受疫情影響，對很多企業來講，2020年都是水逆的一年。在這之中，旅遊行業更是倍受打擊，哀鴻遍野。作為行業巨頭的攜程，此次也是損失巨大，據財報披露，攜程下調2020年第一季度預期，預計2020年第一季度淨營業收入同比下降45%-50%。
為了應對這場危機，攜程也是動作不斷，在疫情爆發後第一時間，攜程啟動了SOS應急機制，隨後推出了“武漢相關消費者無損退訂”政策，緊接著公佈全球酒店“安心取消保障“計劃，交通出行免費退票服務也是同步進行。
2月5日，攜程發佈“同袍計劃”投入10億合作伙伴支持基金，為攜程平臺上的機票、酒店、旅遊度假等合作供應商緩解資金壓力。3月5日，攜程公佈“中國旅遊復興V計劃“，助力行業回暖復甦，該計劃分為三部分，回暖期、復甦期和反彈期：
- 回暖期：注重消費者信心的提升，強化企業社會責任；比如目的地與攜程聯合進行公益傳播。
- 復甦期：開啟“預約未來旅行”預售產品推廣，通過預售，實現產業鏈提前預熱鎖定預期收益。
- 反彈期：通過打造自有IP、全產業鏈合作，多種資源組合形式等協助行業全面迎接復甦。
在攜程開啟“旅遊復興V計劃“後僅2周，酒店預售銷量增長20倍。3000份酒店預售套餐，半小時被搶光。
攜程雖為行業龍頭企業，但在如此嚴峻的市場環境下，也不免有人質疑，攜程哪來的底氣可以帶動行業復甦？
上市那年遭遇非典
攜程成立於1999年10月，那時候，互聯網剛在中國快速發展，新浪、騰訊、阿里巴巴等互聯網巨頭也都已經成立。但是，互聯網帶來的生活便利還未進入到普通大眾中，特別是在出行旅遊方面，十分不便。也正是因為如此，創始人梁建章看到了旅遊行業的巨大潛力，和季琦、沈南鵬、範敏共同創建了攜程旅遊網，他們認為，公司的未來就是幫助國人解決出行不便的問題。而要解決這個問題，首當其衝就是解決外出時的酒店住宿問題。
為了解決訂房困難的問題，攜程開始在各大城市髮卡，卡片上印的是攜程的訂房電話，客戶只需要打電話就可以訂到房間，相比於當時需要去旅行社才可以預定酒店的方式，此種方法簡單快捷。這也是短時間內讓攜程訂房量激增，實現盈利的主要原因。
除了解決訂房困難的問題外，攜程還抓住了當時購買機票困難的痛點，推出異地購票，購買往返票業務，讓攜程每月的機票預定量可以達到10萬張。
在酒店和機票兩大業務的蓬勃發展下，攜程保持著高速發展，實現盈利，開始籌劃在納斯達克上市。
在上市準備階段，03年非典爆發，全國籠罩在疫情帶來的恐慌之下。一時間，公司營業額、利潤急劇下降，給攜程帶來巨大的打擊。非典帶來的影響像高高的圍牆，將攜程密不透風的籠罩在其中，找不到出路。在沒有退路的情況，梁建章採取了激勵士氣、堅決不裁員、降低運營成本、開拓新的業務來源、堅持戰鬥一線和苦練內功六條應對措施。現在分析來看，梁建章推出這六條措施主要有3個目的：
目的一：穩定軍心
在非典的影響下，攜程的業務基本歸零，公司上下士氣低迷，人心惶惶。梁建章連發幾封內部信，他堅信非典過後，旅遊業勢必迎來報復性增長，攜程將會擁有更加廣闊的前景！堅決不裁員，公司上下共克時艱。一方面可以穩定軍心，另一方面，也可以有充足的人員應對非典結束後的業務爆發情況。梁建章用自身的言行激勵員工，保持信心，疫情過後，攜程將會更好。
目的二：開源節流，熬過疫情
在業務量下降的情況下，攜程採取一線人員輪崗制，管理人員和部分部門每天只上半天半，發60%的工資，以此降低人力成本。銷售人員堅持一線髮卡，做好公關工作。另外，開拓新業務，和招生銀行合作開展信用卡電話銷售項目，並出租閒置的呼叫中心，以此獲得用於熬過困難時期最寶貴的現金收入。
目的三：苦練內功，管理提升
在業務快速增長時期，企業往往沒有精力去梳理內部流程、管理制度。攜程抓住非典這段間隔期，投入大量精力完善管理制度、改進公司流程，培訓員工，提拔業務骨幹，為之後的發展打下堅實的基礎。
在經過非典這段困難時期後，攜程迎來了第一個巔峰，2003年12月，成功在納斯達克上市，並創下了3年內開盤當時漲幅最高記錄。
老虎一打盹，追兵四起
在攜程上市以後，在線旅遊行業也迎來了噴井式增長。我們熟悉的各大旅遊線上平臺開始進入市場，如圖1所示。
圖1
