊重每一个人劳动的“尊重人性的经营”。
要把有实力的人提拔为组织的领导者
组织运行中最重要的事情，就是要让真正有实力的人来担任组织的领导。
虽然经验不足，但是德才兼备，充满热情，受人信任和尊敬，把这样的人物放到适当的领导岗位上，公司才能在严酷的竞争中脱颖而出，成长发展。
所谓“实力主义”，就是不受年龄和经历的限制，大胆提拔有真才实学的人，把他们放到负责任的岗位上，由他们来领导公司走向繁荣。
常言道，‘螃蟹只会比照自己壳的大小打洞’，公司的规模超不过经营层的器量。
只有实力主义才是公司发展的基础，才能给员工们带来真正的利益。这一段逸话生动地表达了京瓷实力主义的原则。
我早就认为，经营者必须对人的心理有敏锐的洞察力。贯彻绩效主义，因为业绩提升了就能获得高报酬，能够刺激员工的积极性，所以从短期来看，也许是一种有效的经营方法。
在阿米巴经营中，不会因短期的成果把个人的收入差距拉得太大，但是，那些为了众人拼命工作，而且在长时段中业绩显著的人，对于他们的实力当然会做出恰当的评价，并且在加薪、奖金、升职等待遇中体现出来。
做成他人无法模仿的事业
技术优势这个东西不可能永远不变。所以如果想要实现企业的稳定经营，最重要的是什么呢？即使技术并不是特别先进，但是能够把别人也能做的普通的事业做成一个卓越的事业，这一点才是最重要的。就是说，谁都能干的事业，但“那家公司别具风格，另有一功”，经营做到这一步，才体现了公司真正的实力。
不论是哪个领域，只要不惜智慧和努力，开发出感动顾客心灵的新产品，就一定能创造出无限的附加价值。
在这种传统行业里做出优异业绩的企业，在当今社会中并不那么引人注目，但是，能够把平凡的工作做成卓越的事业，这样的企业才是真正非凡的企业。
第三章 阿米巴的组织构建
一、划分小集体，明确其职能
首先有职能，然后依据职能构建组织
组织是企业经营的基础，是一个非常重要的要素。构建组织是经营企业的根本。
为了高效率地运行企业，首先要明确企业必须具备哪些职能？这一点要考虑得非常清晰。接着就要考虑，为了发挥这些职能，最低限度需要哪些组织？然后再考虑，为了运行这些组织，最少需要多少人员？
在阿米巴经营中构建组织就是根据这样一条原则：“首先有职能，然后依据职能构建组织”，根据必需的最低限度的职能，构建非常精简的组织。
打造每个人都具备使命感的组织
在京瓷创立后相当长的一段时间里，我亲自开展销售活动，从客户处获取订单，亲自开发产品并参与制造，一个人要承担多项工作。从这些经验中，我考虑到，经营一家制造企业，最低限度必须具备销售、制造、研发、管理四种职能。
例如，销售部门的作用是要通过销售活动获取客户订单，确保制造部门有活可干，同时要向客户提供满意的产品和服务，并回收货款。制造部门的作用是要不断生产出在价格、质量、性能、交货日期等方面让客户满意的产品，并创造利润。为此，在生产优质产品的同时，必须彻底地降低成本，无止境地提升附加价值，这就是制造部门的职责。
要让经营者看清经营实态
如果是卖不掉就要丢弃的商品，就要保证有较高的毛利；寿命较长又畅销的商品不妨薄利多销。
即使是经验缺乏的年轻人，只要让他负责某个领域，他也会认真考虑本部门的销售方法，并不断改进。
在细分组织的时候，从经营者的视角来看，以什么单位核算才能更清晰地看见经营的实态，这才是关键。经营者作为公司的掌舵人，必须一眼就能看清整条船的动向，所以必须站在经营者的视角上构建组织，要让经营者能够切实感觉到对各部门的实态了如指掌，这是最重要的。
选拔年轻人才当阿米巴长，培养他们
阿米巴经营的目的之一，就是要培养具备经营者意识的人才。所以，要努力发掘可能成为阿米巴长的人才，即使他现阶段还缺乏足够的经验和能力。让这样的人才担任阿米巴长，这一条很重要。但在这种场合，不能把经营责任往这位新的阿米巴长身上一推了事，而是要有人对他进行指导和监督，指出他的不足，有意识地培养他。
“有了合适人才，方能参与新事业”，这是我坚定的原则。
在阿米巴经营中，因为要细分组织，所以必须选任新的阿米巴长。即使个别阿米巴长做得不好，也不会动摇企业的根基。所以，即使他们经验不足，即使对他们不太放心，也要大胆起用，让他们在实践中积累经营者的意识和经验。这一条非常重要。
划分组织，拓展事业
在这种情况下，各事业本部是配备专职销售员好呢，还是效率优先，由销售员兼任好呢？要做出恰当的判断非常困难。但是，一味考虑业务效率，销售额却长期停滞不前，那也不行。配备专职销售员，哪怕现在拿到的订单很小，将来却可以争取到大的订单。这才是应有的姿态。
在组织可以细分的时候，即使增加一点费用，却可以获得更多的订单，提升销售额，提高效益，促进相关事业的发展。应该这样去思考问题。
二、迅速应对市场变化的柔性组织
现在就能战斗
阿米巴经营的目的之一，就是要实现“与市场直接挂钩的分部门的核算制度”。为此，不仅要将组织细分，而且必须让阿米巴组织随时迅速地应对市场的变化。
“不能建立现在就能战斗的体制，就会在竞争中落败。”出于这种危机感，我经常改变和调整组织形态。
如果对实际工作进行认真思考，事实上就会难以避免“朝令夕改”。
阿米巴经营的好处就在于，想到一个好点子就马上实行，做出成效。有关组织变更，要视“朝令夕改”乃属必要，敢想敢做，生动活泼地开展事业。
在实践阿米巴经营的时候，不能让组织僵化。要经常思考现有的组织是否适合市场的情况，要随机应变，灵活地改变组织。
为此，每个月都会更新写有全体员工姓名的组织图，并发给所有的干部。
