明源雲聯合創始人、CEO姜海洋：HR要以自我迭代能力驅動企業革新

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明源雲作為國內領先的地產生態鏈智能商業服務商 ，十幾年來一直致力於讓地產生態鏈更智慧，為全國超過6000家房地產企業提供智能商業解決方案和管理系統，與90%以上的百強房企建立了長期深入的合作關係。

本次我們有幸邀請到論壇嘉賓—— 擁有20多年房地產企業管理精細化研究和信息化實踐經驗的明源雲聯合創始人、CEO姜海洋 ，為我們揭開明源雲成功背後的人才驅動秘籍。

01 前進路上的明源雲

明源雲 自1997年成立 以來，歷經22年時間，從一個區域型企業發展成為國內數一數二的地產生態鏈智能商業服務商，如今在智慧供應鏈、智慧經營、智慧營銷、智慧空間運營等方面，佔據絕對領導地位。回首明源雲過往的發展歷史，姜海洋將其分為三大業務發展階段。

（1）第一階段——創業起飛

1997年開始到2005年是明源雲的創業起步期，明源雲從區域型公司開始做起，開始著手搭建企業品牌，逐步向成規模的企業靠攏。此時， 明源雲的規模較小，品牌效應有限，如何吸引到優秀的人才 ，陪伴明源雲共成長，成為人力資源最大的挑戰。

在這個階段，明源雲 更看重人才的潛力及與明源共成長的發展意願 ，能力比學歷更重要。這種不拘一格招募人才的方式為明源雲引入了一大批有能力的優秀人才，並且奠定了往後明源雲開放、靈活的企業文化與工作氛圍。

（2）第二階段——轉型發展

2005年到2012年是明源雲轉型發展期，業務開始從原來的相對單一模式轉向更復雜全面的新模式，從原來的區域型公司發展為全國性的規模企業，服務的客戶也更加高端職業化。企業規模在不斷擴大，業務在急速發展的同時，組織和人才同樣需要升級。

在這個階段，明源雲從人才質量和管理模式上入手， 雙管齊下實現“人才和公司一起升級”。

第一， 對人才的選拔標準逐步提高 ，引入一些重量級的人才，推動人才轉型發展，關注人才的自我迭代能力；

第二，管理模式要進行改革，開始引入薪酬體系、績效體系、 實現更加精細化的管理 ，保證公司的可持續發展。

（3）第三階段——全面革新

從2013年至今，隨著互聯網時代的到來，“移動化”、“智能化”、“數字化”成為企業發展的主旋律。

明源雲的發展再次急速提升，並呈新舊業務並舉，多方位快速發展的模式。 此時的明源雲也感受到了不少的管理挑戰。

首先，業務形態變化快速複雜，企業的人才供給速度跟不上業務的發展速度， 加上互聯網創業潮帶來的人才挖獵嚴重，開始出現人才供給斷層的危機，容易出現 “小馬拉大車 ”的現象，原來沉澱了十幾年的管理體系也已經不再適用。

在種種挑戰下，明源雲果斷打破原有的管理體系，迎合時代發展的潮流， 引入更適合新生代力量發展的開放、靈活、自由的扁平化管理模式 ，搭建更成熟的人才梯隊，最大限度地激發組織活力。

回首這22年來的發展，我們也看到了明源雲人力資源管理逐步趨向精細化管理的過程，以人才為最強驅動力，驅動明源雲業務產品實現更快速的發展。

02 明源雲人才管理體系：

全面激發人才潛力

目前的明源雲，已經成為國內領先的地產生態鏈智能商業服務商，在國內多個區域分佈設置子公司，其中 有5大產品研發機構、4個直屬一線服務機構和29個聯營區域機構，企業員工將近5000人 。面對如此龐大的員工數量和分佈廣泛的區域子公司，明源雲在人力資源管理上的出色統籌能力開始顯現。

在組織層面上，通過相對成熟的HR體系，為組織的人才管理提供全局性的佈局與規劃，保障組織中人才管理制度的貫穿執行，同時關注核心作戰單元的勝任度、關鍵人才梯隊建設和組織激勵機制，育好人才，全面激發組織活力。

