中文版自序 致中國讀者
我於1959年27歲時，在幾位朋友的支持下，創建了京瓷公司。現在京瓷已經發展成為日本最有代表性的電子製造廠商。後來，藉助日本通信市場自由化的時機，我於 1984年赤手空拳進入通信市場，創辦了第二電電公司，也就是現在的 KDDI公司。KDDI已經成為日本屈指可數的綜合電氣通信運營商之一。
在經營這兩家公司的過程中，我獨創了名為“阿米巴經營”的經營手法。所謂阿米巴經營，就是把組織劃分成一個個小的團體，各自獨立核算，同時在公司內部培養具備經營者意識的領導人，讓全體員工參與經營，實現全員參與型經營。
我相信，只要把“追求正確的做人準則”這種經營哲學作為基礎，經營者與員工齊心協力，認真實踐本書所闡述的“阿米巴經營”，企業就一定能夠克服困難，持續發展。
日航的成功重建就是一個證明。2010年，應日本政府的再三邀請，為了重建日航，我出任了日航的會長。當時我帶去的“武器”就是我的經營哲學和“阿米巴經營”。我把“阿米巴經營”的基本原理應用在航空運輸事業上，構築了明確各條航線、各個航班收支狀況的分部門的核算制度。由於我的經營哲學滲透到了日航員工的心裡，又由於靈活應用了阿米巴這種新的會計制度，日航的業績迅速好轉，在我就任會長僅僅兩年零七個月後，就在東京證券市場再次上市，變身為全世界航空運輸公司中首屈一指的高收益企業。
如果缺乏像“阿米巴經營”這種精細的會計管理體系，企業將很難持續發展。
第一章 每一位員工都是主角
一、阿米巴經營的誕生
與七名同志一起開創的企業
後來，我意識到，成為京瓷創業基礎的那個“人心”，才是企業經營中最重要的東西。
如果說最容易動搖變化的是人心，那麼，一旦互相信賴、心心相連，這個世界上最堅固、最可靠的還是人心。我認為，率領一個集團，歸根到底，只能依靠人心。比人心更可靠、更確鑿的東西並不存在。
有時，阿米巴之間也會有競爭。但是，如果阿米巴之間不能互相尊重、互相幫助，就不能發揮公司整體的力量。因此，從公司的領導人到基層阿米巴的成員，都要用“信賴”這一紐帶連接起來，這是企業經營的前提。
確立經營理念
我向他們明確表示：“不能接受！”公司才經營了兩年，我自己還缺乏足夠的自信。在這種情況下，為了挽留員工，就輕易答應“保證將來的待遇”，那就是撒謊。
當時，我的工資也不高，其中一部分要寄給家鄉的父母作生活補貼。我在七兄妹中排行老二，戰後家境貧寒，長兄和妹妹為了讓我上大學而放棄了升學的機會。對自己的家庭我尚且不能照顧到位，卻要向聘用不久的員工提供從現在一直到將來的保障，我覺得於情於理怎麼也說不通。
於是，我就把京瓷的經營理念確定為：“在追求全體員工物質和精神兩方面幸福的同時，為人類社會的進步發展做出貢獻。”
阿米巴經營是通過一個個小集體的獨立核算來實現全員參與經營、凝聚全體員工力量和智慧的經營管理系統。
把變大的組織劃小
社會上流傳一句話：“中小企業像膿包，一大就破。”就是說，中小企業做的是“蓋澆飯”式的籠統賬，在這過程中規模膨脹，管理跟不上，就要垮臺。而當時我們公司也接近了這種狀態。
要讓各個組織通過獨立核算進行管理，就需要損益結算，但專業的結算表外行看不懂。為了讓缺乏會計知識的人也能一看就懂，我對損益計算表進行了改進，製作了簡單易懂的“單位時間核算表”。
說明。“銷售最大化、費用最小化，這兩者的差額附加價值最大化”，這是一條經營的原則，而體現這條原則的具體形式，就是這張核算表。
京瓷卻把經營內容向全體員工披露，導入了玻璃般透明的“單位時間核算制度”，把公司的經營狀況儘可能向員工公佈。
阿米巴經營的三個目的
阿米巴經營是以經營哲學為基礎的，是與公司運行的所有制度都密切相關的、綜合性的經營管理體系。
第一個目的：確立與市場直接掛鉤的分部門核算制度。第二個目的：培養具有經營者意識的人才。第三個目的：實現全員參與的經營。
二、目的之一：確立與市場直接掛鉤的分部門核算制度
需要的不是過去的數字，而是“現在的數字”
產品銷售時的價格卻與成本無關，而由市場決定。
面對瞬息萬變的市場，需要在產品的生產過程中，對成本進行即時管理。經營者需要的是“活生生的數字”，這種數字能幫助經營者做出判斷：在現在這個時刻，公司處於何種經營狀態，應該採取何種辦法去應對才好。
判斷基準：“作為人，何謂正確？”
就是說，把“作為人，何謂正確”這一基準作為企業經營的原理原則，據此對所有問題做出判斷。這一判斷基準，也就是用公平、公正、正義、勇氣、誠實、忍耐、努力、親切、體諒、謙虛、博愛這樣一些詞彙表達的全世界通用的普適價值觀。
因為我對企業經營很無知，連所謂的常識也不具備，所以無論判斷什麼事情，就不得不從事物的本質出發進行思考。而這反過來又讓我發現了有關企業經營的重要的原理原則。
銷售最大化、費用最小化
正因為我是經營的門外漢，反而一下子就看出了事物的本質。這時候，我已經認識到“銷售最大化、費用最小化”就是經營的原則。從那以後，我就遵循這條原則，一心努力去擴大銷售，同時努力削減各種費用。結果就如前面所述，事業迅速擴展，效益不斷提高。
按照“銷售最大化、費用最小化”的原則去做，情況就很不一樣。銷售可以無限增加，費用可以降到最低，結果利潤也可以無限增加。
另外，為了提高銷售額，並不是簡單地漲價就行。在下文中我會詳細解釋“定價即經營”這條原則，重要的是要找出讓客戶樂於購買的最高價格。
要相信人具備無限的可能性，要付出無限的努力。這樣的話，利潤也可能無限增長。根據這一原則，全體員工不懈努力，精益求精，企業就能夠實現長期持續的高收益。
依據原理原則誕生的分部門核算制度
我意識到“銷售最大化、費用最小化”這條原則以後，就依據這一原則來經營企業，努力將京瓷帶上高收益的軌道。但是過了不久，隨著公司規模的擴大，我卻感到了一絲的不安。
關鍵的銷售額和費用支出，這兩項是每天都在現場發生的東西，因此，必須讓在現場工作的員工們也能理解並實踐這條原則。
為此，必須讓各個製造工序的領導者實際感覺到“銷售”的存在，否則他們就無法產生讓銷售最大化的意志和熱情。
同時，雖然說要做到費用最小化，但組織一旦變大，無意中就會做起“統賬”，什麼地方發生了什麼費用就搞不清楚了。因此，我覺得需要有更加細緻的管理收支核算的方法。這個時候，我想到的辦法就是：把整個企業劃分成若干個小單位，讓這些小單位之間進行公司內部的買賣。如果能設計出這樣一種機制不就行了嗎？
各工序之間採用半成品買賣的方式，各個部門就如同一箇中小企業一樣，能夠成為一個獨立的核算單位，各個單位都能實際感覺到“銷售最大化、費用最小化”這條經營原則，因而能自主地開展經營。這種做法在京瓷被稱為“公司內買賣”，是阿米巴經營的一大特徵。
如果公司成了各個小單位的集合體，那麼經營者只要審閱各個小單位提交的核算報表，就能知道哪個部門盈利，哪個部門虧損，就能更正確地把握整個公司的實際狀況。這樣的話，經營高層就能夠做出正確的經營判斷，就能夠對整個公司進行更加細緻的管理。順著這個思路，京瓷就開始採用了由小集體組成的分部門核算制度，這也可稱之為阿米巴經營的雛形。
直接傳遞市場動向，迅疾對應
為了在整個公司實踐“銷售最大化、費用最小化”這條原則，我把組織細分，分成一個個獨立核算的單位，就是“阿米巴”。每個阿米巴安排一位負責人即阿米巴長，負責阿米巴的經營。阿米巴長在重要問題上雖然需要獲得上司的認可，但他們全面負責各自阿米巴的經營，包括經營計劃、實績管理、勞務管理、資材採購等。
需要有一個辦法，讓缺乏專門財務知識的人也能夠明白阿米巴的核算。這時，我想到的就是“單位時間核算表”（詳見本書第四章）。
在單位時間核算中，不但要計算各阿米巴的收入和費用，而且要計算兩者的差額一附加價值。用這個附加價值除以總勞動時間，就可以算出每小時的附加價值。這樣，自己所在的阿米巴每小時產生出多少附加價值，馬上就可以知道。