因为组织的自由度很高，所以经营理念特别重要
阿米巴在小集体独立核算的基础上开展各自的经营，可以说它是自由度很高的组织。它不是在别人的管理之下开展活动，而是发挥自己的主体性，主动开展工作，因而是一个能够提升自己能力的组织。
阿米巴在公司内部要互相买卖。产品在工序间流动的时候，不是按照成本计价，而是要加上自己的利润再卖给下道工序。
准备采取彻底的、没有先例的削减成本的措施，准备付出异乎寻常的努力，抱着这样的决心在价格上作出让步，这才是真正的利他。
部门：“沿用过去的做法，确实难免亏损，但是如果采用这种新方法，大家齐心协力，应该能够做出比过去更高的利润。”以这种态度取得大家的理解和协助，大家团结一致，面对困难，这是非常重要的。
就要求每一位阿米巴长在明确坚持自身立场的同时，抛弃利己主义，为公司整体利益着想，做出作为人应该有的正确的判断。
正因为在这个集团的根基里，流淌着普遍正确的哲学思想、经营理念、价值观，所以无论如何细分组织，整个公司仍然会像一个生命体一样，正常地发挥它的机能，生生不息。
三、支撑阿米巴经营的经营管理部门
经营管理部门是处理整个公司经营数据的部门，为了把好经营之舵，它承担了正确收集和汇总重要经营信息的作用和责任。
经营管理部门作为京瓷经营思想，即“京瓷哲学”和“京瓷会计学”的实践部门，必须具备使命感和责任感。换句话说，就是要遵循原理原则，追求事物的本质，坚持以“作为人，何谓正确”为判断的基准。
制定阿米巴经营正常运行的基础制度
理想的公司内部规则的制定需要参照以下的 5条标准。
①要符合公司的基本思想和价值观
②要从经营的角度出发
为此，在制定公司规则的时候，依照经营形态和组织形态，究竟怎么确定阿米巴的实绩（包括销售额、总生产、经费、时间），要通过具体模拟来构建规则，这一点很重要。
③要如实反映经营的实际状况
④具备一贯性
⑤对整个公司都要公平
正确、迅速地反馈经营信息
企业经营者以及各部门的领导人必须迅速并且正确地做出经营判断。所有的经营信息都必须如实地反映经营的实际状况。
正确管理公司资产
这里所说的公司资产，包含了订单余额、库存、应收账款、固定资产等所有的公司资产。这对于公司经营而言，是非常重要的经营信息。
第四章 现场是核算管理的主角——单位时间核算制度
一、提高全体员工的核算意识——分部门核算
贯彻“销售最大化、费用最小化”的原则
为了做到销售最大、费用最小，在向客户提供必要的产品和服务时，首先，要减少各种损失浪费，降低支出，这是经营中最基本的一条。
钻研创新，想尽一切办法，在增加销售的同时，不断地、彻底地削减费用，这就是经营的原则。
现场可以活用的管理会计手法
在单位时间核算制度中，事业活动的成果开始用“附加价值”这一尺度来衡量了。
用总附加价值除以总劳动时间，算出每个小时的附加价值。我们把这一指标简称为“单位时间”。
各个阿米巴运用“单位时间”等指标，设定年度和月度目标，并对实绩进行管理。以月度为单位，正确掌握作为自己活动结果的附加价值，可以很快发现问题，并为解决这些问题迅速采取行动。
标准成本方式与阿米巴经营的区别
然而，拥有几千名、几万名优秀员工，却把最重要的产品定价权委托给一小部分销售人员，这样的经营体制，不能不认为是浪费了大部分员工的能力。
制造部门阿米巴的使命，并不是按照指定的标准成本制造产品，而是根据市场价格，通过自己的钻研创新来降低成本，尽可能创造出更多的利润。
从核算表看出阿米巴的实相，凝聚所有阿米巴、所有员工的力量
在阿米巴经营中，不管组织的大小，要求各个阿米巴都要提高“附加价值”。
对阿米巴进行评价时，重点并不放在接到的订单、生产总值、单位时间等绝对的数字上，而是要看各个阿米巴是如何通过钻研创新来提高这些数字的。因为对于公司来说，理想的状态并不是要求各阿米巴在公司内部展开竞争，而是希望各阿米巴在谋求与相关部门协调一致的同时，自发地提升自己的实力。
二、“单位时间核算表”催生创意
阿米巴中的核算管理
通过这种方法算出“单位时间”，各个阿米巴就可以清楚地认识到自己每小时做出的附加价值，并把这种认识反映到经营活动中去。
那么，这种单位时间核算制度究竟具备哪些特点呢？我想对它的主要特点做出说明。
销售部门、制造部门都是利润中心
在阿米巴经营中，销售部门和制造部门分别独立核算，都是利润中心，所以这个体制会促使全体员工都为提升附加价值、提高核算效益做出努力。
这样，销售部门和制造部门都是“利润中心”，它们就可以掌握自己部门的附加价值，并为提高这一数值而付出努力。
从收入中减去除劳务费之外的扣除额或经费，算出附加价值。之所以不把劳务费算在扣除额或经费之内，是因为劳务费是各阿米巴自己无法控制的。劳务费的金额是根据公司的招聘方针，人事、总务的相关方针事先决定的，所以阿米巴长要控制劳务费很困难。
管理的着眼点不是放在阿米巴长无法控制的劳务费上，而是放在提升生产效率的时间上。用附加价值即结算销售额除以总劳动时间就可以算出每小时产生的附加价值，即“单位时间”。
通过员工们的努力获得的“单位时间”达到多少才算理想呢？每个公司设定一定的基准就可以了。例如用计时工或临时工为主的公司，如果单位时间是 3 000日元，那么支付每小时 1 000日元的工资之后，公司还可以留下2000日元的利润。
假设员工的劳务费是每小时 3 000日元的公司，那么，只要设定一个较高的“单位时间”，比如 6 000日元以上就行了。从这个意义上讲，“单位时间”就是各阿米巴要达到一定水准以上的数字而设定的指标。
