创业有风险，需要魄力、勇气，因为这是一种从零到一的创造。已经成功的企业家是从一生二，从二生三，虽然与从零到一一样，在数值上都是相差“1”，但在本质上却有天壤之别。从零到一究竟意味着什么，paypal创始人彼得·蒂尔用了一整书来告诉读者。其中之艰辛可想而知。彼得·蒂尔在书里提到了一个观点：“竞争是失败者的游戏，创业者要的是垄断。”这句话对于孙正义的软银同样适用。垄断在这里的意义实际上指的是“整合资源”，孙正义的对于企业家使命的理解正是“资源整合”。能够将不同的资源为我所用，是商人的核心能力。事实上早在1989年孙正义的事业刚刚起步时，他就开始了一系列的资源整合。
1989年，孙正义开始关注局域网等网络产业的发展，为了借这股新风扩大自己的事业，他专门飞抵美国与当时的美国Businessland公司谈合作。当时，Businessland在美国为公司提供局域网硬件和软件服务，算是孙正义的同行。这家公司发展迅速，孙正义想到，要想在互联网风口上占得先机必须联合这家公司。当然，孙正义最后说服了Businessland的领导者大卫·A·诺曼，与对方展开了合作。
整合思科成就软银将来
孙正义最经典的整合之一是1990年代与思科的合作。那一次资源整合，成就了软银在日本桥头堡式的地位。1992年，思科进入日本市场，成为软银的强大竞争对手。孙正义并没有与对手拼个你死我活，而是采取了共赢策略。因为孙正义的目标是互联网，而思科现已经在互联网领域占有资源，与它合作比对抗更为有利。
想要合作，就必须拿出能让对方动心的条件来。孙正义的条件直击对方痛点。原来在当时的日本互联网产业环境下，尽管思科是日本第一的网络设备提供商，但它的知名度并不高，甚至大家还以为他是一家美国人开的点心铺子。美国的商业水土下成长起来的思科公司想在日本的国土上成长会遇到水土不服的问题，原有的商业模式在日本碰到日本的行业传统，并不一定能成功。
但是思科与日本的互联网企业合作，将思科变成一家有日本企业参与的合资公司呢？这相当于是让日本人参与企业的管理，非常有利于它的业务在日本落地生根。思科本来就已经在日本有领先的优势，一旦资成功更是如虎添翼。孙正义拿着这些好处与思科日本的社长松本孝利谈了5分钟，对方就点头答应了。
孙正义已经不再是那个伯克利时期的毛头小子了，他已经掌握了赢得人心的谈判技巧。虽然让思科成为合资公司对软银来说百害无一利，但他在与松本孝利谈话时对自己能得到的好处淡化了，反倒把对方可能获得的好处摆在了第一位。还有什么比这个更能打动人的呢？最后，孙正义和松本孝利一起说服了钱伯斯，开启思科日本合资计划。
时间已经到了1994年，孙正义开始向当时日本的主要IT企业展开游说并募资。他亲力亲为，在5个月的时间里争取了13家主要企业的支持。1994年8月，思科日本终于成为了一家合资化的企业。孙正义作为发起人，成为最大的股东。
一切都如孙正义所说，思科在13家日本企业的护航下成为日本互联网企业的标杆，买路由器认思科也成为日本民众的普遍看法。孙正义自不必说，思科成为了他进军互联网的桥头堡，软银至今仍与思科有着坚固的合作关系。
拿下了互联网领域的桥头堡，孙正义为了迎接移动互联网时代，先是收购了沃达丰日本，然后与苹果合作，一步步的资源整合，让软银在通信领域迅速壮大。
与高贵的“苹果”合作，提升形象
从零到一很难，软银自起家开始同样也受资源、背景的限制。当然，每一个创业者，每一家创业公司在成长的过程中有都有各自的策略。在移动互联网时代，“低价”和“免费”成为许多初创公司，尤其是互联网公司的积累流量的法宝。这种策略其实并不新鲜，早在银软成立之初，也就是二十世纪八九十年代，孙正义也曾多次以“低价”的策略打赢许多争夺战。但是凡事有利必有弊，低价格会让企业很难在盈利上产生动力，也会给消费者留下一些负面印象，比如软银给日本民众留下了“低廉”的印象，一度软银就是“低价货”的代名词。尤其在收购日本后，这种坏印象到达顶峰，沃达丰虽然是第三大移动运营商，但是相比NTTDoCoMo和KDDI，都显得有些低端。