市場價格時時刻刻都在變化，如果不能靈活而及時地應對變化，就無法確保達到既定的附加價值和利潤目標。
有了這一套經營管理的系統，即使市場價格大幅下跌也不用擔心，因為賣價的下降立即會反映到各個阿米巴之間買賣的價格上，所以各個阿米巴就會立刻採取措施降低費用。換句話說，不僅市場的變動能夠直接傳遞到公司內部的各個角落，而且公司全體成員都會聞風而動，迅速應對市場的變化。
進行公司內部的買賣，在質量管理方面也有很大的效果。正因為是“買賣”，所以作為買方的阿米巴，如果質量不能滿足要求，就不會從公司內採購。因此，達不到各工序間規定質量的半成品就不會流入後道工序。就是說，公司內各道買賣之間都自然設置了“質量關卡”，產品質量得到了檢驗確認。因此，各工序的阿米巴都會嚴把質量關。
市場不斷變化，技術開發日新月異，面對這樣的環境，企業必須反應敏捷，應對靈活。因此，組織不能一成不變，需要按照事業發展的狀況自由地分割、整合或增殖。
阿米巴，這個名字是由一位員工提出的。他把這種小集體組織比喻為自由自在反覆進行細胞分裂的“阿米巴”。阿米巴作為一個獨立核算的單位，具有自己明確的意志和目標，並且不斷自我成長，它是一個自立性的組織。
公司經營的原理原則是“銷售最大化、費用最小化”。為了在全公司實踐這條原則，就把組織劃分成小的單位，採用能夠立即應對市場變動的分部門核算管理。這就是阿米巴經營的第一個目的。
三、目的之二：培養具有經營者意識的人才
希望獲得共同經營的夥伴
不管哪家公司，經營者總是孤獨的。最高領導人因為要做出最終的決斷，要負最大的責任，所以心中總是忐忑不安。因為我過去根本沒有經營企業的經驗，所以越發感覺心裡沒底。我從心底裡渴望能出現與我同甘共苦、與我分擔經營責任的夥伴。
公司規模擴大，光靠經營者和各部門負責人管理整個公司，感覺力不能及的時候，就可以把組織細分成幾個小的作業單位，讓他們獨立核算，那裡的領導人就能正確地把握自己單位的情況。
不僅如此，雖然只是小單位，但既然被授權經營，單位領導人就會產生“自己也是經營者一員”的意識。有了這種意識，就會萌生作為經營者的責任感，就會盡力去提升自己部門的業績。就是說，從員工的“要我幹”的立場，變成了領導人“我要幹”的立場。這種從被動到主動的立場轉變，就是經營者意識的開始。
這樣一來，立場就發生了180度的轉變，從“幹多少時間，獲取多少報酬”的立場，變為“自己賺錢，向部下支付報酬”的立場。於是，就會產生即使自我付出犧牲也要把經營搞好的想法。就這樣，與我分擔經營責任的共同經營者，就從這些小單位的領導人中，一個接一個地湧現出來。
按照需要把組織劃分成若干個小單位，這些小單位再作為中小企業的聯合體構成公司，把小單位的經營授權給阿米巴長，由此培養具備經營者意識的人才，這就是阿米巴經營的第二個目的。
四、目的之三：實現全員參與的經營
化解勞資對立的“大家族主義”
勞動者只主張自己的權利，不去理解經營者的痛苦和煩惱；經營者也不去理解勞動者的立場，不想去改善勞動者的生活和維護他們的權利。雙方都只顧自身的利益，都不願意去體諒和理解對方。這樣就更加激化了勞資雙方的對立情緒。
因此無論如何，我必須構建一個沒有內部對立、勞資協調、共同奮鬥的公司團隊。
”經營者應該尊重勞動者的立場和權利；勞動者應該和經營者一起考慮整個公司的利益，為公司做貢獻。如果勞資雙方持有這樣的觀點，那麼勞資對立自然就會消失。”
據我所知當時在美國，就有會計事務所、律師事務所等，採用“夥伴式經營”的公司形態，公司成員都是共同經營者，都是夥伴，都對經營負有連帶責任。我也曾想過，如果京瓷的員工也都成為經營的夥伴，那該多好啊！遺憾的是，在日本的法律制度裡面，找不到這樣的經營形態。
經營理念共有、信息共有，就能提高員工的經營者意識
作為經營者，我站在最前面，哪怕自我付出犧牲，也要為全體員工的幸福而竭盡全力。所以，為了大家，為了把工作做好，我可以毫不客氣地批評、斥責工作不努力的員工。而全體員工也會產生夥伴意識，大家都是為了同一個目的共同奮鬥的同志。
為了讓全體員工具備經營者的意識，以與經營者相同水準的思想投入工作，就要儘可能公開企業的有關信息，並且毫無保留地將我的煩惱，我的困惑，統統告訴他們。這一點非常重要。
讓全體員工在工作中感覺到工作價值，體驗成就感
在阿米巴經營中，要把公司劃分成若干個小集體，以阿米巴長為中心，這時候，有關阿米巴以及公司狀況的主要信息，都要通過晨會等形式全部向員工公佈。公司的信息儘量向員工公開，這就營造了全員主動參與經營的氛圍，就能夠實現全員參與經營。
全體員工積極參與經營，在各自的崗位上發揮各自的作用，盡到各自的責任，那麼，員工已經不再是單純的勞動者，而是具備了經營者意識、與經營者共同工作的夥伴。這樣的話，因為履行了自己的責任，他們就會品嚐到工作的喜悅和成就感。互相之間都抱著為公司做貢獻的目的投入工作，就能實際感受到人生的價值，就會積極主動地投身於工作。
每一位員工在各自的崗位上、各自的立場上，都想為自己的阿米巴，為整個公司做貢獻。同時，阿米巴長和阿米巴都設立目標並實現了目標，他們就能感受到工作的意義。
全體員工為了公司的發展，齊心協力參與經營，帶著自豪感、成就感投入工作，實現這種“全員參與的經營”，就是阿米巴經營的第三個目的。
第二章 經營需要哲學
一、把組織細分為小單位，小單位成立的條件是能夠獨立核算
組織並非分得越小越好
要把組織劃分好，首先要正確掌握企業的實際狀況，必須按照實際情況來劃分組織。要做到這一點，我認為要有三個條件。
第一個條件：切分的阿米巴為了能夠獨立核算，必須有明確的收入，並且能夠計算清楚獲得這種收入所花費的支出。
第二個條件：作為最小組織單位的阿米巴，它必須是能夠獨立完成一項業務的單位。組織只能分割到這樣的程度：一定要有利於阿米巴長及阿米巴成員通過鑽研創新來改進工作。
第三個條件：組織分割必須有利於貫徹執行整個公司的目標和方針。
劃分後的單位必須能夠貫徹執行整個公司的方針。這就是劃分阿米巴的第三個條件。
滿足了這三個條件，就可以讓一個阿米巴獨立運行。“怎麼組建阿米巴，這是阿米巴經營的開始，也是阿米巴經營的終結”，這麼說也不為過。阿米巴組織的劃分和建設是阿米巴經營的關鍵。
經常調整組織
阿米巴經營的特長，就在於面對經濟狀況、市場行情、技術動向、競爭對手等環境要素的急劇變化，柔性地、靈活地改變阿米巴的組織，迅即做出應對。企業身處的環境時刻都在發生變化，必須依據市場的變化和競爭對手的動態，將組織調整到適合當時情況的最佳狀態。經營者和各級領導人必須時時檢查確認現在的組織是否適應當下的事業環境，是否適應公司確定的方針。
這個例子說明，有時對現有的阿米巴要進一步細分；有時又要反過來，把分得過細的阿米巴整合。需要對阿米巴組織加以調整，始終讓阿米巴組織處於最佳狀態，這個問題非常重要。
二、阿米巴之間的定價
需要公平公正的判斷
那麼，究竟怎樣來決定各阿米巴之間的賣價呢？首先從最終賣價向前推算，由此決定各工序的價格。某種產品的最終賣價確定後，決定阿米巴之間賣價的原則是：製造該商品的各道工序都能獲得大體相同的“單位時間附加值”。
對阿米巴之間的賣價做出判斷的人，必須認真思考哪個部門會發生哪些費用？需要多少勞力？產品的技術難度有多大？與同類產品的市場價格相比又是如何？等等，從而給出公平的定價。就是說，判斷、決定阿米巴間買賣價格的人，必須永遠是公正公平的，而且必須具備說服大家的見識和能力。
按照原則來講，公司內部買賣在定價時，要讓各工序都能得到大體相同的“單位時間附加值”。