用金额表示目标和成果
金钱是每个人每天都在使用的，是能够在日常生活中切实感觉得到的东西。
当时像京瓷这种规模的企业，做月度结算本身就是新鲜事，而且在月末截止后一周之内就要做出月度利润表，让人惊奇。
结算和会计处理不是委托外部的会计师事务所，而是由公司内部的经营管理部门来做核算表，现场人员掌握每天的业绩数字，不断进行改善。
真心想把工作做好，就不能抱被委托、被雇用、被使唤的态度。看见原料落在地上，员工要感到心痛难受。我到现场巡回时，经常会这样告诫员工们。
在阿米巴经营中，无论多么细小的浪费也不能放过，要把它看作自己的东西。
即时掌握各部门收支情况
经营企业不是看了月末做的单位时间核算表来开展的。月度核算表上的数字是每天发生的细小数字的积累。每天都要在收支上做努力，不可懈怠。
不是等到月末才将一个月的数字统计出来，而是每天都要统计，由经营管理部门统计后，将结果迅速反馈给现场。
每个阿米巴小单位以每一天为单位管理收支核算，有利于快速做出经营判断。像这样每天的核算管理可以保证预定的达成，可以帮助迅速做出经营判断。
强化时间意识，提高工作效率
在阿米巴经营中，因为每个阿米巴都在为提高“单位时间”而努力，所以时刻都会意识到总时间，并不断通过钻研创新来提高生产效率。
例如，某部门每小时的劳务费平均要花 3 600日元，那么“每分钟 60日元”，再细一点，就是要发生“ 1秒 1日元”的劳务费用。因此，“我们既然在这里工作，至少必须做出超过劳务费用的附加价值”。让现场的每位成员都切实理解这样的事实，他们就会提升时间意识，时时刻刻都抱着紧张感投入工作。
员工即使不加班，规定时间（ 8小时）还得受到约束。订单减少，即使一天只有 5小时的工作量，剩下的 3小时仍然要记入。所以如何更有效地使用时间，是部门经营的一个重要因素。
现代企业经营最重视速度，如何提高时间效率成了竞争取胜的关键。
阿米巴经营中的单位时间核算制度，在现场指标中加进了“时间”这个概念，使每一位员工都自觉意识到时间的重要性，努力提高工作效率。这样做，不仅提升了本部门的核算效益，而且提高了整个公司的工作效率，强化了市场竞争力。
用单位时间核算表来统一管理
为了让整个公司共同拥有统一的单位时间核算指标，并以相同的基准和规则运行，全公司就必须统一单位时间核算表的格式。因为销售部门和制造部门计算收入的方法不同，所以使用不同的表格，但各部门内部都使用相同的格式。
而且，通过晨会等场合报告各阿米巴及全公司的业绩，全体员工就能正确了解各个部门和全公司的经营状况。这样就可以提高员工参与经营的意识，使整个公司的经营如玻璃般透明。
三、实践京瓷会计原则
在阿米巴经营中，准确掌握各阿米巴发生的销售、生产、经费、时间等实绩数字，非常重要。为此，必须建立公司内部的相关规则，并贯彻执行，以便日常的会计处理能做到正确而且迅速。“京瓷会计学”就是制定这类规则的基础。
京瓷会计学的根本就是在会计问题上也要追究本质，要回归到经营的原理原则上对会计问题做出判断。
对应的原则
伴随着事业活动，企业内的物品和金钱时刻处在流动状态，在单位时间核算制度中，必须正确把握这种物品和金钱的流动。为此，只要物品和金钱流动，表示这种流动结果的票据，就要一一对应地附上，必须做确实的处理。这看起来是理所当然的事情，但要彻底贯彻却绝非易事。
所谓“一一对应原则”，就是为了预防这种现象的发生，对物品和金钱的流动用一一对应的办法来把握，也就意味着玻璃般透明的管理。物品流动必须开票，对物品进行确认的票据与物品同时流动。无论谁看，物品和票据都是一对一地对应着。单单票据随便流动，或单单物品随便流动，这种现象根本不允许发生。
多重确认的原则
在采用分部门独立核算的阿米巴经营中，因为各部门有改善自己部门核算的强烈意识，所以要有效贯彻这一“多重确认的原则”，保证组织体制、制定相关制度，就显得非常重要。具体来说，从材料物资的接受、产品的进出货到货款的回收，在所有业务流程中的每个环节，都要有多人员或部门进行多次确认，以此来推进工作。
其他方面，包括现金的出入、公司印章的使用、保险箱的管理、应收款应付款的管理、支付凭证的开具等，都必须有多人员或部门进行多次确认。在公司内建立这样的系统，经营者就可以掌握正确的经营数据。
完美主义的原则
现在，对产品质量的要求已经非常严格，不良品为零乃是理所当然。因此，在销售、制造、研发等所有环节中，各项工作都要求“完美”，如同字面所说的“完美无缺”。
这一点，也完全适用于完成经营目标。在京瓷，有关接单、销售、生产及单位时间等经营指标，“虽然没有达到 100%，但是已经完成了 99%，所以请给予好评”。这样的态度，京瓷决不认同。
要彻底实现完美主义极其困难，但即使如此，只要具备追求完美的坚强意志，就能够避免差错达成目标。
筋肉坚实的原则
阿米巴经营要求排除任何不必要的经费开支。为此，公司必须筋肉坚实。所谓筋肉坚实，就是没有任何赘肉，浑身肌肉发达。也就是说，在企业里，不产生利润的库存和设备等资产一概没有。
在投资设备的时侯，无论新设备的性能多么优良，也不可轻易购买。首先要考虑如何用好、用充分现有设备。在公司内要彻底贯彻这个思想。
一旦发生了固定费用，往往很难削减。所以，对增加固定费用的设备投资和增加人员，务必谨慎再谨慎。
