來源丨正則觀點（ID：ZHENGZEGUANDIAN）
作者丨錢越
2020年就像貝多芬的《命運交響曲》，在八分之一休止符之後命運來敲門，鐺鐺擋檔···一場突如其來的疫情，打亂了所有人的生活節奏。無論是生活還是工作，都被疫情暫停了幾個月，然後大家都得重新調整全年計劃。對企業而言，不同類型企業受影響程度不同，本以為最難受的是服務業，一兩個月不能開門營業，現在看來出口型製造業企業受的影響可能會更長遠。
盤點了一下我們“杉果俱樂部”近30家中小企業成員，4家服務業企業，在短期停業後都已經開業，製造業企業有6家業務以出口為主，另外6家也有部分出口業務，整體看多數受到疫情直接的影響。如何應對，是個不小的問題。一季度已經結束，現在正在盤點每家企業的業務狀況，通過電話會議討論應對之策，以及接下來的行動計劃。對於所有企業而言，都可分為3至6個月短期，和1至2年長期兩類不同的行動目標。
短期目標我們喜歡稱之為“低處的果子”，Low hanging fruit， 字面意思是靠近地面樹枝上的果實（也最容易被摘取），在商業上喻指“容易實現的目標”。當下選擇做什麼，摘取“低處的果子”，3至6個月可以見到結果，對企業來說是第一重要的事情；第二重要的事情，就是選擇不做什麼。
01 成功經驗
朋友倪總曾在朋友圈分享過一家國外企業的成功經驗。這家企業在2011年作為Bosch子公司時，平均每天虧100萬歐元，2011年全年虧損4億歐元。從虧損走向盈利，這家企業重點採取了以下舉措：
第一，選擇有發展性客戶
第二，減少總工廠數量，原來在法國一個國家有四個工廠，目前整個歐洲就四個工廠；
第三，千方百計降成本，包括設計降成本、裁員降成本等。
第四，限制盲目投資；
第五，提升運營和溝通效率。
通過上述方法，目前這家公司全球15個工廠、員工5300人，2018年全球銷售額約10億歐元，每天都在賺錢。
看到這些措施，頗有似曾相識之感。我在2012年至2017年五年間，通過分析企業財務報表，客戶和產品等業務數據，分析診斷過150多家中小企業。儘管這些企業所處行業不同，遇到的業務問題也各不相同，但都有“低處的果子”這個共性特點，也可能是企業家自己的“盲點”所致。我們可以從客戶，產品，銷售，投資，這四個方面來尋找這個“低處的果子”，選擇做什麼，不做什麼。
02 忌跨界投資
先說不做什麼。我認為最重要的是“審慎投資，不亂花錢”。
“憑運氣掙的錢，靠實力虧掉”這句話，用在中小企業家身上還是比較貼切的。“憑運氣掙錢”，用企業家的話說，是“掙行業的錢”。全球化產業大轉移，從80年代開始，特別是本世紀加入WTO之後的十幾年高速發展期，國內很多行業領域都是從無到有的市場提供了大量的機會，無論是出口還是內需。例如為房地產市場提供防水材料的企業，國內大大小小就有幾千家。近些年多個傳統行業開始進入成熟期，進入整合階段，企業開始要學會“掙管理的錢”，管理跟不上的企業開始虧損或者關門。
我在多個場合對企業家們進行調查核實，“靠實力虧掉”具有三個特點。首先，典型的虧法是企業家按照慣性的“機會”思維跨界投資不熟悉的行業；其次，這是較為普遍的行為，少有沒跨界投資虧過的企業家；最後，“虧掉的錢數與公司過去的盈利同量級”，也可能虧太多的我都沒機會見到。以一家河北唐山的企業為例，這家公司是個為鍊鋼廠提供配套服務的工程公司，做煙塵處理之類的工程項目。在供給側改革之前，鋼廠效益不好項目少，這家企業就開始尋找新的生意機會。“經朋友介紹，發現了一個好項目”，投資三千萬開始做一個化工項目，結果初期投資全部“沉沒”。跨界投資失敗出來學習，在我們建議下重新回到鋼鐵行業，發現還是有很多可以深入挖掘的業務空間，而且是在公司能力範圍之內。
忌跨界投資，就是應對市場低潮的第一個“低處的果子”。反之，逆週期在本行業內擇機進行投資，提升企業能力，對於前幾年盈利水平較高，具備自有資金投資能力的企業，在充分評估後，倒是可為之舉。事實上我們有多位同學會繼續投資他們的現有業務，而不因為疫情因素終止之前的投資決策。