這麼做的話，從事單純作業的阿米巴 A當然就可以得到非常高的“單位時間附加值”。但如果將這道工序外包，價格就十分低廉，與之相比，阿米巴 A所得的份額就太高了。
三、領導人需要經營哲學
利害對立破壞整個公司的道德，損害整體利益
如果製造或銷售由於某方更強勢而得利，就會加劇雙方的對立，使整個公司陷入混亂。
為了防止這種情況發生，防止銷售與製造產生對立，我們採用了“佣金制度”。比如，銷售部門賣出產品有了銷售額，那麼就用這銷售額的 10%作為手續費，自動成為銷售部門的收入。採取這種方式，銷售部門雖然不能憑自己的才智賺得更多，但卻可以獲得相應的補償。只要有銷售，銷售部門就能自動得到一定比率的手續費。
領導人應該成為公正的裁判
各個阿米巴“自己的飯錢自己掙”，如果不發揮自我保護的“利己”的一面，就無法生存；但是，另一方面，站在整個公司的立場上，謀求整體利益最大化，卻是阿米巴本來的使命。個體利益和整體利益一旦對立，就會矛盾百出。為了克服這種矛盾，作為個體的阿米巴，在維護本部門利益的同時，還要超越立場的差異，站在更高的層次上思考問題，做出判斷，這就需要經營哲學。
所謂阿米巴經營，就是要以哲學為基礎，正確解決部門間利害對立的問題，從而同時追求個體和整體的利益。
能夠成為領導的人，本來就以有主見、有魄力的人居多。另外，我也說過，當領導的就是要有主見，不怕爭論，必須有這種熱情。
在涉及公司內買賣價格時，必須做出公正的判斷。比如，有時就要直言不諱地指出：“這是你不對！你必須更加努力，你必須讓價！”
不撒謊，不騙人，要正直
這裡所謂的倫理觀，不是高深的哲學，而是“不撒謊，不騙人，要正直”等教育小學生的最樸實的倫理。
在談及高層次的人格之前，首先必須確立最起碼、最樸實的倫理觀。
京瓷公司一貫珍視公平、公正、正義、勇氣、誠實、忍耐、勤奮、博愛等十分樸實的價值觀。
人一旦成功，受人追捧，就會傲慢起來，以至迷失自我。如果不能時時約束自己，不斷純化自己的心靈，就無法保持高尚的人格。領導人為了帶領集團走向正確的方向，不光要有能力，要能勝任工作，而且要不斷鑽研，提升心性，磨鍊心靈，成為一個具備高尚人格的人。從經營者到阿米巴長都必須具備優秀的人格。
哲學要在經營中具體活用
京瓷不採取用金錢刺激人心的報酬制度。當然工作的成績會得到肯定，也會反映在長期的工資待遇當中。但是，不會因為“單位時間附加值”高，就相應地增加工資、獎金。
阿米巴經營能讓員工們感覺到是自己親自在經營企業的喜悅，是尊重每一個人勞動的“尊重人性的經營”。
要把有實力的人提拔為組織的領導者
組織運行中最重要的事情，就是要讓真正有實力的人來擔任組織的領導。
雖然經驗不足，但是德才兼備，充滿熱情，受人信任和尊敬，把這樣的人物放到適當的領導崗位上，公司才能在嚴酷的競爭中脫穎而出，成長髮展。
所謂“實力主義”，就是不受年齡和經歷的限制，大膽提拔有真才實學的人，把他們放到負責任的崗位上，由他們來領導公司走向繁榮。
常言道，‘螃蟹只會比照自己殼的大小打洞’，公司的規模超不過經營層的器量。
只有實力主義才是公司發展的基礎，才能給員工們帶來真正的利益。這一段逸話生動地表達了京瓷實力主義的原則。
我早就認為，經營者必須對人的心理有敏銳的洞察力。貫徹績效主義，因為業績提升了就能獲得高報酬，能夠刺激員工的積極性，所以從短期來看，也許是一種有效的經營方法。
在阿米巴經營中，不會因短期的成果把個人的收入差距拉得太大，但是，那些為了眾人拼命工作，而且在長時段中業績顯著的人，對於他們的實力當然會做出恰當的評價，並且在加薪、獎金、升職等待遇中體現出來。
做成他人無法模仿的事業
技術優勢這個東西不可能永遠不變。所以如果想要實現企業的穩定經營，最重要的是什麼呢？即使技術並不是特別先進，但是能夠把別人也能做的普通的事業做成一個卓越的事業，這一點才是最重要的。就是說，誰都能幹的事業，但“那家公司別具風格，另有一功”，經營做到這一步，才體現了公司真正的實力。
不論是哪個領域，只要不惜智慧和努力，開發出感動顧客心靈的新產品，就一定能創造出無限的附加價值。
在這種傳統行業裡做出優異業績的企業，在當今社會中並不那麼引人注目，但是，能夠把平凡的工作做成卓越的事業，這樣的企業才是真正非凡的企業。
第三章 阿米巴的組織構建
一、劃分小集體，明確其職能
首先有職能，然後依據職能構建組織
組織是企業經營的基礎，是一個非常重要的要素。構建組織是經營企業的根本。
為了高效率地運行企業，首先要明確企業必須具備哪些職能？這一點要考慮得非常清晰。接著就要考慮，為了發揮這些職能，最低限度需要哪些組織？然後再考慮，為了運行這些組織，最少需要多少人員？
在阿米巴經營中構建組織就是根據這樣一條原則：“首先有職能，然後依據職能構建組織”，根據必需的最低限度的職能，構建非常精簡的組織。
打造每個人都具備使命感的組織
在京瓷創立後相當長的一段時間裡，我親自開展銷售活動，從客戶處獲取訂單，親自開發產品並參與制造，一個人要承擔多項工作。從這些經驗中，我考慮到，經營一家制造企業，最低限度必須具備銷售、製造、研發、管理四種職能。
例如，銷售部門的作用是要通過銷售活動獲取客戶訂單，確保製造部門有活可幹，同時要向客戶提供滿意的產品和服務，並回收貨款。製造部門的作用是要不斷生產出在價格、質量、性能、交貨日期等方面讓客戶滿意的產品，並創造利潤。為此，在生產優質產品的同時，必須徹底地降低成本，無止境地提升附加價值，這就是製造部門的職責。
要讓經營者看清經營實態
如果是賣不掉就要丟棄的商品，就要保證有較高的毛利；壽命較長又暢銷的商品不妨薄利多銷。
即使是經驗缺乏的年輕人，只要讓他負責某個領域，他也會認真考慮本部門的銷售方法，並不斷改進。
在細分組織的時候，從經營者的視角來看，以什麼單位核算才能更清晰地看見經營的實態，這才是關鍵。經營者作為公司的掌舵人，必須一眼就能看清整條船的動向，所以必須站在經營者的視角上構建組織，要讓經營者能夠切實感覺到對各部門的實態瞭如指掌，這是最重要的。
選拔年輕人才當阿米巴長，培養他們
阿米巴經營的目的之一，就是要培養具備經營者意識的人才。所以，要努力發掘可能成為阿米巴長的人才，即使他現階段還缺乏足夠的經驗和能力。讓這樣的人才擔任阿米巴長，這一條很重要。但在這種場合，不能把經營責任往這位新的阿米巴長身上一推了事，而是要有人對他進行指導和監督，指出他的不足，有意識地培養他。
“有了合適人才，方能參與新事業”，這是我堅定的原則。
在阿米巴經營中，因為要細分組織，所以必須選任新的阿米巴長。即使個別阿米巴長做得不好，也不會動搖企業的根基。所以，即使他們經驗不足，即使對他們不太放心，也要大膽起用，讓他們在實踐中積累經營者的意識和經驗。這一條非常重要。
劃分組織，拓展事業
在這種情況下，各事業本部是配備專職銷售員好呢，還是效率優先，由銷售員兼任好呢？要做出恰當的判斷非常困難。但是，一味考慮業務效率，銷售額卻長期停滯不前，那也不行。配備專職銷售員，哪怕現在拿到的訂單很小，將來卻可以爭取到大的訂單。這才是應有的姿態。
在組織可以細分的時候，即使增加一點費用，卻可以獲得更多的訂單，提升銷售額，提高效益，促進相關事業的發展。應該這樣去思考問題。
二、迅速應對市場變化的柔性組織
現在就能戰鬥
阿米巴經營的目的之一，就是要實現“與市場直接掛鉤的分部門的核算制度”。為此，不僅要將組織細分，而且必須讓阿米巴組織隨時迅速地應對市場的變化。
“不能建立現在就能戰鬥的體制，就會在競爭中落敗。”出於這種危機感，我經常改變和調整組織形態。
如果對實際工作進行認真思考，事實上就會難以避免“朝令夕改”。
阿米巴經營的好處就在於，想到一個好點子就馬上實行，做出成效。有關組織變更，要視“朝令夕改”乃屬必要，敢想敢做，生動活潑地開展事業。