是“必要的东西，在必要的时候，买进必要的数量”。只即时购买当时要用的量，这意味着要爱惜使用现有的东西，杜绝浪费。同时，因为没有多余的“库存”，也就不需要管理库存的经费、场地和时间，从结果来看是经济、合理的。
提升效益的原则
企业必须永续发展。为了追求员工物质、精神两方面的幸福，提升核算效益、增加现金量、强化财务体质是前提。提高核算效益，可以增加公司内部留存，增加自有资本比例，同时，还能对未来的新事业进行投资。另外，提升核算效益、提升业绩，还能拉升股价，实现高分红以回报股东。所以，提升核算效益是促使公司繁荣的必要条件。
为此而实践的经营的原理原则其实非常简单，只要彻底实行“销售最大化，经费最小化”这一条就行了。
从结算销售额除以总时间得到的“单位时间”这一项上，阿米巴的核算效益提升了多少，就能一目了然。
为了提升核算效益，阿米巴的领导人必须具备强烈的意志和使命感：为了企业的发展，为了大家的幸福，无论如何都要提升自己部门的收支效益。在此之上，重要的是，要与阿米巴全体成员共享这种愿望。
现金本位的经营原则
所谓现金本位的经营原则，就是把焦点集中在“现金的流动”上，从而使经营单纯化。
应该回归会计的原点，着眼于经营中最重要的“现金”，以现金为基础做出正确的经营判断。为此，在单位时间核算表中，资材的采购按照“即用即买的原则”，在购入的时点即将所有费用入账。
公司内部会计处理和单位时间核算的规则就要依据这个“现金本位的经营原则”，尽可能消除介于使产品利润和手头现金之间产生差异的因素。
玻璃般透明的经营原则
因此，要把经过财务处理后的经营数字透明化，要让干部和普通员工都能读懂，这是很重要的。
阿米巴经营的目标是全员参与经营。不仅经营者要掌握公司的现状，全体员工也要能看清公司的经营状况，为此，就要力求经营的透明化。
四、实绩管理的要点
（1）基于部门职能的活动结果，要在核算表里正确反映出来。 （2）公平公正、简单通俗。 （3）用“实绩”和“余额”来掌握业务流程。
基于部门职能的活动结果，要在核算表里正确反映出来
各部门依据各自的职能开展活动所取得的结果，也就是“收入”“经费”“时间”，将作为该部门的实绩列入进来，这是单位时间核算表的前提。核算表正确地反映了经营的实态，就能催生阿米巴长及其成员对数字的责任感，激发他们对工作的热情。
公平公正、简单通俗
单位时间核算制度的运用规则，如果不公平，只对某些部门有利，那么作为公司规则，员工就无法接受。规则如果不是对所有部门都公平公正，就不可能顺利贯彻。
如果是通俗易懂的规则，全体员工就容易理解，进而就能够参与经营。如果在现场彻底贯彻这些规则，就能提高经营的数字的精度。
用“实绩”和“余额”来掌握业务流程
各阿米巴的单位时间核算表只反映实绩数字，但公司要把实绩和余额合成一体，作为公司的经营数字进行管理。各阿米巴也要经常注意余额，特别是销售订单余额，它是编制以后的销售计划和生产计划的前提，是重要的经营指标。
只要时时把握“实绩”和“余额”的关联，在所有的时间点上将它们一一对应，那么公司的经营数字就不会发生矛盾。
五、收入的计算方法
计算阿米巴收入的三种形式
（1）订单生产方式
从创业一开始，我就认为是“客户决定价格”，也就是以市场价格为前提来经营企业。因此，我不是把各种成本相加然后决定产品的卖价，而是认为先有市场价格，在这一价格条件之下，为了获取足够的利润而彻底降低成本。
认为“售价－成本 ＝利润”，为此，在经营过程中彻底追求销售最大化，经费最小化。
在自由竞争的市场经济中，产品的售价由市场决定，企业以这种市场价格为基准，竭尽智慧和努力，压缩成本，做出利润。
为了应对市场价格的急剧变化，销售部门乃至整个公司都要准确把握市场动向，迅即对应，企业需要这样的体制。为此，让市场信息直接反映到企业内各部门的核算管理的机制，是不可或缺的。
实际从事产品生产的制造部门才是利润的源泉，制造部门应该直接获取市场信息，并迅速将这种信息反映到生产活动中去。因此，市场价格的变动要与公司内制造部门的阿米巴的收入直接挂钩，就是把对客户的销售金额直接作为制造部门的收入，也就等于制造部门的生产金额。而销售部门作为制造部门与客户之间的中介，从制造部门按照销售额收取一定比例的佣金（手续费），以此作为销售部门的收入。
在制造部门，从卖给客户的销售金额，即“生产金额”中，扣除制造活动的费用（销售佣金和制造成本），所得金额称为“结算销售额”；而销售部门从一个月中获得的销售佣金减去销售活动所需要的经费，所得的金额称为“结算收益”。
卖给客户的销售金额 ＝制造部门的生产金额，采用这种方法，制造部门就能随时掌握市场价格。
在京瓷，销售部门只是从制造部门获取一定比例的佣金，从中减去销售活动所需的经费，然后得到若干的利润。这么做，就让大家彻底地认识到“利润的源泉在于制造部门”。就是说，依据市场动向，制造部门可以通过扩大总生产，彻底压缩经费来创造出更多的利润。
那么，为什么要采取销售部门的收入从制造部门获得佣金这一方式呢？我说明一下这种做法的背景。
在订单生产的形态下，我从一开始就设定了规则，就是销售部门从制造部门获取生产金额 10%的佣金。用这一方法消除了销售部门和制造部门在定价问题上的争执。当然，我曾经担心，只拿 10%的手续费可能影响销售部门的士气，但是只要增加销售金额，手续费的绝对值也随之增加，因此照样能鼓起销售部门的干劲。采用这种方法，销售部门果然为了提升利润而不遗余力。
（2）库存销售方式