上市後的攜程一直處於行業霸主地位，並將當時最大的競爭對手藝龍壓得死死的。在這期間，原來的創業團隊中的季琦最先離開了攜程，創辦瞭如家酒店和漢庭酒店。之後，沈南鵬也離開攜程，創辦了紅杉資本中國基金會。在2006年，梁建章也離開攜程，赴美遊學。在梁建章離開攜程這段時間，藝龍和去哪兒開始快速崛起，動搖攜程的市場地位。
2010年，藝龍打出“訂酒店，找藝龍”的口號，並且表示酒店比攜程貴就賠3倍差價，直接公開叫板攜程。攜程除了在酒店方面受到來自藝龍的壓力以外，另外一大利潤來源的機票也受到了來自去哪兒的圍攻。
2013年，梁建章重新迴歸攜程，而此時的攜程已不同於往日，四面受敵。在迴歸後，梁建章做了兩件大事：
- 對外：資本運作，收購補短板，爭搶互聯網移動市場
- 對內：內部改革，重建組織架構
靠連橫實現壟斷
2014年，同程和藝龍決定聯手共同對抗攜程，並且雙方發佈了“藝起同行”的戰略合作發佈會。但是，這次合作剛公佈沒多久被攜程破壞了，梁建章在蘇州約見了同程創始人吳志祥，表示雙方再繼續爭鬥下去，反而兩敗俱傷，倒不如一起聯手共發展。最後，攜程投資2.2億元入股同程，同程選擇向藝龍賠付3000萬元違約金。
在成功插足“藝起同行”一年後，攜程又出資4億美元，收購了藝龍37.6%的股權，成為藝龍第一大股東。
除了入股同程、藝龍外，在途牛上市之前，攜程與途牛達成協議，在途牛IPO完成時以發行價收購途牛價值1500萬美元的股份，交易完成後，攜程可以向途牛指派一名董事。此次協議的達成，讓攜程和途牛從競爭對手變成了“朋友”。
在搞定了同程、藝龍、途牛這些對手後，當時的市場上，還剩去哪兒是攜程的強勁對手。2015年8月，去哪兒遞交反壟斷文書，表示要和攜程血拼到底，但是10月份，梁建章會見了去哪兒大股東百度李彥宏，用攜程25%的股權置換去哪兒50%的股權（其中投票權為45%）。至此，雙方競爭告一段落。
以上就是梁建章重新迴歸攜程後對外部競爭對手的做法，通過一系列資本運作後，逐個擊破，將競爭對手收於麾下。
事業部、小事業部和創業單元
有言道，攘外必先安內。梁建章回歸後，著手調整內部組織架構，將原來金字塔式的組織結構調整為事業部制，更加扁平化。
梁建章對於此次組織架構的調整用“拆散攜程，再選出一批狼來”來形容。“拆散攜程”指的是將原有的金字塔結構的組織拆散，這種集中式的組織會導致決策運行效率低下，不利於市場作戰。“再選出一批狼來”指攜程將公司業務劃分為了住宿、交通、旅遊度假、商旅等事業部（Business Unit）,每個事業部BU下面劃分更小的SBU（Small Business Unit），如機票、火車票、團購等，除了SBU以外，還有更小的創業單元EU（Entrepreneurship Unit），鼓勵員工內部創業，而且每一個單元都有自己獨立的CEO，對整個單元的業務發展、營收等負責。
在攜程這套事業部架構中，最為核心的還是其激勵體系——創業單元EU未來可以在攜程內部估值“上市”。對於剛創立的EU，公司會給予一定的資源支持，員工可以掏錢入股，每半年估值一次，估值的方式透明公開，員工知道怎樣可以有效的提高估值，當估值達到一定值後，可以晉升為SBU，SBU可以晉升為BU。在員工收益方面，創業團隊除了正常的工資收入以外，還可以拿到自己項目的期權，未來內部上市後，可以套現。如果晉升到SBU，則可以搭配一定比例的攜程公司的期權或股票。當然，如果所在的單元做的不好，也會被別的單元吞併掉。
在各個BU相對獨立的情況，如何保證當出現跨部門，跨BU的問題出現時，大家能夠齊心協力去解決呢？攜程通過“委員會”機制在控制，在攜程內部，有產品委員會、營銷委員會、服務委員會、戰略委員會等各種委員會，委員可以投票表決，解決矛盾，保證攜程的最高利益和對外一致的形象。
通過這一套的機制的設計，幫助攜程可以快速靈活的應對市場變化，保持組織的創造力和活力。
經過一系列大刀闊斧的改革與重建，攜程達到了線上旅遊業無人可及的高度，開創了新的巔峰。
攜程真的已經獨霸線上旅遊業了嗎？面對飛豬、美團等行業新貴的挑戰與衝擊，現在的攜程是否已穩操勝券？我們的剖析從未停止，敬請期待……
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