在實踐阿米巴經營的時候，不能讓組織僵化。要經常思考現有的組織是否適合市場的情況，要隨機應變，靈活地改變組織。
為此，每個月都會更新寫有全體員工姓名的組織圖，併發給所有的幹部。
因為組織的自由度很高，所以經營理念特別重要
阿米巴在小集體獨立核算的基礎上開展各自的經營，可以說它是自由度很高的組織。它不是在別人的管理之下開展活動，而是發揮自己的主體性，主動開展工作，因而是一個能夠提升自己能力的組織。
阿米巴在公司內部要互相買賣。產品在工序間流動的時候，不是按照成本計價，而是要加上自己的利潤再賣給下道工序。
準備採取徹底的、沒有先例的削減成本的措施，準備付出異乎尋常的努力，抱著這樣的決心在價格上作出讓步，這才是真正的利他。
部門：“沿用過去的做法，確實難免虧損，但是如果採用這種新方法，大家齊心協力，應該能夠做出比過去更高的利潤。”以這種態度取得大家的理解和協助，大家團結一致，面對困難，這是非常重要的。
就要求每一位阿米巴長在明確堅持自身立場的同時，拋棄利己主義，為公司整體利益著想，做出作為人應該有的正確的判斷。
正因為在這個集團的根基裡，流淌著普遍正確的哲學思想、經營理念、價值觀，所以無論如何細分組織，整個公司仍然會像一個生命體一樣，正常地發揮它的機能，生生不息。
三、支撐阿米巴經營的經營管理部門
經營管理部門是處理整個公司經營數據的部門，為了把好經營之舵，它承擔了正確收集和彙總重要經營信息的作用和責任。
經營管理部門作為京瓷經營思想，即“京瓷哲學”和“京瓷會計學”的實踐部門，必須具備使命感和責任感。換句話說，就是要遵循原理原則，追求事物的本質，堅持以“作為人，何謂正確”為判斷的基準。
制定阿米巴經營正常運行的基礎制度
理想的公司內部規則的制定需要參照以下的 5條標準。
①要符合公司的基本思想和價值觀
②要從經營的角度出發
為此，在制定公司規則的時候，依照經營形態和組織形態，究竟怎麼確定阿米巴的實績（包括銷售額、總生產、經費、時間），要通過具體模擬來構建規則，這一點很重要。
③要如實反映經營的實際狀況
④具備一貫性
⑤對整個公司都要公平
正確、迅速地反饋經營信息
企業經營者以及各部門的領導人必須迅速並且正確地做出經營判斷。所有的經營信息都必須如實地反映經營的實際狀況。
正確管理公司資產
這裡所說的公司資產，包含了訂單餘額、庫存、應收賬款、固定資產等所有的公司資產。這對於公司經營而言，是非常重要的經營信息。
第四章 現場是核算管理的主角——單位時間核算制度
一、提高全體員工的核算意識——分部門核算
貫徹“銷售最大化、費用最小化”的原則
為了做到銷售最大、費用最小，在向客戶提供必要的產品和服務時，首先，要減少各種損失浪費，降低支出，這是經營中最基本的一條。
鑽研創新，想盡一切辦法，在增加銷售的同時，不斷地、徹底地削減費用，這就是經營的原則。
現場可以活用的管理會計手法
在單位時間核算制度中，事業活動的成果開始用“附加價值”這一尺度來衡量了。
用總附加價值除以總勞動時間，算出每個小時的附加價值。我們把這一指標簡稱為“單位時間”。
各個阿米巴運用“單位時間”等指標，設定年度和月度目標，並對實績進行管理。以月度為單位，正確掌握作為自己活動結果的附加價值，可以很快發現問題，併為解決這些問題迅速採取行動。
標準成本方式與阿米巴經營的區別
然而，擁有幾千名、幾萬名優秀員工，卻把最重要的產品定價權委託給一小部分銷售人員，這樣的經營體制，不能不認為是浪費了大部分員工的能力。
製造部門阿米巴的使命，並不是按照指定的標準成本製造產品，而是根據市場價格，通過自己的鑽研創新來降低成本，儘可能創造出更多的利潤。
從核算表看出阿米巴的實相，凝聚所有阿米巴、所有員工的力量
在阿米巴經營中，不管組織的大小，要求各個阿米巴都要提高“附加價值”。
對阿米巴進行評價時，重點並不放在接到的訂單、生產總值、單位時間等絕對的數字上，而是要看各個阿米巴是如何通過鑽研創新來提高這些數字的。因為對於公司來說，理想的狀態並不是要求各阿米巴在公司內部展開競爭，而是希望各阿米巴在謀求與相關部門協調一致的同時，自發地提升自己的實力。
二、“單位時間核算表”催生創意
阿米巴中的核算管理
通過這種方法算出“單位時間”，各個阿米巴就可以清楚地認識到自己每小時做出的附加價值，並把這種認識反映到經營活動中去。
那麼，這種單位時間核算制度究竟具備哪些特點呢？我想對它的主要特點做出說明。
銷售部門、製造部門都是利潤中心
在阿米巴經營中，銷售部門和製造部門分別獨立核算，都是利潤中心，所以這個體制會促使全體員工都為提升附加價值、提高核算效益做出努力。
這樣，銷售部門和製造部門都是“利潤中心”，它們就可以掌握自己部門的附加價值，併為提高這一數值而付出努力。
從收入中減去除勞務費之外的扣除額或經費，算出附加價值。之所以不把勞務費算在扣除額或經費之內，是因為勞務費是各阿米巴自己無法控制的。勞務費的金額是根據公司的招聘方針，人事、總務的相關方針事先決定的，所以阿米巴長要控制勞務費很困難。
管理的著眼點不是放在阿米巴長無法控制的勞務費上，而是放在提升生產效率的時間上。用附加價值即結算銷售額除以總勞動時間就可以算出每小時產生的附加價值，即“單位時間”。
通過員工們的努力獲得的“單位時間”達到多少才算理想呢？每個公司設定一定的基準就可以了。例如用計時工或臨時工為主的公司，如果單位時間是 3 000日元，那麼支付每小時 1 000日元的工資之後，公司還可以留下2000日元的利潤。
假設員工的勞務費是每小時 3 000日元的公司，那麼，只要設定一個較高的“單位時間”，比如 6 000日元以上就行了。從這個意義上講，“單位時間”就是各阿米巴要達到一定水準以上的數字而設定的指標。
用金額表示目標和成果
金錢是每個人每天都在使用的，是能夠在日常生活中切實感覺得到的東西。
當時像京瓷這種規模的企業，做月度結算本身就是新鮮事，而且在月末截止後一週之內就要做出月度利潤表，讓人驚奇。
結算和會計處理不是委託外部的會計師事務所，而是由公司內部的經營管理部門來做核算表，現場人員掌握每天的業績數字，不斷進行改善。
真心想把工作做好，就不能抱被委託、被僱用、被使喚的態度。看見原料落在地上，員工要感到心痛難受。我到現場巡迴時，經常會這樣告誡員工們。
在阿米巴經營中，無論多麼細小的浪費也不能放過，要把它看作自己的東西。
即時掌握各部門收支情況
經營企業不是看了月末做的單位時間核算表來開展的。月度核算表上的數字是每天發生的細小數字的積累。每天都要在收支上做努力，不可懈怠。
不是等到月末才將一個月的數字統計出來，而是每天都要統計，由經營管理部門統計後，將結果迅速反饋給現場。
每個阿米巴小單位以每一天為單位管理收支核算，有利於快速做出經營判斷。像這樣每天的核算管理可以保證預定的達成，可以幫助迅速做出經營判斷。
強化時間意識，提高工作效率
在阿米巴經營中，因為每個阿米巴都在為提高“單位時間”而努力，所以時刻都會意識到總時間，並不斷通過鑽研創新來提高生產效率。
例如，某部門每小時的勞務費平均要花 3 600日元，那麼“每分鐘 60日元”，再細一點，就是要發生“ 1秒 1日元”的勞務費用。因此，“我們既然在這裡工作，至少必須做出超過勞務費用的附加價值”。讓現場的每位成員都切實理解這樣的事實，他們就會提升時間意識，時時刻刻都抱著緊張感投入工作。
員工即使不加班，規定時間（ 8小時）還得受到約束。訂單減少，即使一天只有 5小時的工作量，剩下的 3小時仍然要記入。所以如何更有效地使用時間，是部門經營的一個重要因素。
現代企業經營最重視速度，如何提高時間效率成了競爭取勝的關鍵。