（1）關注核心作戰單元——合夥人團隊的勝任度

明源雲從2015年開始在企業內部推動實踐不同層級的合夥人機制，打造合夥人文化，在城市公司和各個事業部中都設置了合夥人團隊，每個合夥人團隊都是一個核心作戰單元。 緊抓核心單元，把控好每個核心單元的人員素質，以雙維結果衡量勝任度，以單元力量有力地驅動組織發展。

（2）看重關鍵人才的梯隊建設

對明源雲而言， 營銷人員和顧問是明源雲發展的前線力量，產品經理和開發人員則是決定公司產品競爭力的關鍵支柱 ，對於這幾類人才的選育管用及後備梯隊建設格外重視，也建立了關鍵的能力素質模型以更好地選拔人才，有針對性地培養人才。

例如，核心銷售人才必須是具備高成就導向的，人際EQ也是選拔銷售人才的前提條件，而對於顧問團隊，則需要持續的學習能力、結構化的思維、溝通能力、專業技能等。

（3）鷹系列培養體系

為更好地搭建企業管理人才梯隊，明源雲從11年前就開始著手於針對性的管理人才，在內部搭建鷹系列培養體系。 針對管理人後備、新任管理者和在任管理者三類不同的群體，開設了雛鷹計劃、翔鷹計劃和精鷹計劃等三項鷹系列培養工程

。

1）雛鷹計劃， 明源雲每年都會通過自主報名的方式選出一批優秀高潛質的人才，作為管理者後備力量，併為其開設為期一年的培養工程——雛鷹計劃，賦能其基本的領導力、團隊管理能力等，幫助其快速轉型成長為管理者。

2）翔鷹計劃， 則是明源雲針對每一年的新任管理者開設的培養項目，也是為期一年，從年初集訓到階段性交流輔導，再到最後年末畢營評估，用好線上線下的各種資源，幫助新任管理者實現思維轉型，提升組織管理能力。

3）精鷹計劃， 在培養新人的同時，在任管理者的培養和提升也是必不可少的。在精鷹計劃中，通過工作坊的形式為在任管理者提供針對性的培養課程，幫助其打開發展瓶頸，更好地為人才升值賦能。

（4）良好的組織激勵機制

明源雲認為一定的激勵機制可以幫助發掘人才潛能。明源雲

從總部、區域、事業部三個層級、從上到下推動合夥奮鬥機制 ，全面激發組織活力。

03 明源雲的組織氛圍： 用90後管理90後

互聯網時代的衝擊對企業的革新能力帶來了很大的要求和挑戰，一成不變的管理模式已經開始僵化，無法順應時代的發展要求。在這種時代背景下，明源雲很早就開始 吸納開放、寬鬆的管理模式 ，在組織內營造輕鬆的職場人際氛圍。

公司從上到下、從形式到實質都非常平等，創始人與員工一起辦公，公司還推動季度 透明的企業文化 ，員工在同事吧匿名錶達自己的任何意見和建議，另外，還定期舉辦多種年輕化、開放的創新活動以激發組織活力。

其中典型的如研發團隊每年一度的黑客馬拉松、顧問體系的年度PK大賽已經持續多年，成為公司不同主題的年度嘉年華，這種扁平化的管理模式迅速吸引了大批新生代力量的加入。

明源雲 對優秀人才充分放權，讓90後的骨幹參與到管理當中 。用90後管理90後，以這個群體的視角去規劃。這種對年輕力量的重視、對創新的鼓勵體現在公司的方方面面，也難怪今天的明源雲能夠成為行業中的翹楚。

04 明源雲HR團隊：以自我迭代能力驅動企業革新

明源雲的成功很大程度上得益於其勇於順應時代發展的組織革新，以及對關鍵人才力量的重視與培養。在總結過往經驗的基礎上，展望未來的時代發展趨勢，明源雲認為優秀的企業人力資源，應該做到以下三點。

第一，擁有對時代發展趨勢的敏銳嗅覺 ，能夠根據時代背景，進行組織機制的設計與優化，賦能組織和人才的轉型發展，以此承接業務發展。

第二，搭建成熟的人才供應鏈體系 ，保證人才的無時差供給，為企業保持持續的輸血能力。

第三，HR自身要有自我迭代能力 ，才能支撐起組織革新，促進組織機制升級與持續迭代。

誠如明源雲所堅持的， 以HR的自我迭代能力驅動企業革新，以人才力量驅動企業成長 ，企業的發展歸根結底還是人才的發展。

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