隨著汽車市場由增量市場向存量市場切換，以及行業變革的不斷深化，新產品必須更加能夠激發用戶的購買慾望才能迎來更好的市場表現，或者至少不會出現份額萎縮。激發購買慾望最直接的結果就是產品尺寸越來越大、配置越來越高、動力越來越猛、用料和工藝越來越好……當然這一切都對應著成本的增加。然而令人尷尬的另一個事實是，絕大多數車企在成本增加的同時，產品的價值卻沒有同步增加，甚至更多時候迫於競爭壓力不得不把產品價格越拉越低，最終導致產品的收益目標無法達成。
顯然這已經是整個汽車行業最大的痛點之一了。那麼究竟哪些原因在導致成本增加，產品對應的價值無法同步增加呢？
首先這是車企整個體系對於價值選擇和價值創造工作的認知是否統一的問題。我們都知道車企從規劃到策劃再到研發、生產和營銷等等若干部門，存在異常複雜的分工鏈條。如果在這個鏈條當中，各部門不能對自身的品牌定位問題，也就是在哪些維度上建立區隔，定義更高價值標準這件事達成統一，那就極有可能出現損毀價值的情況。比如開發部門明明針對某些方面加大投入建立了優勢，但營銷部門卻在傳播另一套內容，最終這些優勢沒有被用戶快速感知到。顯然，這是一個非常低級的問題，但在車企龐大的組織機構面前，卻並不少見。
造成這種問題的原因大致有兩個：其一是各部門之間的工作語言不統一，比如產品定義部門的人、品牌管理部門的人，以及銷售部門的人他們都在將"目標用戶"，但事實上這三個"目標用戶"的內涵卻大不相同。再如市場部門的人經常掛在嘴邊的操控性，到了研發部門那裡其實指的是另外一個概念。針對這個問題，我曾經寫過一篇《論汽車行業的本質》，當時提出的解決方案是構建統一的工作語言，這種語言放在產品和品牌管理上就是特徵目錄。第二個原因則是這個價值定位如何產生或者由誰主導的問題。這一點在自主品牌那裡尤為突出。畢竟我們大多數品牌僅僅誕生不足20年，大家還都處在品牌探索階段。如果沒有一個非常明確的方向，各部門難免會各自為戰，最終出現價值創造的混亂局面。反過來我們看到前幾年的領克，最近兩年的紅旗，正是由於他們首先解決了價值定位問題，才有後面更加統一的行動。事實上單靠各部門在那做PPT論證，車企是不可能找到合理的價值定位的。這個問題要麼是一把手工程，要麼就是需要建立一套可以在市場中經過動態迭代逐漸找到合理方向的管理機制。
我們常見的第二個影響價值創造活動的因素來自大家對於價值本身的認知。如何讓我的產品更加具有競爭力？從競爭角度基本就是更具性價比了，別人有的我也要有，別人沒有的我最好也得有幾樣，同時我的價格還不能比競爭對手更貴。恐怕這正是多數人對"好產品"或者性價比的理解。尤其是銷售領域，他們當然更加期待拿到這樣一組產品。但實踐表明，越是在這個方向上不加剋制的車企，最終越是無法形成突破。因為簡單的基於競爭導向的加法思維並沒有形成真正的價值標準，他們獲得的性價比更多是基於PVA算法獲得的一個數字而已。至於PVA，我在前面說過很多次，這是我見過的恐怕最為愚蠢的一種產品競爭力評價模型，甚至本質上他否認的OEM存在的價值。因為OEM作為系統集成商，他的作用就是要把一組相對而言不值錢的東西（功能），通過特定的打包變成一組更有價值的組合（功能組合）。在上述過程中基於組合帶來的價值提升就是OEM創造的價值。但PVA僅僅是將一組配置毫無邏輯地簡單累加，這個算法等於默認OEM就是供應商的搬運工。
圍繞上面那個問題，我們認為更有意義的價值創造活動必須梳理清楚每個產品的體驗主線。這裡首先需要明確產品的目標用戶，以及典型的使用場合，也就是人群加場景的問題。有了人群加場景，我們便會進一步梳理用戶在這些場景下如何使用產品，他們期待產品解決自己的哪些問題，也就是用戶任務的問題，與此同時還有這些用戶的體驗要求。為了解決上述用戶任務，同時支撐用戶期待的體驗要求，每個產品就需要通過一組合理的功能組合以及設計策略進行響應。在這個過程中，每個功能是否必要，是否需要被重點關注，以及這些功能各自應該達到什麼樣的性能水平，使用何種設計或者組合策略都是可以被清晰討論和定義的。事實上，在這個過程中，我們是圍繞用戶體驗的達成過程梳理每一項產品特徵的意義，從而判斷該在哪些地方投入成本，在哪些地方節約成本，同時也該在相應的地方與消費者建立溝通（通過清晰地構建和傳達預期實現）。
這相當於從簡單對標思維或者競爭思維向用戶體驗思維的一個轉變。造成價值損毀的第三個原因，同時也是非常普遍的一個原因則是大家思考方式的另一個誤區，也就是很多人經常掛在嘴邊的所謂品牌溢價能力問題。顯然，品牌溢價幾乎是每一個做市場分析的人都理解的概念，但同時也是被濫用最為嚴重的概念之一。因為品牌溢價是一個靜態概念，是對某一品牌歷史和現狀的總結，無法體現下一代產品的水平。另外，品牌溢價背後另一個嚴重錯誤則是他否認了多維價值的存在，而是簡單地將品牌競爭力貨幣化了。如果按照品牌溢價模型，從低端市場起步的自主品牌是永遠沒有出頭之日的，顯然這既不合理也不符合大家的期待。
因此，對於品牌管理者而言，每一個當下存在的品牌溢價都是用來突破，而不是僅僅以此作為定價基準的。如何突破當前的品牌溢價？顯然還是回到剛剛說到的用戶體驗管理這條路徑上來。通過選擇合理的定位（人群加場景），定義清晰的任務線和體驗原則，再通過有效的設計策略和功能組合向用戶提供在目標場景下最佳的解決方案。如果基於這樣的操作，原有的細分市場劃分標準就會被突破，單一維度的價值區間也會被充分打開。當然，打開這個單一價值維度的過程其實就是建立自己價值主張的過程。
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