阿米巴經營中的單位時間核算制度，在現場指標中加進了“時間”這個概念，使每一位員工都自覺意識到時間的重要性，努力提高工作效率。這樣做，不僅提升了本部門的核算效益，而且提高了整個公司的工作效率，強化了市場競爭力。
用單位時間核算表來統一管理
為了讓整個公司共同擁有統一的單位時間核算指標，並以相同的基準和規則運行，全公司就必須統一單位時間核算表的格式。因為銷售部門和製造部門計算收入的方法不同，所以使用不同的表格，但各部門內部都使用相同的格式。
而且，通過晨會等場合報告各阿米巴及全公司的業績，全體員工就能正確瞭解各個部門和全公司的經營狀況。這樣就可以提高員工參與經營的意識，使整個公司的經營如玻璃般透明。
三、實踐京瓷會計原則
在阿米巴經營中，準確掌握各阿米巴發生的銷售、生產、經費、時間等實績數字，非常重要。為此，必須建立公司內部的相關規則，並貫徹執行，以便日常的會計處理能做到正確而且迅速。“京瓷會計學”就是制定這類規則的基礎。
京瓷會計學的根本就是在會計問題上也要追究本質，要回歸到經營的原理原則上對會計問題做出判斷。
對應的原則
伴隨著事業活動，企業內的物品和金錢時刻處在流動狀態，在單位時間核算制度中，必須正確把握這種物品和金錢的流動。為此，只要物品和金錢流動，表示這種流動結果的票據，就要一一對應地附上，必須做確實的處理。這看起來是理所當然的事情，但要徹底貫徹卻絕非易事。
所謂“一一對應原則”，就是為了預防這種現象的發生，對物品和金錢的流動用一一對應的辦法來把握，也就意味著玻璃般透明的管理。物品流動必須開票，對物品進行確認的票據與物品同時流動。無論誰看，物品和票據都是一對一地對應著。單單票據隨便流動，或單單物品隨便流動，這種現象根本不允許發生。
多重確認的原則
在採用分部門獨立核算的阿米巴經營中，因為各部門有改善自己部門核算的強烈意識，所以要有效貫徹這一“多重確認的原則”，保證組織體制、制定相關制度，就顯得非常重要。具體來說，從材料物資的接受、產品的進出貨到貨款的回收，在所有業務流程中的每個環節，都要有多人員或部門進行多次確認，以此來推進工作。
其他方面，包括現金的出入、公司印章的使用、保險箱的管理、應收款應付款的管理、支付憑證的開具等，都必須有多人員或部門進行多次確認。在公司內建立這樣的系統，經營者就可以掌握正確的經營數據。
完美主義的原則
現在，對產品質量的要求已經非常嚴格，不良品為零乃是理所當然。因此，在銷售、製造、研發等所有環節中，各項工作都要求“完美”，如同字面所說的“完美無缺”。
這一點，也完全適用於完成經營目標。在京瓷，有關接單、銷售、生產及單位時間等經營指標，“雖然沒有達到 100%，但是已經完成了 99%，所以請給予好評”。這樣的態度，京瓷決不認同。
要徹底實現完美主義極其困難，但即使如此，只要具備追求完美的堅強意志，就能夠避免差錯達成目標。
筋肉堅實的原則
阿米巴經營要求排除任何不必要的經費開支。為此，公司必須筋肉堅實。所謂筋肉堅實，就是沒有任何贅肉，渾身肌肉發達。也就是說，在企業裡，不產生利潤的庫存和設備等資產一概沒有。
在投資設備的時侯，無論新設備的性能多麼優良，也不可輕易購買。首先要考慮如何用好、用充分現有設備。在公司內要徹底貫徹這個思想。
一旦發生了固定費用，往往很難削減。所以，對增加固定費用的設備投資和增加人員，務必謹慎再謹慎。
是“必要的東西，在必要的時候，買進必要的數量”。只即時購買當時要用的量，這意味著要愛惜使用現有的東西，杜絕浪費。同時，因為沒有多餘的“庫存”，也就不需要管理庫存的經費、場地和時間，從結果來看是經濟、合理的。
提升效益的原則
企業必須永續發展。為了追求員工物質、精神兩方面的幸福，提升核算效益、增加現金量、強化財務體質是前提。提高核算效益，可以增加公司內部留存，增加自有資本比例，同時，還能對未來的新事業進行投資。另外，提升核算效益、提升業績，還能拉昇股價，實現高分紅以回報股東。所以，提升核算效益是促使公司繁榮的必要條件。
為此而實踐的經營的原理原則其實非常簡單，只要徹底實行“銷售最大化，經費最小化”這一條就行了。
從結算銷售額除以總時間得到的“單位時間”這一項上，阿米巴的核算效益提升了多少，就能一目瞭然。
為了提升核算效益，阿米巴的領導人必須具備強烈的意志和使命感：為了企業的發展，為了大家的幸福，無論如何都要提升自己部門的收支效益。在此之上，重要的是，要與阿米巴全體成員共享這種願望。
現金本位的經營原則
所謂現金本位的經營原則，就是把焦點集中在“現金的流動”上，從而使經營單純化。
應該回歸會計的原點，著眼於經營中最重要的“現金”，以現金為基礎做出正確的經營判斷。為此，在單位時間核算表中，資材的採購按照“即用即買的原則”，在購入的時點即將所有費用入賬。
公司內部會計處理和單位時間核算的規則就要依據這個“現金本位的經營原則”，儘可能消除介於使產品利潤和手頭現金之間產生差異的因素。
玻璃般透明的經營原則
因此，要把經過財務處理後的經營數字透明化，要讓幹部和普通員工都能讀懂，這是很重要的。
阿米巴經營的目標是全員參與經營。不僅經營者要掌握公司的現狀，全體員工也要能看清公司的經營狀況，為此，就要力求經營的透明化。
四、實績管理的要點
（1）基於部門職能的活動結果，要在核算表裡正確反映出來。 （2）公平公正、簡單通俗。 （3）用“實績”和“餘額”來掌握業務流程。
基於部門職能的活動結果，要在核算表裡正確反映出來
各部門依據各自的職能開展活動所取得的結果，也就是“收入”“經費”“時間”，將作為該部門的實績列入進來，這是單位時間核算表的前提。核算表正確地反映了經營的實態，就能催生阿米巴長及其成員對數字的責任感，激發他們對工作的熱情。
公平公正、簡單通俗
單位時間核算制度的運用規則，如果不公平，只對某些部門有利，那麼作為公司規則，員工就無法接受。規則如果不是對所有部門都公平公正，就不可能順利貫徹。
如果是通俗易懂的規則，全體員工就容易理解，進而就能夠參與經營。如果在現場徹底貫徹這些規則，就能提高經營的數字的精度。
用“實績”和“餘額”來掌握業務流程
各阿米巴的單位時間核算表只反映實績數字，但公司要把實績和餘額合成一體，作為公司的經營數字進行管理。各阿米巴也要經常注意餘額，特別是銷售訂單餘額，它是編制以後的銷售計劃和生產計劃的前提，是重要的經營指標。
只要時時把握“實績”和“餘額”的關聯，在所有的時間點上將它們一一對應，那麼公司的經營數字就不會發生矛盾。
五、收入的計算方法
計算阿米巴收入的三種形式
（1）訂單生產方式
從創業一開始，我就認為是“客戶決定價格”，也就是以市場價格為前提來經營企業。因此，我不是把各種成本相加然後決定產品的賣價，而是認為先有市場價格，在這一價格條件之下，為了獲取足夠的利潤而徹底降低成本。
認為“售價－成本 ＝利潤”，為此，在經營過程中徹底追求銷售最大化，經費最小化。
在自由競爭的市場經濟中，產品的售價由市場決定，企業以這種市場價格為基準，竭盡智慧和努力，壓縮成本，做出利潤。
為了應對市場價格的急劇變化，銷售部門乃至整個公司都要準確把握市場動向，迅即對應，企業需要這樣的體制。為此，讓市場信息直接反映到企業內各部門的核算管理的機制，是不可或缺的。
實際從事產品生產的製造部門才是利潤的源泉，製造部門應該直接獲取市場信息，並迅速將這種信息反映到生產活動中去。因此，市場價格的變動要與公司內製造部門的阿米巴的收入直接掛鉤，就是把對客戶的銷售金額直接作為製造部門的收入，也就等於製造部門的生產金額。而銷售部門作為製造部門與客戶之間的中介，從製造部門按照銷售額收取一定比例的佣金（手續費），以此作為銷售部門的收入。