由于京瓷推进多元化经营，业务拓展到许多领域，比如照相机、打印机、再结晶宝石等，这些产品就需要利用流通网络来开展事业，扩大市场，促进销售。为此就需要保有库存，这就是“库存销售方式”。
阿米巴经营的库存销售方式是由销售部门和制造部门，通过协商决定商品的希望零售价格，并通过设定在各流通环节上的价格模式，决定京瓷的销售价格，决定销售部门与制造部门之间的公司内部买卖价格。在库存销售方式中，实际的销售金额减去制造报价，就是毛利，是销售部门的收入。
与此不同，阿米巴经营的库存销售方式，不是把制造所花的各种成本累加后决定一个成本买断价格，而是依据市场价格，把销售部门和制造部门协商决定的公司内部买卖价格作为制造部门的出货价。为此，销售部门要依据市场动向及销售预测向制造部门订货，销售部门与制造部门之间是发放订单和接受订单的关系。这时销售部门要在对市场变化做出客观判断的基础上向制造部门发出生产指示，制造部门则根据这个指示组织生产。
在阿米巴经营的库存销售方式中，如果市场价格下跌，制造部门给销售部门的出货价格当然也要下调。这时候，制造部门的阿米巴为了防止核算效益恶化，就会积极主动削减成本，想方设法增收节支。
库存销售的关键是如何把库存控制在最小的限度之内，以确保公司资产的健全。
为了防止发生这种情况，在阿米巴经营中，由销售部门发出订单，制造部门按订单生产，完成后交付给销售部门的产品由销售部门负责库存。为了尽到这份责任，销售部门必须把库存控制在最小的限度之内。
为此，销售部门要准确地分析市场动向，尽可能做出正确的销售预测和价格预测，以合理的价格和合适的数量向制造部门发出订单。
在单位时间核算制度中，针对库存金额设定了公司内部利息，这个利息高于一般的银行利息，作为销售部门的经费予以征收。这种管理办法是为了进一步明确销售部门对于库存的责任和负担。销售部门负责管理库存，就可以把库存控制在最小限度之内，并同时达到扩大销售的目的。
（3）公司内买卖
在阿米巴经营中，同公司外部的市场交易一样，各道工序之间也要进行公司内部交易。这种工序间物品与金钱流动的架构就是所谓的“公司内买卖”。
但是在阿米巴经营中，各道工序之间的交易不采用这种只计算成本的方式。尽管是公司内部的交易，但阿米巴毕竟要作为企业实体独立经营，要在交易过程中获取利润。
但这里的要点是，虽然只是公司内部买卖，却不可设定一个让各阿米巴平摊利润的方法。归根到底，要依据市场价格来决定各阿米巴之间的买卖价格。同时，评价各阿米巴也要从市场的视角出发，看其在价格、质量、交货日期等方面能否满足客户的要求。
因为这么做就将市场原理渗透到了制造工序之中，各阿米巴不得不拼命提升自己的竞争力，同时必须在质量方面对后道工序提供必需的保证。
各阿米巴之间，不是按照成本买卖，而是用制造成本加上自己部门的附加价值，用这个金额进行买卖。
在阿米巴之间进行买卖，公司内虽然会增加若干处理票据的事务性工作，但是这样做的目的是通过销售部门将企业与市场挂钩，将市场动向及时传递到各个制造部门。
从销售部门接受客户订单时起，如果售价下跌，立即就会对各工序之间的买卖产生很大影响，各阿米巴就会闻风而动，迅速采取行动，削减成本。
另外，阿米巴们在公司内部反复进行买卖的结果，在公司内部也会形成市场。例如，同样的加工，有几个阿米巴都能做，那么就可能同其中提出更有利条件的阿米巴进行交易。
还有，如果公司内部的阿米巴在成本或质量方面出现问题，也可以不同它交易，而到公司外部寻找加工企业。由于在公司内部形成了市场，就营造了各阿米巴之间的竞争意识，结果就能提升企业整体的竞争力。
六、经费的计算方法——正确掌握经营状况，实行精细管理
为了做到费用最小化，经营者必须率先垂范，带头削减经费。同时，要让现场的全体员工都具备“抑制使用经费”的强烈的意识。
购入时点记录费用
第一，在单位时间核算制度中，要把与阿米巴有关的月度内的所有费用都作为经费入账。
在阿米巴经营中，因发生某类经费而受益的部门，要负担这种经费，这是一条原则，称之为“受益者负担原则”。
在阿米巴经营中，间接部门是成本中心，没有收入，因此间接部门所发生的公共经费全部都要转入直接部门。这时候，这类经费要按照直接部门的生产金额、出货金额、人数比例、使用面积、获益频率等要素公平分摊。必须遵照“一一对应原则”，开具票据，将实际的经费数字转入相关部门。
另外，通过经费的转移分摊，可以唤起大家的成本意识，同时可以防止间接部门臃肿化的倾向。
劳务费处理
单位时间核算制度是计算每位员工每小时产生多少附加价值的制度。在这种制度中，与其把人看作为成本，不如说人是产生附加价值的源泉。因此，不把劳务费当作经费处理。统计出阿米巴一个月的总时间，再用附加价值即结算销售额除以这个总时间，算出“单位时间”的附加值。
当然，并不是要忽略劳务费。阿米巴长要掌握自己阿米巴的单位时间的平均劳务费。如果阿米巴的“单位时间”附加值低于单位时间的平均劳务费，那么这个阿米巴就是亏损；如果高于单位时间的平均劳务费，这个阿米巴就是盈利。所以各阿米巴长都要清楚地认识到自己的单位时间的盈亏平衡点在哪里。
把经费细分
接着，各部门或各工序分别消耗了多少电费，必须弄清楚。说要削减电费，如果不知道部门或工序具体使用了多少电费，那么就不知道该在哪里削减，削减效果也不明显。
还有，某个部门“差旅费交通费”居高不下，希望降低。但是，在“差旅费交通费”这一笼统的经费项目中，看不出应该重点削减哪项交通费。为此，把票据汇总，把差旅费交通费分为飞机费、火车费、出租车费、住宿费等更细的科目。这样，该削减哪个科目就一目了然了。