03 掙管理的錢
“掙管理的錢”，第一步就是“選市場選客戶”。
企業家在面臨業績問題時，都將銷售擺在第一位。常遇到的問題是“怎麼解決銷售問題？”。儘管這對企業來說非常重要，但是會將事情本末倒置。“客戶第一”被當做一句口號，熟悉得讓人不假思索。事實上，任何時候我們都應該先從“客戶”開始考慮問題，無論是市場快速增長的順風期，還是像今天一樣遇到前所未有的不確定性。
在這個大的不確定性之下，我們對於市場與客戶永遠可以確定的是“有的好，有的不好”。國外市場進入低潮，國內市場快速回暖；有些行業遭遇打擊，有些行業逆勢增長；有些客戶陷入困境，有些客戶獨闢蹊徑。從業務上調整國內國外業務的重心，轉向服務國內客戶，業務重心調整是個選擇；有些行業下滑，有些行業持平，有些行業繼續增長，選擇重點行業是個選擇；同行業當中，客戶之間市場地位不同，收入規模不同，產品結構不同，盈利能力不同，等等一系列的不同，導致在困難環境下的業務持續能力不同，選擇有發展潛力的客戶也是個選擇。做這一系列的選擇，就需要開始對市場和客戶進行梳理和分析，開始進入“市場細分與客戶分類”，開始了系列管理動作。選對做好，“選對”市場與客戶，就是“低處的果子”。
“掙管理的錢”，第二步是開始“產品管理”。
業務不好的直接表現就是“產品不好賣”。不少老闆在此時進入一個誤區，開始嘗試推出更多的新產品，想用“做加法”解決問題。多數情況下耗費了資源，耽誤了時間。耗費的資源，不只是產品研發生產的資源，不成熟的新產品還會耗費客戶資源，消耗掉客戶對廠家的信任，也會減低銷售人員對公司產品的信心。
產品管理應當先做減法再做加法。“做減法”短期不能在收入上產生增量，但大概率在3-6個月內對利潤和現金流產生積極的效果。先認清今天公司的產品，那些帶來收入，那些帶來利潤，那些佔用資金，那些導流哪些變現，從多個不同角度評估現有產品結構下每個單品的價值。先做減法優化存量，再做加法創造增量。“先做減法”就是產品管理“低處的果子”。
“掙管理的錢”，在銷售上就是“選對做好”。
在銷售上最常見的錯誤就是試圖通過改變績效考核提升銷售業績，這是最本末倒置的過激做法。如果我們站在銷售人員的角度去想問題，在市場低谷業績下滑時，銷售人員在公司內部承擔了最大的壓力和收入上最直接的損失。公司管理層就像一個戰時的指揮部，指揮得當，我方戰損最小；指揮不當，付出犧牲而不能取得勝利。從銷售的角度，市場順風時比同行跑得快，逆風時比同行掉的慢，這兩種情形我們才是真正的贏家。
銷售人員最寶貴的是時間，一年都只有365天。無論哪個廠家的銷售，每天都只有24小時。選擇市場選擇客戶，本質上是為銷售人員選擇了能夠獲得最大利益的客戶目標，最有效的花費寶貴的時間。對產品進行梳理，選擇最有競爭力的產品讓銷售人員去推銷，是爭取最大的贏率。“選對”，就是“選對客戶，選對產品”。
針對目標客戶和重點推銷的產品，設計和優化銷售人員的營銷動作過程和產品價值主張，這是“做好”。我的看法是，你要在3至6個月的時間裡改變業績結果，提升銷售團隊的戰鬥力，公司管理層要做好“選對”，選對市場選對產品，銷售團隊匹配動作與話術。現階段用好銷售人員的時間，“選對做好”就是在銷售上“低處的果子”。
做最壞的打算，做好應對長期困難的思想準備。從“低處的果子”著手，從短期見效的目標開始，改善利潤，改善現金流，先求生存，再某發展。希望這些“低處的果子”，為我們選擇短期目標，提供一個思路。先決定做什麼，再在做的過程中不斷學習改進方法。重點是，先要明確哪些事情可以短期見效，提升企業生存能力，幫助企業“活下去”，請先想想什麼是你家“低處的果子”。
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