在製造部門，從賣給客戶的銷售金額，即“生產金額”中，扣除製造活動的費用（銷售佣金和製造成本），所得金額稱為“結算銷售額”；而銷售部門從一個月中獲得的銷售佣金減去銷售活動所需要的經費，所得的金額稱為“結算收益”。
賣給客戶的銷售金額 ＝製造部門的生產金額，採用這種方法，製造部門就能隨時掌握市場價格。
在京瓷，銷售部門只是從製造部門獲取一定比例的佣金，從中減去銷售活動所需的經費，然後得到若干的利潤。這麼做，就讓大家徹底地認識到“利潤的源泉在於製造部門”。就是說，依據市場動向，製造部門可以通過擴大總生產，徹底壓縮經費來創造出更多的利潤。
那麼，為什麼要採取銷售部門的收入從製造部門獲得佣金這一方式呢？我說明一下這種做法的背景。
在訂單生產的形態下，我從一開始就設定了規則，就是銷售部門從製造部門獲取生產金額 10%的佣金。用這一方法消除了銷售部門和製造部門在定價問題上的爭執。當然，我曾經擔心，只拿 10%的手續費可能影響銷售部門的士氣，但是隻要增加銷售金額，手續費的絕對值也隨之增加，因此照樣能鼓起銷售部門的幹勁。採用這種方法，銷售部門果然為了提升利潤而不遺餘力。
（2）庫存銷售方式
由於京瓷推進多元化經營，業務拓展到許多領域，比如照相機、打印機、再結晶寶石等，這些產品就需要利用流通網絡來開展事業，擴大市場，促進銷售。為此就需要保有庫存，這就是“庫存銷售方式”。
阿米巴經營的庫存銷售方式是由銷售部門和製造部門，通過協商決定商品的希望零售價格，並通過設定在各流通環節上的價格模式，決定京瓷的銷售價格，決定銷售部門與製造部門之間的公司內部買賣價格。在庫存銷售方式中，實際的銷售金額減去製造報價，就是毛利，是銷售部門的收入。
與此不同，阿米巴經營的庫存銷售方式，不是把製造所花的各種成本累加後決定一個成本買斷價格，而是依據市場價格，把銷售部門和製造部門協商決定的公司內部買賣價格作為製造部門的出貨價。為此，銷售部門要依據市場動向及銷售預測向製造部門訂貨，銷售部門與製造部門之間是發放訂單和接受訂單的關係。這時銷售部門要在對市場變化做出客觀判斷的基礎上向製造部門發出生產指示，製造部門則根據這個指示組織生產。
在阿米巴經營的庫存銷售方式中，如果市場價格下跌，製造部門給銷售部門的出貨價格當然也要下調。這時候，製造部門的阿米巴為了防止核算效益惡化，就會積極主動削減成本，想方設法增收節支。
庫存銷售的關鍵是如何把庫存控制在最小的限度之內，以確保公司資產的健全。
為了防止發生這種情況，在阿米巴經營中，由銷售部門發出訂單，製造部門按訂單生產，完成後交付給銷售部門的產品由銷售部門負責庫存。為了盡到這份責任，銷售部門必須把庫存控制在最小的限度之內。
為此，銷售部門要準確地分析市場動向，儘可能做出正確的銷售預測和價格預測，以合理的價格和合適的數量向製造部門發出訂單。
在單位時間核算制度中，針對庫存金額設定了公司內部利息，這個利息高於一般的銀行利息，作為銷售部門的經費予以徵收。這種管理辦法是為了進一步明確銷售部門對於庫存的責任和負擔。銷售部門負責管理庫存，就可以把庫存控制在最小限度之內，並同時達到擴大銷售的目的。
（3）公司內買賣
在阿米巴經營中，同公司外部的市場交易一樣，各道工序之間也要進行公司內部交易。這種工序間物品與金錢流動的架構就是所謂的“公司內買賣”。
但是在阿米巴經營中，各道工序之間的交易不採用這種只計算成本的方式。儘管是公司內部的交易，但阿米巴畢竟要作為企業實體獨立經營，要在交易過程中獲取利潤。
但這裡的要點是，雖然只是公司內部買賣，卻不可設定一個讓各阿米巴平攤利潤的方法。歸根到底，要依據市場價格來決定各阿米巴之間的買賣價格。同時，評價各阿米巴也要從市場的視角出發，看其在價格、質量、交貨日期等方面能否滿足客戶的要求。
因為這麼做就將市場原理滲透到了製造工序之中，各阿米巴不得不拼命提升自己的競爭力，同時必須在質量方面對後道工序提供必需的保證。
各阿米巴之間，不是按照成本買賣，而是用製造成本加上自己部門的附加價值，用這個金額進行買賣。
在阿米巴之間進行買賣，公司內雖然會增加若干處理票據的事務性工作，但是這樣做的目的是通過銷售部門將企業與市場掛鉤，將市場動向及時傳遞到各個製造部門。
從銷售部門接受客戶訂單時起，如果售價下跌，立即就會對各工序之間的買賣產生很大影響，各阿米巴就會聞風而動，迅速採取行動，削減成本。
另外，阿米巴們在公司內部反覆進行買賣的結果，在公司內部也會形成市場。例如，同樣的加工，有幾個阿米巴都能做，那麼就可能同其中提出更有利條件的阿米巴進行交易。
還有，如果公司內部的阿米巴在成本或質量方面出現問題，也可以不同它交易，而到公司外部尋找加工企業。由於在公司內部形成了市場，就營造了各阿米巴之間的競爭意識，結果就能提升企業整體的競爭力。
六、經費的計算方法——正確掌握經營狀況，實行精細管理
為了做到費用最小化，經營者必須率先垂範，帶頭削減經費。同時，要讓現場的全體員工都具備“抑制使用經費”的強烈的意識。
購入時點記錄費用
第一，在單位時間核算制度中，要把與阿米巴有關的月度內的所有費用都作為經費入賬。
在阿米巴經營中，因發生某類經費而受益的部門，要負擔這種經費，這是一條原則，稱之為“受益者負擔原則”。
在阿米巴經營中，間接部門是成本中心，沒有收入，因此間接部門所發生的公共經費全部都要轉入直接部門。這時候，這類經費要按照直接部門的生產金額、出貨金額、人數比例、使用面積、獲益頻率等要素公平分攤。必須遵照“一一對應原則”，開具票據，將實際的經費數字轉入相關部門。
另外，通過經費的轉移分攤，可以喚起大家的成本意識，同時可以防止間接部門臃腫化的傾向。
勞務費處理
單位時間核算制度是計算每位員工每小時產生多少附加價值的制度。在這種制度中，與其把人看作為成本，不如說人是產生附加價值的源泉。因此，不把勞務費當作經費處理。統計出阿米巴一個月的總時間，再用附加價值即結算銷售額除以這個總時間，算出“單位時間”的附加值。
當然，並不是要忽略勞務費。阿米巴長要掌握自己阿米巴的單位時間的平均勞務費。如果阿米巴的“單位時間”附加值低於單位時間的平均勞務費，那麼這個阿米巴就是虧損；如果高於單位時間的平均勞務費，這個阿米巴就是盈利。所以各阿米巴長都要清楚地認識到自己的單位時間的盈虧平衡點在哪裡。
把經費細分
接著，各部門或各工序分別消耗了多少電費，必須弄清楚。說要削減電費，如果不知道部門或工序具體使用了多少電費，那麼就不知道該在哪裡削減，削減效果也不明顯。
還有，某個部門“差旅費交通費”居高不下，希望降低。但是，在“差旅費交通費”這一籠統的經費項目中，看不出應該重點削減哪項交通費。為此，把票據彙總，把差旅費交通費分為飛機費、火車費、出租車費、住宿費等更細的科目。這樣，該削減哪個科目就一目瞭然了。
七、時間的計算方法——關注部門的總時間
催生工作現場的緊張感和速度感
在單位時間核算制度中，為了要算出各阿米巴“單位時間”附加值，必須計算阿米巴的總時間。在製造部門的單位時間核算表中，所謂總時間就是各阿米巴所屬的員工一個月的正常工作時間、加班時間、部內公共時間和間接公共時間的總和。
將總時間作為基準，目的不僅是為了削減加班時間，而且是讓現場的每一位員工都意識到時間的重要性，催生職場的緊張感和速度感，讓員工們自覺地營造提升工作效率的職場氛圍。重要的是，全體員工都要在如何使用時間上動腦筋、想辦法，節約時間，儘量提高生產效率。
第五章 打造激情燃燒的團隊
一、用自己的意志來創造收支核算的結果——核算管理的實踐
制定年度計劃
阿米巴經營的核算管理的週期，主要是依據單位時間核算表，以月度為單位進行管理。每個月都要制定預定，並統計實績。對於預定的進度管理非常嚴格。而這個月度預定的根據就是被稱作“ master plan”（總體計劃）的年度計劃。