七、时间的计算方法——关注部门的总时间
催生工作现场的紧张感和速度感
在单位时间核算制度中，为了要算出各阿米巴“单位时间”附加值，必须计算阿米巴的总时间。在制造部门的单位时间核算表中，所谓总时间就是各阿米巴所属的员工一个月的正常工作时间、加班时间、部内公共时间和间接公共时间的总和。
将总时间作为基准，目的不仅是为了削减加班时间，而且是让现场的每一位员工都意识到时间的重要性，催生职场的紧张感和速度感，让员工们自觉地营造提升工作效率的职场氛围。重要的是，全体员工都要在如何使用时间上动脑筋、想办法，节约时间，尽量提高生产效率。
第五章 打造激情燃烧的团队
一、用自己的意志来创造收支核算的结果——核算管理的实践
制定年度计划
阿米巴经营的核算管理的周期，主要是依据单位时间核算表，以月度为单位进行管理。每个月都要制定预定，并统计实绩。对于预定的进度管理非常严格。而这个月度预定的根据就是被称作“ master plan”（总体计划）的年度计划。
“master plan”应该是基于公司的整体方针和各事业部的方针目标，通过反复进行严密的模拟测算制定出来的。它体现了领导人的意志，就是“这一年要怎样来经营这个企业”。
为了率领员工把公司经营好，就必须制定具体的目标。为了明确销售额、总生产、结算销售额（即附加价值）、单位时间（每小时的附加价值）等经营目标，就必须用具体的数字来表达这些目标。而且这些目标不仅是公司整体的数字，还必须是分解落实到每个阿米巴的详细的数据。其理由是：如果没有共同的明确的目标，员工们就会各行其是，就无法把大家的力量都凝聚在领导人所指引的方向上，组织的目标就无法实现。
通过设定目标来统一组织的方向
根据公司方针，各部门的负责人首先要充分思考“自己所负责的事业应该发挥何种作用？这一年要增长多少？”并据此制定“ master plan”。在此基础上，各事业部长必须在心中描绘出自己的“愿望”，就是“今年一年究竟如何来推进事业的发展”，而且要把这种“愿望”和实现这种愿望的具体的方针目标，以及达成目标的方法对策，明确地传达给各阿米巴长。
根据事业部的方针和目标，各阿米巴长要制定自己的“ master plan”方案。这个“ master plan”必须从经营自己的阿米巴的角度出发，依据对下一年度的市场预测和产品计划，不仅要确定销售额、产值和单位时间附加值等目标，还要描绘出包括设备、人员在内的方案，并用分月度的具体数字表示出来。
各阿米巴的“ master plan”的数字以事业部为单位进行汇总。事业部长作为该事业的最高领导人，自己要具备“我的事业部要做成这样”的表达自己愿望的数字目标。这时候，事业部长就要确认各阿米巴提出的数字的合计与表达自己愿望的数字是否一致。如果阿米巴提出的目标数字小了，事业部长就必须同阿米巴进行沟通，传递自己的强烈愿望，要求阿米巴做出修正，直至最后得出双方都能接受的数字。在这种情况下，各阿米巴应该从内心认同自己最终提出的方针目标，将它作为自己的努力方向，鼓足干劲，付诸实践。
通过这样的过程形成的“ master plan”，对事业部，就是事业部长“非如此不可”的愿望的结晶；对阿米巴，就是阿米巴长“非如此不可”的愿望的结晶。无论如何都要达成这个目标！为此，就必须具备无论遭遇何种困难，都要“绝对实现目标”的强烈的意志和使命感。我称之为“怀有渗透到潜意识的强烈而持久的愿望”。领导人必须具备这种强烈愿望并与部下共有。
为了达成经营目标该怎么做才好？当你 24小时都在思考的时候，这个愿望就会渗透到潜意识。而这种渗透到潜意识的强烈而持久的愿望才是达成“ masterplan”的原动力。只有领导人怀有火一般的强烈的愿望和使命感，并反反复复地向部下倾诉，“ master plan”才能真正成为全体成员共同的目标。
按月度为单位进行核算管理
这个月度预定，就是各阿米巴在当月准备怎样开展经营活动这一意志用数字表达出来。因此，它不是简单地计算预想的销售额和预计的生产值，而是确定领导人自己必须达成的目标，是实现这一目标的承诺。
要根据上个月的实绩，反思哪里出现了问题。在反省的基础上，决定这个月该怎么办？必须将具体的对策纳入这个月的预定之中。就是说，为了完成当月的预定，估计会碰到什么问题？如何来解决这些问题？要在详细的模拟测算的基础上来制定月度预定。这一点非常重要。在拟定预定的阶段，就要明确达成预定的行动步骤。否则，要确保预定目标的实现是困难的。
对各阿米巴的情况进行分析确认，对难以达成“ master plan”的阿米巴要给予指导，帮助阿米巴成员千方百计、尽一切可能去达成“ master plan”。同时，当整个事业部处境艰难时，可以让能够顺利完成“ master plan”的阿米巴出力相助，提高它们的预定数字。
事业部长不是简单地汇总各阿米巴的预定数字，作为承担事业责任的领导人，必须将无论如何也要实现“ master plan”、向更高的目标发起挑战的精神渗透到各阿米巴，鼓起事业部全体成员的士气。
阿米巴内部目标共有
拟定了月度预定以后，为了完成这个预定，阿米巴长要把预定内容告知阿米巴成员，并让他们充分理解阿米巴的目标。
所谓充分理解，就是要把达到目标真正当作自己的责任。
这样，阿米巴全体成员就会朝着共同的目标努力奋斗。如果目标实现了，大家就能一起分享成功的喜悦。
每天的工作进度全员都要掌握