这是孙正义不想看到的结果，因为他的理想不仅仅是成立一家“贩卖廉价货物”的公司，而是要成为全日本第一的高科技公司。于是软银改变了策略，孙正义开始借势，与龙头企业合作，引进了iphone。
其实孙正义与苹果合作代价不小，iPhone的绝大多数营收需要分配给苹果，软银只留下极少的一点，甚至可以说只留下了少部分弥补运营成本的钱。但孙正义认为这是“合理的亏”，意指他引进iPhone并不是为了纯粹赚钱，其实为了搭上苹果这辆快车，改变自身的形象。苹果在乔布斯的带领下，在世界范围内拥有大量的“果粉”，在日本也有着相当大的影响力，“高端”、“科技感”、“设计感”、“酷炫”等词汇都是人们提到苹果时，脑海中会蹦出来的词汇，而这些恰恰是当时的软银最需要的。
通过并购实现企业规模和地位的提升
其实不仅仅是孙正义，全世界的企业家都明白“我缺的，世界都有”。资源整合就是资源互为利用，别人从你这里获得他缺少的资源，你从别人那里拿到你想要的资源。在这个过程中并购是企业间进行资源整合比较常见的方法。
并购包括兼并和收购两个方面，兼并是指由一家实力比较雄厚的公司吸收两家或多家公司，使其合并成一家；收购是指一家企业通过现金或有价证券的方式，购买另一家企业的资产或者股票，实现对其控制权。并购是资源整合中一种短期而有效的方法，它不仅能够帮助企业获得所需的资源，而且能使其获得跳跃式发展。
孙正义从创业初期开始就深谙这种方式可以给自己的事业带来提升，于是我们可以看到软银不惜一切地并购对未来有益的企业。1995年2月，软银并购了包括世界最大电脑相关展COMDEX在内的1nIerface集团展览部门，软银在全球个人电脑相关展会市场中获得领先地位。同年11月，软银通过收购全球最大的PC领域出版社——齐夫戴维斯出版公司（Zfii—Davis），将软银推上了电脑相关出版领域的龙头地位。一年后，软银收购了美国金士顿科技公司，当时这家公司在美国存储器市场上拥有60%市场份额。
时间推进到移动互联网时代，当智能终端成为人们生活的重要延伸时，软银并购了沃达丰日本，加入了苹果手机所引领的智能手机潮流中，同时对改名为软银移动的沃达丰日本进行了一系列本土化改造，颠覆了日本通信行业市场传统。而后，他斥巨资收购美国Sprint，成就了日本有史以来最大的一笔境外交易。
阿里巴巴也是通过并购雅虎中国实现了一次飞跃。阿里巴巴并购雅虎中国，拥有了雅虎中国的全部资产、全球知名的“雅虎”品牌在中国的无限期独家使用权、雅虎强大的技术平台、10亿美元的现金入股等。有了这些，原本就“膀大腰圆”的马云和他的阿里巴巴更是如虎添翼，比如能为阿里巴巴带来包括即时通信软件、门户网站、搜索技术等丰富的产品。
值得注意的是，孙正义的并购并非盲目地行动，它是有目的、有计划性的，出发点是要符合公司的发展现状和需要，有利于公司的发展前景。只有在对公司现阶段的情况有了详细的了解和规划后，才能通过并购进一步完成目标，因此孙正义会在并购前进行三方面的考虑：
首先要考虑我为什么要做这个并购；
第二个重要因素，就是要看管理团队能不能很好地配合？
第三，就是在并购过程当中关注文化差异。由于并购前的发展目标、岗位要求、管理方法都不一样，并购后要统一到一个方向上来双方在并购达成后，文化理念要统一。最后，要妥善安置员工，对被并购企业的员工一视同仁，给予相同的福利待遇和政治待遇，只有这样才会激发被并购公司员工的工作热情，并购后的效益才可能得到保障
从近几年的互联网企业发展的趋势来看，并购成为互联网公司的一个显著特征，土豆和优酷、滴滴和快滴、美团和大众点评、58和赶集、携程和去哪儿，许许多多垂直行业都“在一起”了。这是中国创业者和企业家观念进步的表现，这种并购，意味着“提高效率，减少社会资源的浪费，减少恶性的竞争，使市场秩序得以优化”，当创业者通过并购实现退出，“投资者的热情越高，就推动了整个社会的进步。原来只有一条路就是上市，上不了市就是失败，这对创业市场来说是非常残酷的。”所以，创业者有了更多的机会，因为毕竟能够真正上市的企业数量极少。把公司卖掉实现资源的整合，也是创业者很好的选择。
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