“master plan”應該是基於公司的整體方針和各事業部的方針目標，通過反覆進行嚴密的模擬測算制定出來的。它體現了領導人的意志，就是“這一年要怎樣來經營這個企業”。
為了率領員工把公司經營好，就必須制定具體的目標。為了明確銷售額、總生產、結算銷售額（即附加價值）、單位時間（每小時的附加價值）等經營目標，就必須用具體的數字來表達這些目標。而且這些目標不僅是公司整體的數字，還必須是分解落實到每個阿米巴的詳細的數據。其理由是：如果沒有共同的明確的目標，員工們就會各行其是，就無法把大家的力量都凝聚在領導人所指引的方向上，組織的目標就無法實現。
通過設定目標來統一組織的方向
根據公司方針，各部門的負責人首先要充分思考“自己所負責的事業應該發揮何種作用？這一年要增長多少？”並據此制定“ master plan”。在此基礎上，各事業部長必須在心中描繪出自己的“願望”，就是“今年一年究竟如何來推進事業的發展”，而且要把這種“願望”和實現這種願望的具體的方針目標，以及達成目標的方法對策，明確地傳達給各阿米巴長。
根據事業部的方針和目標，各阿米巴長要制定自己的“ master plan”方案。這個“ master plan”必須從經營自己的阿米巴的角度出發，依據對下一年度的市場預測和產品計劃，不僅要確定銷售額、產值和單位時間附加值等目標，還要描繪出包括設備、人員在內的方案，並用分月度的具體數字表示出來。
各阿米巴的“ master plan”的數字以事業部為單位進行彙總。事業部長作為該事業的最高領導人，自己要具備“我的事業部要做成這樣”的表達自己願望的數字目標。這時候，事業部長就要確認各阿米巴提出的數字的合計與表達自己願望的數字是否一致。如果阿米巴提出的目標數字小了，事業部長就必須同阿米巴進行溝通，傳遞自己的強烈願望，要求阿米巴做出修正，直至最後得出雙方都能接受的數字。在這種情況下，各阿米巴應該從內心認同自己最終提出的方針目標，將它作為自己的努力方向，鼓足幹勁，付諸實踐。
通過這樣的過程形成的“ master plan”，對事業部，就是事業部長“非如此不可”的願望的結晶；對阿米巴，就是阿米巴長“非如此不可”的願望的結晶。無論如何都要達成這個目標！為此，就必須具備無論遭遇何種困難，都要“絕對實現目標”的強烈的意志和使命感。我稱之為“懷有滲透到潛意識的強烈而持久的願望”。領導人必須具備這種強烈願望並與部下共有。
為了達成經營目標該怎麼做才好？當你 24小時都在思考的時候，這個願望就會滲透到潛意識。而這種滲透到潛意識的強烈而持久的願望才是達成“ masterplan”的原動力。只有領導人懷有火一般的強烈的願望和使命感，並反反覆覆地向部下傾訴，“ master plan”才能真正成為全體成員共同的目標。
按月度為單位進行核算管理
這個月度預定，就是各阿米巴在當月準備怎樣開展經營活動這一意志用數字表達出來。因此，它不是簡單地計算預想的銷售額和預計的生產值，而是確定領導人自己必須達成的目標，是實現這一目標的承諾。
要根據上個月的實績，反思哪裡出現了問題。在反省的基礎上，決定這個月該怎麼辦？必須將具體的對策納入這個月的預定之中。就是說，為了完成當月的預定，估計會碰到什麼問題？如何來解決這些問題？要在詳細的模擬測算的基礎上來制定月度預定。這一點非常重要。在擬定預定的階段，就要明確達成預定的行動步驟。否則，要確保預定目標的實現是困難的。
對各阿米巴的情況進行分析確認，對難以達成“ master plan”的阿米巴要給予指導，幫助阿米巴成員千方百計、盡一切可能去達成“ master plan”。同時，當整個事業部處境艱難時，可以讓能夠順利完成“ master plan”的阿米巴出力相助，提高它們的預定數字。
事業部長不是簡單地彙總各阿米巴的預定數字，作為承擔事業責任的領導人，必須將無論如何也要實現“ master plan”、向更高的目標發起挑戰的精神滲透到各阿米巴，鼓起事業部全體成員的士氣。
阿米巴內部目標共有
擬定了月度預定以後，為了完成這個預定，阿米巴長要把預定內容告知阿米巴成員，並讓他們充分理解阿米巴的目標。
所謂充分理解，就是要把達到目標真正當作自己的責任。
這樣，阿米巴全體成員就會朝著共同的目標努力奮鬥。如果目標實現了，大家就能一起分享成功的喜悅。
每天的工作進度全員都要掌握
通過確認每天的實績數字，每一位員工就能切身感覺到，自己現在正在做的工作，與部門的實績數字密切相關。如果實績落後於預定，全體成員就會商討補救的方法，迅速採取相應的對策。
以堅決完成計劃的堅強意志投入工作
領導人必須具備無論如何也要達成既定計劃的堅強意志。作為部門的經營者，要確認每一天的實績，一旦發生問題，立即採取對策。領導人就要以不管怎樣都要實現目標的堅強意志鼓勵部下，直到月末最後一天的截止時間為止，全員都要團結一致為完成計劃而努力奮鬥，這才是重要的。
所有的阿米巴每一個月都朝著達成計劃的方向努力奮鬥，不斷積累的結果，業績的提升之大就會讓人刮目相看。另外，在反反覆覆、不折不扣地努力達成目標的過程中，全體員工的意識在不知不覺中就會提升，而這種意識的提升就是不斷提升公司業績的原動力。
而“上月的核算很差，沒有利潤”，這種情況的發生，是因為領導人乾的是無法產生利潤的經營。月度預定的計劃，通過領導人的堅強意志和全體成員的努力奮鬥，理應百分之百達成，不允許輕易尋找失敗的藉口。
二、支撐阿米巴經營的經營哲學
在阿米巴經營中，各阿米巴每天都在為提升“單位時間附加值”而不懈努力。其方法無非是三種：“增加銷售額（總生產）”“削減經費”“縮短時間”。為了增加銷售額（總生產），只要確保更多的訂單就行；為了削減經費，只要避免浪費就行；為了縮短時間，只要提高工作效率就行。
定價即經營
銷售的使命是要看透客戶能夠樂意接受的最高價格，讓客戶認為‘這個價格我們接受’。低於這個價格，拿多少訂單都不稀奇；高於這個價格，商機就會跑掉。必須瞄準分水嶺上的這一點。”
賣價太低，不管怎麼削減經費，核算效益也無法提升；賣價過高，就會滯銷，庫存堆積如山。因此，領導人必須對銷售部門收集來的信息進行認真分析，正確把握市場和競爭對手的動向，在正確認識自己產品的價值的基礎上，決定價格。定價是決定企業生死的大問題，領導人必須全神貫注、全力以赴。
定價與降本聯動
價格競爭十分激烈的商品，依照客戶希望的價格，無論怎麼做，也無法盈利。即使如此，為了事業的長期發展，在這個時點，雖然收支不能平衡，甚至價格低於成本，但仍然需要硬著頭皮接下訂單。在這種情況下，在決定價格的同時，就必須思考如何降低成本，以取得收支平衡。
就是說，領導人在決定價格的那一刻，就必須思考降低成本的方法，定價與降本聯動。同時即刻指示製造部門降低成本，並指導降本的具體方法。
應對市場變動，經營者的使命感必不可缺
不管確立了多麼好的經營管理體制，不管如何正確地掌握了經營的實態，最終應對市場價格下滑的仍然是人。在這種狀況下，“就是大幅降價，仍然要擠出利潤”，具備如此強烈使命感的領導人存在與否，決定了公司的生死存亡。
能力要用將來進行時
必須想方設法多拿訂單，我抱著這個心情去推銷。於是，大型電器廠家的研究人員，幾乎千篇一律，都會拿出技術難度高的產品讓我們做。因為既存的大型陶瓷企業很多，剛剛成立的毫無名氣的零細企業上門來推銷，能拿到的只有被其他陶瓷企業拒絕的難做的訂單。
這時候，我就會用下面這番話說服他們：“憑我們現在的能力確實困難，這點我非常清楚。但是在交貨期之前，反覆試驗，刻苦鑽研，我們的能力一定會提升。