通过确认每天的实绩数字，每一位员工就能切身感觉到，自己现在正在做的工作，与部门的实绩数字密切相关。如果实绩落后于预定，全体成员就会商讨补救的方法，迅速采取相应的对策。
以坚决完成计划的坚强意志投入工作
领导人必须具备无论如何也要达成既定计划的坚强意志。作为部门的经营者，要确认每一天的实绩，一旦发生问题，立即采取对策。领导人就要以不管怎样都要实现目标的坚强意志鼓励部下，直到月末最后一天的截止时间为止，全员都要团结一致为完成计划而努力奋斗，这才是重要的。
所有的阿米巴每一个月都朝着达成计划的方向努力奋斗，不断积累的结果，业绩的提升之大就会让人刮目相看。另外，在反反复复、不折不扣地努力达成目标的过程中，全体员工的意识在不知不觉中就会提升，而这种意识的提升就是不断提升公司业绩的原动力。
而“上月的核算很差，没有利润”，这种情况的发生，是因为领导人干的是无法产生利润的经营。月度预定的计划，通过领导人的坚强意志和全体成员的努力奋斗，理应百分之百达成，不允许轻易寻找失败的借口。
二、支撑阿米巴经营的经营哲学
在阿米巴经营中，各阿米巴每天都在为提升“单位时间附加值”而不懈努力。其方法无非是三种：“增加销售额（总生产）”“削减经费”“缩短时间”。为了增加销售额（总生产），只要确保更多的订单就行；为了削减经费，只要避免浪费就行；为了缩短时间，只要提高工作效率就行。
定价即经营
销售的使命是要看透客户能够乐意接受的最高价格，让客户认为‘这个价格我们接受’。低于这个价格，拿多少订单都不稀奇；高于这个价格，商机就会跑掉。必须瞄准分水岭上的这一点。”
卖价太低，不管怎么削减经费，核算效益也无法提升；卖价过高，就会滞销，库存堆积如山。因此，领导人必须对销售部门收集来的信息进行认真分析，正确把握市场和竞争对手的动向，在正确认识自己产品的价值的基础上，决定价格。定价是决定企业生死的大问题，领导人必须全神贯注、全力以赴。
定价与降本联动
价格竞争十分激烈的商品，依照客户希望的价格，无论怎么做，也无法盈利。即使如此，为了事业的长期发展，在这个时点，虽然收支不能平衡，甚至价格低于成本，但仍然需要硬着头皮接下订单。在这种情况下，在决定价格的同时，就必须思考如何降低成本，以取得收支平衡。
就是说，领导人在决定价格的那一刻，就必须思考降低成本的方法，定价与降本联动。同时即刻指示制造部门降低成本，并指导降本的具体方法。
应对市场变动，经营者的使命感必不可缺
不管确立了多么好的经营管理体制，不管如何正确地掌握了经营的实态，最终应对市场价格下滑的仍然是人。在这种状况下，“就是大幅降价，仍然要挤出利润”，具备如此强烈使命感的领导人存在与否，决定了公司的生死存亡。
能力要用将来进行时
必须想方设法多拿订单，我抱着这个心情去推销。于是，大型电器厂家的研究人员，几乎千篇一律，都会拿出技术难度高的产品让我们做。因为既存的大型陶瓷企业很多，刚刚成立的毫无名气的零细企业上门来推销，能拿到的只有被其他陶瓷企业拒绝的难做的订单。
这时候，我就会用下面这番话说服他们：“凭我们现在的能力确实困难，这点我非常清楚。但是在交货期之前，反复试验，刻苦钻研，我们的能力一定会提升。
这个订单是我断言‘能做’才拿到的，是说了大话才到手的。决不能让大话落空。只要我们拼命努力如期交货，大话就不是大话。让我们拼命努力吧！交货期到来前，一定要完成任务！”
“能力要用将来进行时。”能做到这一条的人就能把困难的工作引向成功。“无论如何也要让梦想成真！”抱着强烈的愿望，付出不懈的努力，能力一定能提高，局面一定能打开。
现有价格做不下来的产品，也要以“能力要用将来进行时”的观点进行挑战，依靠大家拼命努力去克服困难。如果能把成本降下来，阿米巴的实绩就可以大幅提升。
追求事业的持续性
结算销售额对总生产的比率低，就意味着该事业创造附加值的能力弱，确保员工就业的能力也不高。
因此，从确保员工长期就业的角度思考，不仅要提高“单位时间附加值”，还必须提高“结算销售额比率”。领导人必须将此铭记于心。不单是看着“单位时间附加值”来经营事业，而且还要从结算销售额比率等多个角度出发，正确分析自己部门的经营状况。
在阿米巴经营中，虽然可以通过增加外发，减少本部门的员工，提高“单位时间附加值”，但这么做无法让事业持续发展。经营企业应该有长期的观点，就制造业而言，就是要在自己公司内部积蓄重要的技术，通过不间断的钻研创新来提升附加价值。
销售部门、制造部门都是同属一个公司的一家人，是在同一条船上的命运共同体，只能互相协作、共同发展。
不断从事创造性的工作
在职场里努力做好上司分配的工作当然是重要的，但在重视自主性的阿米巴经营中，光做到这一点还不够。在每天的工作中，应该经常思考“以往的做法究竟好不好？”应该寻找更好的方法。今天比昨天好，明天比今天好。不断对自己承担的工作进行改进改良，这是阿米巴经营的基本要求。
这样的技术变迁并不是一开始就能预见到的。只是不满足于现状，在新市场开拓和新产品开发的所有方面，都不断钻研创新，果断挑战，这才造就了今天的京瓷。
要超越自己的专业技术的范围，去新的领域闯荡，人们难免犹豫不决。但是封闭在自造的硬壳中，只做传统业务，直到变成化石，那么技术进步等一切就无从谈起。
“不断从事创造性的工作”，这就是引导阿米巴成长乃至公司发展的最基本的行动指针。
设定具体的目标
阿米巴长必须具备“目标必达”的坚强意志。比如，这个月的总生产想提高这么多，但订单不足，那么制造阿米巴长就会主动与销售部门一起去拜访客户，获取订单。必须怀着坚强的意志，为达成每个月的目标，采取具体的对策并付诸行动。
如前所述，目标如不能与成员共有，目标就难以达成。因此在会议上、在恳亲会上，要向部下倾诉：“今年我想如此经营我们的阿米巴，销售额要增加这么多，经费和时间大概要花这么些，单位时间附加值和利润率想要提高到这么个数字。为此，订单必须相应增加，我将与销售部门一起去拜访客户，努力争取订单，你们要把好生产这道关！”必须这样去说服员工，明确各自具体的任务和行动目标，这是非常重要的。
阿米巴长“想要这么做”的愿望、每月的目标以单位时间核算表的形式表示出来，并要彻底思考为了实现销售额等所有目标而该采取的具体行动，并与阿米巴成员们一起果断地付诸行动。
把每个阿米巴都做强
阿米巴经营是把公司组织划分成一个个小单元即阿米巴，将其经营全权委托给阿米巴长。所有阿米巴长都负有责任，要把委托给自己的事业经营好，要完成自己制定的计划。特别是统辖许多阿米巴的事业部长，在督促所有阿米巴实现计划的同时，还必须提升事业部的核算效益。
阿米巴经营的出发点就是要通过各个阿米巴的勤奋努力，提高各自的经营效益，从而提升公司整体的效益。
为此，负责经营各自部门的阿米巴长们，对于来自其他部门的不合理要求，不可轻易妥协，不能唯唯诺诺当好人，哪怕是来自事业部长的无理要求，也要据理力争，即使吵架也无所畏惧。缺乏如此激昂的气魄就无法经营事业。在考虑公司全局的同时，各阿米巴长也要竭力维护自己的阿米巴组织，这是非常重要的。
具备“公司整体”意识
所以阿米巴长要从企业整体的立场出发，抛弃私心。让优秀的人才超越组织的框架，在更广阔的舞台上施展才华，这对公司整体发展有利，阿米巴长应该具备这种胸怀。
阿米巴长必须抱有守护自己的部门、并让其成长发展的强烈的使命感。与此同时，在一切判断的根基处，都必须具备“为了公司整体好该如何做”这种全局意识。
上级领导要站在前头，不能完全放权给下级
阿米巴经营的体制，不仅要求阿米巴长，而且要求每一位员工都要主动努力，达成各自的目标。
我在当社长的时候，不管是销售、研发还是生产，只要发生问题，我就会亲临现场指挥，在客户和现场间奔走巡回。只要有空，我就涉足现场，视察有问题的部门，全力帮助解决。虽然把经营委托给各阿米巴长，但并不是一切放任不管。我熟知各个阿米巴存在的问题，到了现场就帮助解决，同时激励大家。
而且，作为经营者，我不断思考公司将来应该如何发展，思考公司前进的方向，针对有关公司整体的重大问题做出判断，等等，履行对经营者所要求的高层次的职责。
因为目睹为了众人承担重责的经营者奋力拼搏的背影，员工们才会为了企业而努力履行自己的责任。在阿米巴经营中，事业部长等负有重大责任的领导人更必须站在前头，付出成倍于他人的努力。
三、培养领导人提高经营者意识的最佳体制
京瓷持续成长发展的原因之一，就是具有阿米巴经营这一优越的经营管理体制。
京瓷持续成长发展的原因之一，就是具有阿米巴经营这一优越的经营管理体制。但是，正如我在一开始说的那样，只有具备了“以心为本”的经营风气，这个体制才能正常地发挥它的功能。
为了让阿米巴组织作为一个生命体，协调配合，发挥其强大的生命力，这个集团的领导人的思想行为就显得特别重要。“要让自己的组织变成如此卓越的部门！”领导人首先必须描绘自己的梦想。
通过会议发言，端正干部思想
对于培养领导人，有一点非常重要。就是以经营者为首的经营高层，要对各部门的经营进行适当的指导和恰当的评价。
用模棱两可的语言逃避责任，就不可能严守交货期。如果缺乏无论如何也必须如期完成的决心，任何事情都干不好。所以你这么回答问题背后的心态必须纠正！”
我认为语言中有所谓“言灵”，说话人的“心”和“魂”会在话语中自然流露出来。特别是领导人的发言，会给部门成员很大的影响。正因为如此，所以，我才会通过领导人的发言，对他们的思维方式和心态进行矫正。在这方面我花费了很多时间。
树立高目标，每天全力以赴
公司如果只是设立一个很低的目标，只能得到很低的成果。为了大幅度提升公司业绩，无论如何必须树立高目标。
另一方面，作为短期目标，我又为年度计划和月度预定等具体目标的达成而不遗余力。我总是强调：“全力过好今天这一天，就能看清明天；这个月拼命工作，就能看清下个月；今年竭尽全力，就能看清明年。每日每时不懈努力，这种人生态度才是最重要的。”任何伟大的事业，只有在坚持高目标的同时，日复一日、全力以赴才能成功。朝着远大的目标，孜孜不倦、兢兢业业，不断奋斗的结果，才造就了今天的京瓷这个全球性的企业。
在达成月度预定和年度计划的过程中，会发生各种各样的问题和课题。阿米巴长必须以不屈不挠的坚强意志，付出不亚于任何人的努力，去克服遭遇的任何困难。
拥有共同的事业目的和判断基准
如前所述，京瓷公司的经营理念是：“在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类社会的进步发展做出贡献。”其中的“全体员工”，不仅是员工，也包括作为经营者的我这个人在内。
公司的目的就要符合这样的大义名分，公司的目的必须获得员工和客户，以及所有关系者的共鸣。
所谓经营，就是每天判断的积累。其结果成为实绩显示出来。所以，对于领导人，特别需要他能做出正确的判断。为此，领导人从平时起，就必须努力掌握“作为人，何谓正确”这一普遍性的哲学原理。
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