這個訂單是我斷言‘能做’才拿到的，是說了大話才到手的。決不能讓大話落空。只要我們拼命努力如期交貨，大話就不是大話。讓我們拼命努力吧！交貨期到來前，一定要完成任務！”
“能力要用將來進行時。”能做到這一條的人就能把困難的工作引向成功。“無論如何也要讓夢想成真！”抱著強烈的願望，付出不懈的努力，能力一定能提高，局面一定能打開。
現有價格做不下來的產品，也要以“能力要用將來進行時”的觀點進行挑戰，依靠大家拼命努力去克服困難。如果能把成本降下來，阿米巴的實績就可以大幅提升。
追求事業的持續性
結算銷售額對總生產的比率低，就意味著該事業創造附加值的能力弱，確保員工就業的能力也不高。
因此，從確保員工長期就業的角度思考，不僅要提高“單位時間附加值”，還必須提高“結算銷售額比率”。領導人必須將此銘記於心。不單是看著“單位時間附加值”來經營事業，而且還要從結算銷售額比率等多個角度出發，正確分析自己部門的經營狀況。
在阿米巴經營中，雖然可以通過增加外發，減少本部門的員工，提高“單位時間附加值”，但這麼做無法讓事業持續發展。經營企業應該有長期的觀點，就製造業而言，就是要在自己公司內部積蓄重要的技術，通過不間斷的鑽研創新來提升附加價值。
銷售部門、製造部門都是同屬一個公司的一家人，是在同一條船上的命運共同體，只能互相協作、共同發展。
不斷從事創造性的工作
在職場裡努力做好上司分配的工作當然是重要的，但在重視自主性的阿米巴經營中，光做到這一點還不夠。在每天的工作中，應該經常思考“以往的做法究竟好不好？”應該尋找更好的方法。今天比昨天好，明天比今天好。不斷對自己承擔的工作進行改進改良，這是阿米巴經營的基本要求。
這樣的技術變遷並不是一開始就能預見到的。只是不滿足於現狀，在新市場開拓和新產品開發的所有方面，都不斷鑽研創新，果斷挑戰，這才造就了今天的京瓷。
要超越自己的專業技術的範圍，去新的領域闖蕩，人們難免猶豫不決。但是封閉在自造的硬殼中，只做傳統業務，直到變成化石，那麼技術進步等一切就無從談起。
“不斷從事創造性的工作”，這就是引導阿米巴成長乃至公司發展的最基本的行動指針。
設定具體的目標
阿米巴長必須具備“目標必達”的堅強意志。比如，這個月的總生產想提高這麼多，但訂單不足，那麼製造阿米巴長就會主動與銷售部門一起去拜訪客戶，獲取訂單。必須懷著堅強的意志，為達成每個月的目標，採取具體的對策並付諸行動。
如前所述，目標如不能與成員共有，目標就難以達成。因此在會議上、在懇親會上，要向部下傾訴：“今年我想如此經營我們的阿米巴，銷售額要增加這麼多，經費和時間大概要花這麼些，單位時間附加值和利潤率想要提高到這麼個數字。為此，訂單必須相應增加，我將與銷售部門一起去拜訪客戶，努力爭取訂單，你們要把好生產這道關！”必須這樣去說服員工，明確各自具體的任務和行動目標，這是非常重要的。
阿米巴長“想要這麼做”的願望、每月的目標以單位時間核算表的形式表示出來，並要徹底思考為了實現銷售額等所有目標而該採取的具體行動，並與阿米巴成員們一起果斷地付諸行動。
把每個阿米巴都做強
阿米巴經營是把公司組織劃分成一個個小單元即阿米巴，將其經營全權委託給阿米巴長。所有阿米巴長都負有責任，要把委託給自己的事業經營好，要完成自己制定的計劃。特別是統轄許多阿米巴的事業部長，在督促所有阿米巴實現計劃的同時，還必須提升事業部的核算效益。
阿米巴經營的出發點就是要通過各個阿米巴的勤奮努力，提高各自的經營效益，從而提升公司整體的效益。
為此，負責經營各自部門的阿米巴長們，對於來自其他部門的不合理要求，不可輕易妥協，不能唯唯諾諾當好人，哪怕是來自事業部長的無理要求，也要據理力爭，即使吵架也無所畏懼。缺乏如此激昂的氣魄就無法經營事業。在考慮公司全局的同時，各阿米巴長也要竭力維護自己的阿米巴組織，這是非常重要的。
具備“公司整體”意識
所以阿米巴長要從企業整體的立場出發，拋棄私心。讓優秀的人才超越組織的框架，在更廣闊的舞臺上施展才華，這對公司整體發展有利，阿米巴長應該具備這種胸懷。
阿米巴長必須抱有守護自己的部門、並讓其成長髮展的強烈的使命感。與此同時，在一切判斷的根基處，都必須具備“為了公司整體好該如何做”這種全局意識。
上級領導要站在前頭，不能完全放權給下級
阿米巴經營的體制，不僅要求阿米巴長，而且要求每一位員工都要主動努力，達成各自的目標。
我在當社長的時候，不管是銷售、研發還是生產，只要發生問題，我就會親臨現場指揮，在客戶和現場間奔走巡迴。只要有空，我就涉足現場，視察有問題的部門，全力幫助解決。雖然把經營委託給各阿米巴長，但並不是一切放任不管。我熟知各個阿米巴存在的問題，到了現場就幫助解決，同時激勵大家。
而且，作為經營者，我不斷思考公司將來應該如何發展，思考公司前進的方向，針對有關公司整體的重大問題做出判斷，等等，履行對經營者所要求的高層次的職責。
因為目睹為了眾人承擔重責的經營者奮力拼搏的背影，員工們才會為了企業而努力履行自己的責任。在阿米巴經營中，事業部長等負有重大責任的領導人更必須站在前頭，付出成倍於他人的努力。
三、培養領導人提高經營者意識的最佳體制
京瓷持續成長髮展的原因之一，就是具有阿米巴經營這一優越的經營管理體制。
京瓷持續成長髮展的原因之一，就是具有阿米巴經營這一優越的經營管理體制。但是，正如我在一開始說的那樣，只有具備了“以心為本”的經營風氣，這個體制才能正常地發揮它的功能。
為了讓阿米巴組織作為一個生命體，協調配合，發揮其強大的生命力，這個集團的領導人的思想行為就顯得特別重要。“要讓自己的組織變成如此卓越的部門！”領導人首先必須描繪自己的夢想。
通過會議發言，端正幹部思想
對於培養領導人，有一點非常重要。就是以經營者為首的經營高層，要對各部門的經營進行適當的指導和恰當的評價。
用模稜兩可的語言逃避責任，就不可能嚴守交貨期。如果缺乏無論如何也必須如期完成的決心，任何事情都幹不好。所以你這麼回答問題背後的心態必須糾正！”
我認為語言中有所謂“言靈”，說話人的“心”和“魂”會在話語中自然流露出來。特別是領導人的發言，會給部門成員很大的影響。正因為如此，所以，我才會通過領導人的發言，對他們的思維方式和心態進行矯正。在這方面我花費了很多時間。
樹立高目標，每天全力以赴
公司如果只是設立一個很低的目標，只能得到很低的成果。為了大幅度提升公司業績，無論如何必須樹立高目標。
另一方面，作為短期目標，我又為年度計劃和月度預定等具體目標的達成而不遺餘力。我總是強調：“全力過好今天這一天，就能看清明天；這個月拼命工作，就能看清下個月；今年竭盡全力，就能看清明年。每日每時不懈努力，這種人生態度才是最重要的。”任何偉大的事業，只有在堅持高目標的同時，日復一日、全力以赴才能成功。朝著遠大的目標，孜孜不倦、兢兢業業，不斷奮鬥的結果，才造就了今天的京瓷這個全球性的企業。
在達成月度預定和年度計劃的過程中，會發生各種各樣的問題和課題。阿米巴長必須以不屈不撓的堅強意志，付出不亞於任何人的努力，去克服遭遇的任何困難。
擁有共同的事業目的和判斷基準
如前所述，京瓷公司的經營理念是：“在追求全體員工物質和精神兩方面幸福的同時，為人類社會的進步發展做出貢獻。”其中的“全體員工”，不僅是員工，也包括作為經營者的我這個人在內。
公司的目的就要符合這樣的大義名分，公司的目的必須獲得員工和客戶，以及所有關係者的共鳴。
所謂經營，就是每天判斷的積累。其結果成為實績顯示出來。所以，對於領導人，特別需要他能做出正確的判斷。為此，領導人從平時起，就必須努力掌握“作為人，何謂正確”這一普遍性的哲學原理。
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